SMART原则及其案例.docx
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SMART原则及其案例
SMART 原则及其案例
SMART 原则：
（Specific 具体、Measurable 可度量、
Attainable 可实现、Relevant 现实性、Time-based 时限性）
SMART 原则是目标管理中的一种方法。
目标管理的任
务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更
好的工作绩效。
SMART 原则便是在工作目标设定中时候
TOP CLASS 的目标管理法则。
SMART 五大原则解析
SMART 原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行
为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很
多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，
或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：
目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就
很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：
减少
客户投诉，过去客户投诉率是 4%，现在把它减低到 2%或者
1.5%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的
服务流程，也是增强客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户
意识”到底指哪一块？
不明确就没有办法评判、衡量。
所以
建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速
度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也
可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、
完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门
或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程
度。
SMART 原则明确性相关案例：
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。
什
么是优质服务？
很模糊。
要具体点，比如保证对紧急情况，
正常工作时间内 4 小时响应。
那么什么算紧急情况，又要
具体定义：
比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
SMART 原则二 M（Measurable）——衡量性
“
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应
该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标
是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？
”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对
团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定
量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量，
有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进
一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？
是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏
都叫“进一步”？
改进一下：
准确地说，在什么时间完成对所有老员工
关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评
分在 85 分以上，低于 85 分就认为效果不理想，高于 85 分
就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量。
实施要求：
目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能
量化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、
清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概
念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先
从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个
方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细
化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能
衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化
使目标可衡量。
SMART 原则衡量性相关案例：
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人
员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做
到。
而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如
R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很
多量化的方式。
行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。
比如对前
台的要求：
要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
那么解决方法是：
接听速度是有要求的，通常理解为
“三声起接”。
就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就
要接起来。
不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太
久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎
么样才算礼貌专业呢？
有些员工反映，前台接待不够礼貌，
有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是
前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？
前台有时候非常忙，
她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又
来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了
几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者
在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不
是做完手上的事才处理下一件。
这才叫专业。
又比如什么
叫礼貌？
应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用
“喂”来接听，早上要报：
早上好，某某公司；下午要报下午
好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听
好电话了，到底接待来访了没有。
SMART 原则三 A（Attainable）——可实现性
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用
一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所
制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行
为上的抗拒：
我可以接受，但是否完成这个目标，有没有
最终的把握，这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成
不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：
你看我早
就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，
他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。
今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们
主张的个性张扬的程度都远远超出从前。
因此，领导者应
该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整
体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没
点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，
使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工
作内容饱满，也要具有可达性。
可以制定出跳起来“摘桃”的
目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART 原则可实现性相关案例：
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年
内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是
没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就
有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是
意义所在。
SMART 原则四 R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者
相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，
不能跑题。
比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的
时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质
量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目
标直接相关。
若你让她去学习 6sigma，就比较跑题了，因
为前台学习 6sigma 这一目标与提高前台工作水准这一目标
相关度很低。
SMART 原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，
我将在 2012 年 6 月 25 日之前完成某事。
6 月 25 日就是一
个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，
或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程
度不同，上司着急，但下面不知道。
到头来上司可以暴跳
如雷，而下属觉得委屈。
这种没有明确的时间限定的方式
也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作
热情。
实施要求：
目标设置要具有时间限制，根据工作任务
的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要
求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化
情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作
计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
SMART 原则衡量性相关案例：
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达
到四级。
你平时问他，有没有在学呀？
他说一直在学。
然
后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。
一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考
试。
要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，
都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也
是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计
划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
SMART 原则案例 I SMART 原则案例分析（宝强的成功）
一、S——目标明确
王宝强成功后做了很多访谈节目，讲得最多的故事是
他“去少林寺学习拍电影”。
那时候他以为那个寺庙就是学习
拍电影的地方。
没有学到表演艺术，倒是习得了一些武术
基础功夫。
他到现在还是把拍武侠片当成自己的重要理想。
这个过程很有传奇色彩，这些传奇里有一个贯穿始终的线
索：
不放弃。
他出生于 1984 年，8 岁时看了电影《少林寺》，就立志
做电影演员。
我估计真实的情况是他看了很多武侠电视剧，
王宝强这里记忆有误，因为 1992 年的乡村，几乎没有电影
可看。
但是那个时代，无数乡村少年怀揣着武侠梦想去了
少林寺，倒是真的。
直到今天，少林寺山门外，十几里公
路的旁边，错落有致排列着无数的“武术学校”，真的假的大
的小的，坐在车上，看见孩子们在院子里“黑哈”练武时，说
不出的滋味。
在无数与少林寺结下缘份的少年里边，能够
成为公众人物的，王宝强可以说是唯一的。
我去少林寺访
问的时候，那里的小和尚的理想就是出来当武术教练、民
间表演、保安，最理想的是给大款当保镖。
当王宝强以影
视明星横空出世、红遍全国的时候，这震撼效果是可想而
知的。
估计除了北影厂门口的人多了，去少林寺学武术的
孩子也会有所增加。
有梦想的人很多，但是能够把一个梦做十几年的人就
少了。
王宝强属于目标明确，又比较固执意念的人。
二、R——进入圈子
给王宝强的电影明星梦想带来实质性进展的事件，是
在电影《盲井》演上了角色。
演的是一个乡下初中生，到
矿山寻找已经被人暗算了的父亲。
这电影是 2003 年拍的，
19 岁的王宝强完全是本色表演。
这部电影在国外获了大奖，
国内属于“禁片”，给观众留下来足够大的想象空间。
王宝强
成名后频繁提起这部获奖电影，才慢慢地为人所知。
接下
来是《天下无贼》里的那个傻根，让王宝强体会了真正的
电影演员的滋味。
导演冯小刚是擅长拍“叫座”的电影的，这
部电影成为当年度的票房冠军，王宝强的本色表演让他成
了天下皆知的“傻根”。
这部电影带给王宝强的不仅仅知名度，
更重要是进入了中国电影圈子的核心地带，结识了不少大
腕明星，甚至以自己的朴素真诚单纯善良，得到了徐帆的
赏识和推荐，使他在下一个机会来临时，水到渠成成了
《士兵突击》的男一号。
王宝强在艺术人生节目现场，给
“徐老师”鞠了一躬，表达知遇之恩，是发自肺腑的，朴素的，
真诚的，他的眼神里是纯净的感激。
进入圈子，靠近目标，是成功学的关键环节。
毕竟世
界很大，个人很渺小，人生很短暂，漫无目标的“闯荡”是不
可能成功的，靠近目标，在目标所在的地带活动，成功的
概率就大大提高了。
喜欢影视剧的表演，就来到电影制片
厂，就撞进了影视圈，这些东西看似偶然，其实都是王宝
强走上成功的必由之路。
得到“贵人”的提拔相当重要，而王
宝强的“贵人”不在田间地头，就在影视圈子里。
冯小刚是王
宝强的“贵人”，但是如果王宝强不进入冯小刚的视野，不出
现在等待机会的人群里，再大的导演也无法发现这个人才。
生活中的很多怀才不遇，就是因为你所在的圈子与伯乐的
圈子没有交集，大家没有相见的机会。
A——设定具有挑战性的目标
在信息时代，做成了事情和如何表述自己“做成了事情”
是一门大学问。
对自己做成了事情的生动表述可以让成功
快速增殖，把成功推向更大的成功。
在信息的滚雪球般传
播过程中，被无限放大和丰富是不可避免的，这样的案例
非常多，一段时间之后效果彻底淹没了原始素材的事情也
不罕见。
有意无意地打“少林寺”的“牌”是王宝强的高明之处，不
管是得了高人指点，还是无师自通，他的确很善于自我营
销。
在庞大的尚武乡村少年的庞大人群里，只有这一个人
混出来了，这个人是王宝强；这个从蜚声中外的“少林寺”里
出来的小伙子，身上蒙上了传奇和神秘的色彩。
他不具体
说是哪所武术学校，只说“去少林寺学武术”，就是在借用
“少林寺”三个字的品牌光芒。
王宝强的成功演绎的是一个古老的丑小鸭变天鹅的传
奇，日子越平凡，越渴望这样的戏剧性，这是人类的通性。
关于成功，我们有无数智慧箴言。
有努力就会有成功。
吃
得苦中苦，方为人上人。
一份耕耘，一分收获，没有人会
“
“““
轻轻松松成功……当这些格言警句真的以一个鲜活的案例出
现在乏味平庸的生活中的时候，我们的兴奋和满足是难以
言表的。
在少林寺学了６年武术”，14 岁来到北京，成了“北
漂”，十个人合租了北沙滩的一间平房，白天就到北京电影
制片厂的门口等待做群众演员的机会。
等到了挣个盒饭吃，
还有一二十块钱的报酬，等不上就饿肚子，实在不行了就
去建筑工地扔砖。
这里有几个关键词，都是现在的“热词”：
“北漂”、电影厂”、群众演员”、农民工”。
这一段混乱的尴尬
的日子可能会成为王宝强继续挖掘的宝库，这里有偶然和
必然，有梦想和幻灭，有丑小鸭变天鹅的神奇，也有小人
物苦苦挣扎一朝成名的奇迹。
王宝强的悲惨过去，正在描
述的过程中被“诗化”，这是王宝强、大众传媒和每一个受众
共同努力的结果——我们这些普通粉丝也为这一起造星运
动作了贡献呢。
SMART 原则在绩效管理中的启示
”
温家宝总理指出:
“审计机关要进一步加快管理创新，加
强自身建设，努力造就一支政治过硬、业务精湛、清正廉
洁的审计队伍，切实提高审计的公信力和执行力。
在审计管
理工作中，建立审计干部个人绩效目标管理制度，有利于
提高审计工作质量和提升审计成果水平。
科学地建立审计干部个人绩效目标管理机制，目标的
制定是首要环节，同时要把握好目标的落实与调整环节。
在绩效管理中，制定目标有一个“黄金准则”——SMART 原
则。
SMART 是英文五个单词的第一个字母的汇总。
建立审
计干部个人绩效目标管理制度，如果能借鉴 SMART 原则，
将进一步促进审计管理水平的提高。
SMART 原则之“S”（Specific）——明确性:
审计干部个人绩
效管理目标可以采取分层级制定方式。
以审计署驻地方特派办为例（以下举例如无特殊说明，
均以特派办为例），首先制定体现特派办年度工作总体任务
的单位工作总体绩效目标，再按职级由上至下分解形成责
任到人的绩效管理目标，分别由特派员与其他办领导、主
管办领导（副特派员）与处室负责人、处室负责人与处内其他
干部等分层级层层制定个人绩效管理目标。
个人绩效管理
目标一般以年度为单位，要综合考虑干部个人的岗位、职
责、能力、特长等，有针对性地确定。
由此，可以将一个
单位大的绩效管理目标分解为每个人都明确的小目标。
目标制定后，主管领导对下级干部个人绩效目标任务
的完成情况进行登记、并跟踪督导，直至实现目标。
为确
保目标的实现，要制定一套绩效目标考核办法，年终根据
目标完成情况进行考核量化打分，完成效果可以由熟悉干
部的同事、主管领导以及工作对象，如审计业务干部常接
触的被审计单位人员评价，综合岗位干部由常接触的其他
处室人员等综合评判。
建立绩效目标奖惩制度，将绩效目
标的完成情况作为评先评优的一项重要标准，对于不能按
规定完成绩效目标的人员，追究相应责任。
同时，可以将
绩效目标考核情况作为干部年度考核、选拔任用的主要依
据。
SMART 原则之“M”（Measurable）——衡量性:
审计干部
个人绩效管理目标的内容应尽量量化，并将提高个人素质
纳入绩效管理目标。
审计干部个人绩效管理目标，应主要体现在干部的学
习、工作、作风等方面，围绕这些方面将目标内容量化，
使绩效管理目标的完成标准可以衡量，从而有利于对目标
完成情况进行考核与评判。
同时，可将提高审计干部个人
能力纳入绩效管理目标，从而更好地将审计干部个人发展
与审计事业的发展统一起来，鼓励干部在审计工作中实现
个人价值。
例如对于办、处两级领导的目标可分为两个部
分，一是针对个人能力与素质提高的部分，设定年内参加
培训类型、培训后达成的目标、通过某项考试、或者是达
到某种大家认可的程度。
二是其主管部门要完成什么工作，
达到什么程度。
对于一般干部的目标也可以分为两个部分，
一是针对个人能力与素质提高的部分，二是按其岗位职责
设定应完成什么工作，达到什么标准。
SMART 原则之“A”（Acceptable）——可接受性:
制定审计
干部个人绩效管理目标的过程应突出“以人为本”，可采取
“由下至上，有效沟通，协商一致，共同制定”的方法。
“由下至上”是指个人绩效管理目标采取由下至上的提出
方式，而不是由上至下。
例如制定一般干部绩效管理目标，
可以先由一般干部根据个人工作岗位职责、能力素质、兴
趣特长，向处室负责人提出绩效目标草稿，再由处室负责
人统筹考虑总体目标需求，在草稿基础上提出修改意见，
与干部本人进行有效沟通，达成一致后，再共同制定。
这
样制定出来的管理目标，更容易被执行人所接受，执行起
来事半功倍。
主管领导同时应注重开发干部的个人能力，
对干部进行激励和有意加压，刺激干部挑战新的绩效目标，
达到激发潜力、提高能力的目的，使其掌握完成较高层次
绩效目标的本领。
SMART 原则之“R”（Realistic）——实际性:
对于审计干部
个人绩效管理目标可通过“回头看”进行定期总结和调整。
对审计干部个人绩效管理目标及时进行总结和调整十
分必要。
可通过“回头看”查找目标实现过程中出现的问题，
分析原因、总结经验、区分类别，有针对性地制定措施，
调整绩效目标。
在运行机制方面，可相应制定绩效目标总结汇报制以
及计划总结系统的实施，定期听取干部汇报绩效目标完成
情况，组织相关人员督察核实。
建立绩效目标评议制，定
期组织开展民主评议活动，并就绩效目标完成情况进行反
馈，使干部进一步掌握目标完成效果。
建立绩效目标交流
制，通过与干部沟通交流、召开民主生活会等方式及时查
找干部个人绩效目标完成过程中存在的不足，帮助干部制
定整改措施，加快完成目标任务。
SMART 原则之“T”（Timed）——时限性:
制定审计干部个
人绩效管理目标要有明确的时间限制。
没有明确时间限定的考核方式一方面会导致不公正，
另一方面也会伤害工作关系以及下属的工作热情。
制定审
计干部个人绩效管理目标也要有明确的时间限制，、为每一
个目标设定一个完成时间，由此促使工作有序，考核有据。
同时，可建立干部绩效目标进度公示制，定期对干部完成
目标任务进度情况进行公示，使个人保持完成绩效目标任
务的紧迫感。
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