教材变动第四章战略性人力资源管理第二节战略性人力资源管理的具体内容二.docx

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教材变动第四章战略性人力资源管理第二节战略性人力资源管理的具体内容二

（四）人力资源战略与人力资源管理实践选择

总的来说组织需要在以下六个主要的人力资源管理职能领域作出自己的战略选择（见表2-1）。

1、职位分析与职位设计

职位分析

它是获取关于职位的各种详细信息的过程。

职位设计

它是要决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位。

职位设计的方式与组织战略之间存在着紧密的联系。

职位描述异同

（1）一个职位中包括范围非常狭窄的某些工作任务：

这些任务中的大多数都非常简单，完成这些任务所要求的技能范围也非常有限。

在这种情况下，通过职位分析获得的职位描述文件往往必须具体和细致，工作范围界定得很清楚。

（2）一个职位中包含的工作任务范围比较大、内容比较复杂，同时要求完成这些任务的人必须具有多种技能。

在这种情况下，职位描述往往相对比较宽泛，职位的工作范围也不是那么绝对。

工作任务范围较大的职位设计方式则一直是与创新活动联系在一起的。

（3）随着全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。

2.员工招募与甄选

员工招募与甄选概念

（1）招募是指企业为了完成潜在的员工雇佣任务而对求职者进行搜索的过程。

（2）甄选是指企业试图确认求职者是否具有某些特定的知识、技能、能力以及性格特征，从而能够帮助企业达成目标的过程。

采取不同战略的企业所需要的员工类型和员工数量也是不同的

（1）当一个组织中存在职位空缺时，既可以采取首先寻找内部人员填补的策略，也可以采取直接进行外部招募的策略。

（2）在进行外部招募时，既可以要求求职者必须具各承担某一特定职位上的工作所需要的特定的知识、技能和经验，也可以只是对求职者的一般素质和基本能力作出要求，不要求求职者必须具备马上就能够运用的某一特定职位所需要的专门技能和经验。

（3）在进行员工招募、甄选以及配置时，既可以期望员工按照某一狭窄的职业发展道路发展，也可以为他们提供广阔的发展空间。

3．培训与开发

培训

（1）培训是指为了方便员工学习与工作有关的知识、技能以及行为而开展的一系列有计划的活动。

（2）培训的侧重点在于满足当前的工作需要。

开发

（1）开发活动则是力图帮助员工获得相应的知识、技能和行为，以应对可能来自现有的各种工作，也可能来自目前尚不存在但在未来可能会出现的新工作的挑战。

（2）开发更多地侧重点在于未来。

不同战略对培训与开发的要求不同

（1）有些战略要求组织的培训工作主要针对员工当前的职位要求来开展，不主张员工接受内容比较宽泛的培训；

（2）有些战略则要求对员工的团队工作能力进行培训，以教会他们如何在团队中处理各种矛盾和冲突，而不仅仅是培训员工个人的能力。

（3）一个组织如果特别强调产品质量，并且在执行全面质量管理计划，那么这些计划就会要求必须对全体员工进行广泛的培训，使他们掌握全面质量管理的理念、方法以及其他一些质量保证方面的技能。

【例题】培训与开发的侧重点不同，开发的侧重点在于（）。

A.过去

B.当下

C.未来

D.提升

【答案】C

【解析】培训的侧重点在于满足当前的工作需要；开发更多地侧重点在于未来。

4．绩效管理

绩效管理

绩效管理是一种确保每一位员工的工作活动及其结果都与组织的目标保持一致的手段。

它要求必须明确指出，哪些活动和结果能够使组织成功实施其战略。

稳定型组织下的绩效管理

在对员工进行绩效评价时，往往更为重视员工的行为和工作的过程。

这是因为在这样的组织中，什么样的工作行为和工作过程会导致什么样的工作结果往往相对清晰的，作为考核者的管理者工作任务的完成方式也是非常清楚的。

扩张型组织下的绩效管理

在对员工尤其是对管理人员进行绩效评价时，往往更为重视定量的结果性绩效指标。

这是因为在这种情况下，高层管理者对于下级管理人员应当如何完成底工作并不是非常清楚，他们自己可能也不太明白到底哪些行为会导致较高的工作绩效，或者说他们的下属在工作的过程中会受到很多难以辨别的因素的干扰，要想对完成工作的过程进行考核是比较困难的。

其他

（1）在有些战略下，绩效考核或评价的重点应该放在团队或部门绩效上；在另一些战略下，考核的重点则是个人绩效，而不是集体绩效。

（2）从绩效管理的目的来看，有些绩效管理实践重在考核结果的运用，尤其是与薪酬福利的挂钩，另外一些绩效管理实践则重在对员工进行开发，以帮助他们改善自己的未来绩效。

5．薪酬福利

薪酬系统扮演的角色

薪酬系统在战略执行方面扮演着非常重要的角色：

（1）一方面，支付比竞争对手更高水平的薪酬福利的做法，通常能够确保组合吸引和留住高质量的员工，但是这种做法却会对组织的总体人工成本产生不利的影响。

（2）另一方面，通过把薪资与绩效紧密挂钩的做法，一个组织可以诱导员工去完成某些特定的活动以及达到特定的绩效水平。

不同战略的组织所需要的相应薪酬福利系统

（1）低成本与竞争对手竞争的组织：

就会严格控制薪酬成本的开支，不会轻易支付高于市场水平的薪酬。

（2）处在成长阶段的高科技组织所采用的薪酬系统往往具有这样的特点：

奖励性的薪资所占比重非常大，而固定薪资和福利在薪酬总额中所占的比重却很小。

（3）处于成熟期的组织（其中既有高科技企业，又有传统企业）中：

薪酬系统往往只是将薪酬总额中很小比例的部分分配给奖励性薪资，同时，福利部分所占的比重会很高。

6．劳资关系与员工关系

（1）寻求通过塑造良好的员工关系来处理组织和员工之间的关系。

也就是说，绕开工会这个中介，通过组织和员工之间的直接对话、沟通、以及协商，尤其是广泛的员工参与，管理和协调双方之间的关系。

（2）在处理组织和员工之间的关系时，组织既可以把员工看成是需要对其进行投资的财富，也可以将他们看成是必须实现成本最小化的费用支付项目。

（3）组织还必须决定：

可以让员工参与多少决策，同时他们应当参与多少决策；员工应当拥有什么样的权利；组织对员工又应当承担什么样的责任。

【例题】组织需要在（）的人力资源管理职能领域作出自己的战略选择。

A.员工招募与甄选

B.培训与开发

C.绩效管理

D.人力资源资源信息化

E.职位分析与职位设计

【答案】ABCE

【解析】总的来说，组织需要在以下6个主要的人力资源管理职能领域作出自己的战略选择。

即：

职位分析与职位设计、员工招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳资关系与员工关系。

二、高绩效工作系统与人才管理★

（一）高绩效工作系统

概述

高绩效工作系统（High–Perform-anceWorksystem，HPWS）在20世纪90年代开始盛行。

早期的高绩效工资系统研究主要集中在制造业领域，后来，高绩效管理系统的研究也扩展到服务业等其他领域。

高绩效工作系统的两种定义

1.第一种定义：

直接将高绩效工作系统界定为能够提升组织有效性,从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。

著名的战略性人力资源管理研究者马克·休斯里德指出：

高绩效工作系统就是旨在通过改进员工队伍的胜任素质、工作态度、工作动机来提升员工个人及组织绩效结果的各自相对独立但存在相互联系的一整套人力资源管理实践,其中包括综合性的招募和甄选程序、激励性薪酬、绩效管理系统、广泛的员工参与和培训等。

这种对高绩效工作系统的定义比较常见,也是从这一概念出现时就采用的定义。

2.第二种定义：

更多地关注如何通过使组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来达成组织绩效。

一种典型的此类定义就是:

“所谓高绩效工作系统,就是指在实现组织目标的过程中,能够确保组织充分利用各种资源,抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合。

”这种定义强调了,组织想要作为一个绩效工作系统运行,就必须保证组织中的各种要素能够在一个顺畅运转的整体中与其他要素实现良好的匹配。

高绩效工作系统两种定义的关系

1.两者的核心理念都是相同的，即组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。

2.两种定义并无本质的区别，都强调了组织的人力资源管理职能在帮助组织成为高绩效组织以及赢得竞争优势方面所具有的重要地位。

高绩效工作组织的重要特征★

如多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。

这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容。

高绩效工作系统与员工队伍

1．高绩效工作系统研究越来越强调，作为一个整体的招募、甄选、培训及其他人力资源管理实践就是要努力塑造一支训练有素的高度授权、自我激励以及具有灵活适应性的员工队伍。

这与员工队伍所发生的一个重要变化即知识型员工的出现有很大关系。

2.所谓学习型组织，就是指组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。

从根本上说，在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。

3.学习型组织的关键特征★

第一，致力于持续学习

第二，知识共享

第三，普遍采用批判性和系统性的思维方式

第四，具有一种学习文化

第五，重视员工

【例题】高绩效工作组织的重要特征包括（）。

A.多技能工作团队

B.得到授权的一线员工

C.对质量和客户满意度的承诺

D.劳资合作

E.职位分析与职位设计

【答案】ABCD

【解析】高绩效工作组织的重要特征包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。

这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容。

（二）人才管理

1.人才管理的内涵

定义

（1）第一种定义：

所谓人才管理，就是指企业为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的有计划的战略性措施。

（2）第二种定义：

人才管理是一种更具整体性和延伸性的人力资源规划，其目的在于通过综合运用各种人力资源干预手段来强化组织能力，同时推动组织战略经营重点的达成。

总的来说，人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。

人才管理的关键成功要素和作用★

（1）两个关键成功要素：

美国联邦政府人事管理署（OPM）也指出，人才管理的两个关键成功要素是人才招募和人才保留。

（2）作用：

就在于确保联邦政府各个机构能在正确的时间、正确的地点获得拥有正确技能的人。

人才管理与传统的人力资源管理的显著区别

（1）它要求组织在人才获取和保留方面必须具有明显的前膽性、主动性和灵活性，能够针对外部环境变化做出更为快速的反；

（2）它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原则，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝链接，以确保组织通过吸引、保留并有效使用各类人才来实现组织战略的意图。

人才的两个重要特点

总的来说，作为人才管理对象的人才具有以下两个方面的重要特点：

第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。

（1）我国在2010年发布的《国家中长期人才发展规划纲要（2010一2020年）》中是这样定义的：

“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

人才是我国经济社会发展的第一资源。

（2）比较普遍的一种观点是，人才管理的对象应当是那些具有较高的当前价值或潜在价值的员工，尤其是会对组织的成功产生重要影响的关键岗位的填补者。

换言之，对人才进行评价的重点在于绩效和潜力两个方面，绩效关注的是过去和现在，而潜力关心的则是未来。

（3）英国人力资源管理协会就指出，人才指的是那些能够为组织绩效带来特殊贡献或具有特殊价值的人，其中既包括能够在当前做出特殊贡献的人，又包括那些因展示出很高潜质从而能在长期为组织作出贡献的人。

（4）美国联邦政府人事管理署（OPM也认为，人才管理的核心是管理那些对组织使命达成具有重要作用的职位