竞争策略之柯达V富士.docx
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竞争策略之柯达V富士
竞争策略之柯达V富士
一、柯达与富士的背景
当前世界胶卷可以说是二分天下,在世界消费市场都占有可观市场份额的是美
国的柯达和日本的富士胶卷,柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要
竞争状况,也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。
1、伊士曼柯达公司（以下简称柯达由发明家乔治·伊士曼始创于1880年,总部位
于美国纽约州罗切斯特市。
柯达在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领
先地位,一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆,交流重要信息以及享受娱乐时光
。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一,这个行业的市场价值达3850亿美元,包
括设备（如数码相机和掌上电脑、基础设施（如在线网络和影像冲印系统以及服务和
媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸,柯达利用先进的技术、广阔的市
场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务,以满
足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
公司2002年的全球营业额达128亿美元,其中一半以上来自美国以外的市场。
柯
达全球员工总数为70000人,其中39000人在美国,公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西
、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地,向全世界几乎每一个国家销售种类众
多的影像产品。
二、富士简介
富士胶片株式会社（以下简称富士自1934年创建以来,时刻关注不断发展变化的
时代,一直以“先人一步行”的理念开展具有独创性的技术开发,构筑生产系统以及市
场的开发经营,以照相和影像系统为首,在制版印刷、医疗图像诊断、涂而技术、高机
能材料技术等为核心技术,将世界上最受信赖的企业作为发展方向,开发、制造和销
售着高可靠性和高质量的各类产品。
2004年3月合并报表的销售额为25603亿日元,员工72624名,在世界各地拥有293
个集团公司,在《财富》杂志全球500强企业排名上由2003年的223名升至214名。
就如
谈百事可乐不得不谈可口可乐,柯达与富士这对老冤家的竞争故事精彩而又漫长。
三、投之以“李”,报之以“桃”
1、侧翼攻击
早在100多年前,柯达以其容易使用的照相机、高质量的胶卷和巨大的利润而闻
名于世。
但在10年前,柯达的销售平平且利润下降。
柯达遭到更有创造精神的日本公
司的攻击,其中最强劲的对手就是富士。
它们导入和改进了35毫米的照相机、摄像机
和只用一小时就可完成的快速冲洗胶卷工作室。
没过多久,富士就向柯达的主要产品
——彩色胶卷发起了猛烈的进攻。
2、正面攻击
当富士进入美国胶卷市场时,它供应高质量彩卷并比柯达低10%的价格,并且还
打击柯达的高速胶卷市场。
在1984年第23届洛杉矶奥运会前夕,正当柯达公司与奥运
会筹备人员为赞助讨价还价时,富士主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由40
0万美元提高至700万美元,取得奥运会指定胶卷,出尽了风头,销售量也激增,给柯达以
重创。
当时,富士在美国彩卷市场占超过8%的市场份额,它宣布其目标是要赢得15%
的市场份额,富士
的销售额每年的增加率为20%——大大快于总市场增长速度。
3、阵地防御
面临竞争,柯达的做法是:
以眼还眼,以牙还牙,柯达激烈地反击以保护其在美国
的胶卷份额。
它针对富士的低价,向对手学习,进行了一系列的产品改进。
在柯达公司
制造部总经理威廉·F福布尔的办公室里,挂着一幅白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大
幅照片。
福布尔说:
“它不断提醒我要注意竞争。
”在柯达公司的实验室里,研究人员有
条不紊地对富士胶卷进行分析。
一位研究员说:
“这叫做照搬术,富士怎样改进,我们就
如法炮制。
我们对富士着了迷。
”多年来,富士公司销售的胶卷色彩鲜艳,柯达公司的
研究人员当初认为它的色彩失真,但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷,于是柯达推出“
VR—
G”系列胶卷,其色彩与富士胶卷同样鲜艳。
柯达公司在广告和促销费用上也大大超
过富士,比例为20:
1。
柯达成功地捍卫了它在美国市场的地位,富士没有能够拉走更多
的消费者。
在20世纪90年代早期,柯达公司在美国的市场份额稳定在极高的80%。
4、反击防御
柯达没有因此停止脚步。
洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道,还治其人
之身,入对方的虎穴一搏。
1984年8月,柯达企划主管西格先生飞越东京,研究如何在这
块“拍照乐土”与富士争霸。
当时,日本摄影软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯
达只有10%的市场份额。
其症结在于柯达虽在日本做了四年生意,但从无长期经营规
划。
公司在日本既无直接销售网,也无生产据点,更无驻地经理,在东京的25们职员,完
全信赖各地的经销商。
经过周密的计划,西格开始出击。
1984年,柯达花了5亿美元在
东京建立了独立的分公司（柯达日本公司的总部,并且在名古屋附近建立了一个新技
术中心和日本的研究设施,买下了日本分销商并组成了它自己的日本营销和销售队
伍,将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。
结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6
倍,1990年销售额达到13亿美元。
与此同时,富士在日本国内的销售额开始下降,以至
富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京,以抵挡柯达的袭击。
柯达
在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式,让柯达在日本成为与富
士一样的“日本公司”,而不是一家在日本的外国公司。
不仅如此,柯达还大量增加在日本的促销和公共宣传活动。
柯达为了与富士竞争
在广告上投入了大量金钱。
在富士准备投入大量资金促进海外销售时,柯达投入3倍
于富士的资金用于在日本的广告。
柯达不惜重金在日本众多大城市中设置了价值10
0万美元的当时日本最高的巨型路标。
不仅如此,柯达还出资赞助参加1988年汉城奥
运会的日本代表团,以报1984年蒙羞之仇。
同时,柯达还早早支付800万美元,以获准使
用奥运会五环标志,来击退富士向印度、中国这些迅速扩大的市场的进攻。
为彻底打
败富士,柯达花费100万美元特地购置了一艘飞艇,装饰上醒目的柯达标志,在日本城
市上空整整飞行了3年,还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋,致使日本舆
论纷纷指责富士丢了日本人的脸。
为挽回影响,富士不得不付出2倍于柯达的代价,专
门从欧洲调回富士的飞艇,在东京上空作了2个月的飞行。
柯达日本公司现在主办各
种活动,从日本电视谈话节目到相扑表演等等。
5、柯达反击战的效果
柯达在直接向日本市场进攻中获得了好处。
首先,日本市场提供了巨大的销售与
利润机会,它的胶卷与照相纸市场仅次于美国;其次,今天新照相技术的原产地在日本
日本帮助柯达获得了最新的发展;第三,在日本的独资与合资企业帮助柯达了解了日
本的制造工艺,并为它在美国和世界其他市场获得了产品。
柯达进攻日本市场收获的
一个更重要的好处是:
富士必须在日本国内投入巨大的资源才能防御柯达在日本的
进攻,从而导致它在美国向柯达
进攻的资源就减少了。
四、98协议,柯达一锤定音
富士胶卷是率先打进中国市场的外资感光材料企业,凭借过硬的质量和抢先一
步适应中国文化的优势,富士占据民中国感光材料48%的市场份额,连老对手柯达也
怵它三分。
如此遥遥领先的富士却从1998年开始屡遭重挫,从此葬送了大好河山,究
其根本原因要从“98协议”的那场博弈说起。
1、“98协议”背景
由于国外产品大举进入,市场大半落入他人之手,仅富士胶卷就占据中国胶片市
场的半壁江山,国内感光材料企业举步艰难,负债和亏损累计近百亿元,感光业性命堪
忧。
此时中央政府的态度是:
如果要合资,就对全行业合资。
但此时富士似乎无意接下
这么大的烂摊子,甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面的有关人员时
竟遭到拒绝。
而柯达却抓住了这个难得的机遇,以企业对政府的方式完成了对整个中
国感光材料行业的合作,从而获得了竞争的绝对优势。
富士与送上门的大生意擦肩而过,说明当时富士对中国市场的成长潜力和速度
缺乏足够的信心,因而低估了这笔生意的价值。
更糟糕的是,富士甚至没有为此进行
过任何公关活动,以缓解和消除因拒绝中国官方意图而造成的一些看法和隔阂。
2、“98协议”柯达一枝独秀
经过四年,柯达在跟国家有关部门进行了多轮谈判后,最终达成“98协议”,其主要
内容是:
柯达与7家感光材料中的6家进行合资合作（乐凯除外,共投资12亿美元,中方
则承诺在协议签订的3年时间内（2001年底之前不批准另外一家外资企业进入中国的
感光材料行业。
柯达越过关税壁垒,实现了本土化的生产和销售,与国内的生产厂家展开面对面
的竞争。
“98协议”有效阻止了此前风靡一时的日本富士胶卷。
“技术的富士”不但发
挥不了在影像方面的技术力量,高额的关税也压制了其在中国市场的野心。
1998年中
国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的全国市场品牌竞争力调查结果显示,
柯达在本年度第一次超过富士成为消费者的首选品牌。
这份排他性协议到期的时候,柯达在自由竞争中保持和扩大领先优势的能力比
以往任何时候都更为明显。
待至2002年,富士在中国市场重见天日时,柯达在中国胶
卷市场的占有率已攀升至60%,富士则跌落至20%,中国柯达中国全球第二大市场。
与
此同时,柯达在中国的加盟店数量已达7000家,甚至超过中国邮政,而1993年,柯达的店
面仅有300家,当时富士店的数量是柯达的10倍,9年锐减1/3。
五、低价倾销,富士捅到马蜂窝
富士失意于98协议后,不仅没有采取措施扭转乾坤,反而一错再错下去。
1、富士拒签联合承诺
2001年11月,乐凯牵头,在北京人民大会堂举行了联合承诺仪式,向所有的消费者
保证“作为合法的企业公民,遵守国家的法律法规,不走私、不造假、不向走私和造假
者提供产品和方便”。
“当时柯达、柯尼卡、爱克发等厂家都当场签字,富士也派了一
个人到会场,但却没有签字。
”某知情人士说:
“乐凯此前曾与富士联系过,富士答应参
加,但条件是必须修改联合承诺将不走私改为我们不会在知情的情况下走私,其真实
用意不言自明。
”富士的这种做法同样是不可弥补的。
众所周知,除了与柯达整合的
七大感光材料企业外,当今的乐凯是中国民族感光材料工业唯一挑大旗的企业,乐凯
的发展始终牵扯着中国政府高层的敏感的神经,在中国打击走私初见成效的2001年,
由乐凯发起的这次联合承诺行动蕴涵着浓重
的政府意志,但人心令人惊讶的是富士以近乎“蛮横”的态度回应。
2、富士胶卷低价倾销
富士趁柯达与中国政府的98协议到期,以及中国加入WTO后市场环境将更为公
平的契机为突破点,在中国向柯达展开全面反击,其反击的手段之一就是将富士的胶
卷降价至13元。
富士降价狂潮引起了业内人士的怀疑。
富士在中国没有楮生产感光材料,其在中
国市场上销售的胶卷均为直接进口,按正常的对外贸易,进口胶卷的到岸价为每卷1 .
3美元,我国对民用胶卷生疏的关税是60%以上,再加上17%的增值税,生产成本、经销
商和分销商的利润等,进口民用胶卷的最低零售价不应该低于15元人民币,结果最终
证实了这种猜测,为了争夺市场份额,富士铤而走险,通过走私活动谋略以逃避关税带
来的低价格来冲击柯达。
富士的违规操作不仅得罪了柯达,也惹恼了其他同业,包括爱克发、柯尼卡、乐凯
等只能在允许的条件下开展竞争的企业,富士的低价倾销结结实实地捅到了马蜂窝。
柯达“话外有话”让富士觉得柯达不怀好意,乐凯干脆早就收集了有关“违规资料”,并
上报国家经贸委。
而此时的富士本应该采取危机公关战略,力争平息危机,但令人遗憾的是富士居
然没有采取任何的危机公关策略,而是在东窗事发后,欲把自己推个一干二净。
富士
在中国接二连三地出浑招,把自己推向风口浪尖上。
六、数码冲印,柯达富士锱铢必较
富士和柯达的争斗就如跷跷板上的游戏,一方在一点使力,另一方当然不甘示弱,
必定在自己相应的力点上用力制衡对方,甚至压倒对方。
双方在数码冲印领域更不例
外。
权威调查显示,“冲印数码相片非常困难”是数码影像领域最薄弱的环节,柯达和
富士几乎同时意识到,薄弱意味着机会。
此时,双方都想“于无水处寻秋水,届有光处觅
春光”,迅速把竞争火力引向冲印领域。
1、富士王牌——魔术手
早在2001年初,富就以上海为突破口,构筑华东地区的数码彩扩网络,尤其是柯达
亚太地区总部设在这里,富士更是要对这一神经中枢狂轰滥炸。
它采取了最凌厉的攻
势,在外滩树起大型霓虹灯广告,与近在咫尺的柯达广告争夺眼球。
同时,富士又使出
又一个王牌——
“魔术手”。
突如其来的“魔术手让柯达措手不及,它不仅是全球最先进的数码冲印设
备,还能使传统胶卷的冲印质量大大提高。
魔术手像一辆攻无不克的战车,不仅诱饵
引得大量冲印店加盟,而且正在一点点蚕食柯达几年来建立起的庞大基业,柯达不少
的大型冲印店也转投富士门下,特别是一夜之间,富士将外滩十几家胶卷专场店”易帜
“,使人们不得不对其凌厉攻势刮目相看。
2、柯达“数码冲印平民化“
柯达也不甘示弱,亮出了“数码冲印平民化“的旗号,柯达一边快马加鞭实施”9.9
万元计划”即投入9.
9万元户可开一家柯达数码冲印连锁店,一边加紧对自己的传统店进行数码化改造。
到2002年初,以上海为首的全国各大中城市,柯达顺利地完成对1000多家传统店的改
造;同时,在上海等地推出数码打印,数码金蝶制作等业务,并将6寸数码冲印片的价格
降到2元多,比富士便宜几乎一半。
越来越多的新业务开始注入到柯达冲印店中,柯达
进一步宣称其新的业务组成是“影像*
零售”,在其宽广的网络渠道进行票务零售。
继2001年代售“大师杯”网球赛的门票之
后,2002年柯达又与上海巴士股份有限公司、上海大剧院合作,顾客可以在上海市的
指定柯达冲印店购买到通往全国各地的高速长途大巴车票和剧院座位票。
2002年7
月,世界著名魔术师大卫科波菲尔来华演出,上海50%的零售门票通过柯达冲印店的
邻村系统售出。
3、柯达广撒“英雄贴”
柯达时刻停地广撒英雄贴招纳加盟者,并进一步推出了总投资100万~~200万元
不等的加盟方案,为了促销,柯达与上海工商银行合作,为加盟者提供了“创业宝”加盟
计划;相应地,富士一边力推其特有的魔术手,一边在2001年6月启动“100万元创业计
划”,宣布将投资5000万元在未来三年建立1000家数码冲印店。
然后也为买家推出了“
金融魔杖”贴息贷款,争夺加盟者。
4、柯达异业结盟
随着富士步步紧逼,柯达不得不进行策略创新,作为一个开放式平台,作为国内最
大的商业珍禽网络,柯达7000多家冲印店对其他行业的合作引力日益强大,异业结盟
发掘出冲印店更多诱人的服务项目,进行差异化营销,成为柯达对抗富士的新型武器
。
2002年9月16日,柯达和联想集团宣布合作,事实上是柯达收编了全国300家联想1
+
1专卖店,建立“联想数码影像中心”,为用户提供数码照片冲印、数码证件快照、多媒
体光盘制作等服务,同日,柯达与三星电子宣布合作,在中国联手推出手机影像下载服
务。
9月24日,柯达又宣布与家电业巨头四川长虹进行技术合作,人们拍摄的照片可以
制成柯达照片金蝶,并通过与之兼容的长虹DVD机播放,让消费者安坐家中便可以欣
赏制作的电子相册。
随着柯达异业结盟的行动,柯达称霸中国的战略步骤日益彰显。
为与此项战略相
配合,柯达成都办事处升级为中国二区总部,具体负责包括西南、西北、华中、华北、
东北5地区在内的中国内陆省份业务,通过依托成都辐射整个中国内陆省份的做法,显
然可见柯达西进策略的大致轮廓。
也有一种声音称柯达的异业结盟是“围魏救赵”之举,柯达由于在技术方面的差
距,对富士的步步紧逼和蚕食策略尚不能拿出很好的对策。
此时,柯达宁可悄悄丢掉
一些市场份额,也绝不能自乱阵脚,让市场对自己丧失信心。
对柯达来说,柯达异业结
盟是为谋划反攻争取足够的时间和空间的一场“秀”。
5、富士针锋相对
此时,一向雄心勃勃的富士与柯达已是锱铢必较,对对方的一切行动都不会坐视
不理。
尤其是柯达西进策略初露端倪,大有一举通吃中国内地市场之时,富士当然会
拍案而起。
9月26日,柯达与长虹结盟仅仅两天之后,富士即大张旗鼓地宣称,与成都红旗连
锁合作,首期成立两家数码冲印中心,并逐步在成都红旗连锁所有的200多家连锁分店
建立冲印服务点。
宣布与成都红旗连锁合作后,富士华西区首席代表表示,红旗连锁
在成都地区具有广泛的网络和良好的商誉,公司计划在所有的红旗连锁分店开设富
士数码冲印业务。
2002年底,富士数码冲印店以最快速度突破10家。
这一数字超过了
柯达在成都的数码冲印店数量。
除成都外,两巨头在西部的著名景区也是互不相让,柯达与九寨沟达成合作协议
后,富士也立即与附近的黄龙亲密接触。
在西部另一重镇重庆,柯达与和平药店合作
开展彩扩业务,富士又迅速与另一药业零售巨头桐君阁携手……,两强的西部之战畅
快硝烟弥漫。
柯达与富士的这出数码影像大战,好戏还在后头。
七、牵手乐凯,柯达欲以垄断狙击富士
2003年10月29日,角逐了两年多的乐凯合资案尘埃落定,柯达与乐凯集团签约,宣
布柯达以1亿美元的现金,另加其他资产,收购乐凯胶片股份有限公司20%的股份。
至
此,柯达实现了与中国胶片全行业合资的宿愿。
在98协议建立时,就与当时唯一没有列入其中的乐凯开始来往的富士意外落败,
而以柯达胜出而告终。
就在9月份柯达宣布将其业务重心向数码排印业务转型,但如
今翅在中国
重拳出击以胶卷为主业的乐凯。
这两点让业界大感意外。
目前在欧美发达国家，胶卷消费量是人均 4~~5 卷 /
年，而中国是一个家庭的年消费量 才 0 . 5
卷。
如此巨大的市场潜力，有谁会轻言放弃？
柯达通过与乐凯合作，是堵死了富士
与乐凯的合作机会。
目前，柯达在中国胶卷业的市场份额约为 50~~60%，富士为
15~~20%。
由于富士目前在中国只有在苏州生产数码相机的工厂，并没有生产胶卷的工厂，而
柯达、柯 尼卡、 爱克发等都有自己的胶卷厂， 这对富士极为不利。
因此，
柯达付出再高的代价也意愿， 为的就是对付富士这个柯达在中国最强的对手。
再者， 柯达是中国唯一一家生产胶片的国内
企业，在外资眼里它是受到政府扶持的“香饽饽”
，有了与乐凯的合作，等于与政府的关系 又进了一步。
乐凯一直坚持保持控股地位、 经营自主权及品牌自有这三大合资原则，
也正是这些原则 让柯达苦等了 8 年。
八、硝烟再起数码市场
1、富士再次发力中国数码市场
在传统影像领域落败的富士开始再一次发力中国市场，
富士在苏州建立了全球第三家数 码相机生产基地，在河北省成立了生产 PS
版印刷的合资企业，累计进行了 1 . 4 亿美元的投 资活动。
富士在 2003 年 4 月至
2004 年 3 月中， 销售额达 236.70 亿美元， 数码化率达到 60%， 富士中国 2003
年销售额达到 45 亿元， 2006 年的目标为 120 亿元。
而 根据富士公司的计划， 至
2006 年，销售额中的约 70%将来自数码影像，传统影像仅为
30%。
富士在中国的各种举
措显然已经完全把宝押在了数码上，按照富士提供的数字，目前中国市场已经有
30%的用 户是数码相机的使用者，拍摄图像中，约半数为数码影像。
在 2004
年，富士相继加大对中国市场的投入，耗资 2 亿美元押注数码市场。
2004 年 3
月，富士胶片（中国）投资公司正式宣告进入福建市场，向柯达数码冲印的客户推广
富士的 数码冲印设备，并且开出了相当优厚的条件，数码冲印店只要购买一台价值
90 万元的富士
冲印设备，就可以免费得到富士公司提供的全面整体包装（含店招、店面装修）
，同时，还 可以得到富士公司提供的全程 CI
包装方案及整年的推广策划促销方案。
在售后服务方面，
富士公司还将向这些加盟店提供后续耗材（冲印药水和冲印纸）的优惠价格，不仅如
此，对
于已有柯达冲印设备的加盟店，如想再购买富士设备、存在资金困难，富士可以提供
贷款协 助。
截止 2004 年 3 月，富士在华的 2000 余家冲印店中，有 300
家拥有富士数码冲印设备， 而富士中国计划在 3~~5 年中使这个数字达到 3000 家。
2、战略转型，柯达全力冲刺数码市场 正当富士发起新一轮数码战役时，
柯达也意识到昔日的风光再无限， 也并不能阻止一个
新时代的来临。
数码相机的迅猛发展给传统民用胶卷和冲印业务的发展带来了很大
挑战。
2002 年，柯达 128 亿美元的总销售额中，数码产品与服务仅约 38
亿美元。
柯达预测 2005 年全球家用胶卷的市场需求会下降
20%，而美国市场的下降可能会达到 30%。
令柯达更不
悦的是其数码相机的市场占有率远远落后于富士等竞争对手，而且其产品数码化率
在 25% 左右，比富士逊色许多。
于是， 柯达在 2003 年 9 月进行了重大战略转型，
斥资 30 亿美元用于数码技术领域的建
设。
柯达在一年多的时间，进行了两次大幅裁员、部门重组、把股息降低
72%等激进措施。
具体来说，首先在进行业务结构调整的同时，加大数码产品的市场推广力度，比如在
中国市 场采用 IT
总代分销模式，由神州数码、北大方正、帮客数码等三大总代全面分销柯达数码
相机。
同时，增强了数码冲印业务，不仅通过其在华 10000
多家加盟冲印店直接提供数码冲
印服务，还于 2004
年推出上网冲印方式，并且在许多商店和药店安装了自助式冲印服务系
统。
其次，柯达依托强大的技术优势，着力加强数码产品的生产与研发力度。
在 20
世纪 80 年代，数码相机的核心技术产生时，柯达就在开发技术的 6
大公司之列，并且于 1976 年推 出全球第一台数码相机。
在技术上并未落后的柯达由于发展战略上延误了战机而一段时间内
落后于富士等日本公司。
目前，柯达公司与数码成像技术相关的专利已有近 1000
项，已向 多家如 SONY 等日美公司许可其数码成像技术。
同时，柯达公司于 2003
年末宣布了“三年 计划”
，继续整合全球生产系统，减少生产厂的面积和裁员，并将其研发费用的
78%投入到 数码领域。
第三，加大了收购公司的力度。
仅 2003 年一年，柯达就斥资
10 亿美元收购了在 数码领域的相关技术均有所长的 7 家公司。
这种变革使柯达迅速恢复了活力，从柯达 2004
年第三季度的财政报告中可以看到，其
销售总额、利润总额和每股盈余均比上年同期有所增长，数码收入增长率为
39%，从根本 上抵消了传统业务 13%的下降率。
据某权威调查报告称，2004
年下半年，中国整个数码相 机的市场销售量的增幅为
252%，而柯达数码相机的增幅为 314%，并取代富士成为全球第
四大数码相机厂商，排在索尼、佳能、奥林巴斯之后。
思考题：
1、柯达与富士作为市场领导者与挑战者分别采取了何种竞争战略？
2、从 1998
年到 2003 年底，富士一直在追赶柯达但为何未能如愿？
而柯达制胜的关键是什
么？
两者在竞争中采取的策略和态度说明了什么问题？
3、2003
年柯达的战略调整对不同层面的竞争者有何影响？
4、从战略角度分析柯达与乐凯联手的目的与意义。
5、你认为柯达在中国市场上是否能继续发挥在传统市场上的优势，成为数码产品市
场的领 导者？
为什么？
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