人力资源诊断的方法.docx
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人力资源诊断的方法
人力资源诊断的方法
由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：
一、调查问卷法
调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。
经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：
（1）问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
（2）一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
（3）不用威胁性的语句。
问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
（4）．
（5）问卷回收率必须达到一定比例。
（6）要作问卷信度分析。
二、量表调查法
量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
三、面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法
统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法．
寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性
人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，
人力资源诊断
还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。
六、图像描绘法
人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。
因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。
显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。
相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
七、德尔斐催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点．
制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度
人力资源诊断要点
企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：
一、人力资源政策和人力资源组织诊断。
其诊断要点为：
1.企业有无明确的人力资源方针、政策；
2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；
3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；
4.人力资源管理制度是否健全；
5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：
1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；
人力资源记录是否完整、实事求是；2.
3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；
4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断
三、人才教育培训诊断。
其诊断要点为：
1.人才培训是否在职务分析基础上进行；
2.人才培训是否与能力开发有机结合；
3.人才培训的重要作用是否被重视；
4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。
工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：
1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：
包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：
1.人员任用是否有计划依职务要求进行；
2.对新进员工如何管理、评价；
3.能否做到因事择人，人适其职；
对能力不适者如何处置；4.
5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。
其诊断要点为：
1.企业经营目标是否得到员工支持；
2.是否经常进行员工意见调查；
3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；
4.员工参与管理状况如何。
人力资源诊断的实施要点
一、预备诊断的实施要点
预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
预备诊断包括如下操作：
1.预备诊断表的编制：
预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。
2.诊断小组的组成：
即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。
要求诊断人员、定，
3.收集内外资料。
包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。
人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。
二、正式诊断的实施要领
正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：
1.综合调查。
其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。
诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。
人力资源诊断
2.详细调查。
根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。
3.总结阶段。
这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步：
（1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。
．
（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。
（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。
人力资源诊断实施方法
由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。
人力资源诊断多采取如下方法：
一、实地观察：
诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。
一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。
这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。
二、面谈：
面谈是人力资源诊断一个有效方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。
．
三、调查问卷法：
调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。
经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。
调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。
四、统计分析法：
即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、图像描绘法：
人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。
显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。
相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
六、德尔斐催化法：
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选．
择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。
以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。
人力资源诊断工作准则
一、要明确。
人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。
二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。
人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。
．
三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。
诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。
四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。
一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。
因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。
人力资源诊断观察一览表
1.组织结构
1-1-1是否以机构划分职能
1-1-2各部门主管与下属比例是否适当
1-1-3有无流动性
1-1-4为执行职务其人数与工作是否相当
参考资料：
组织图、职务说明书
1-2命令系统
1-2-1是否有明确规定
系统是否以职能为中心1-2-2
1-2-3上下横纵关系是否明确
1-2-4有无双重指令系统
1-3责任权限
1-3-1有无有名无实的规定
1-3-2规定的内容是否正确
1-3-3是否适当授权给部属
1-3-4有无相互矛盾的职能
参考资料：
责任权限表、决策权限规定
1-4委员会
1-4-1委员会的数目是否能与经营规模相称
人力资源诊断
1-4-2有无活动
1-4-3效率是否在提高
参考资料：
委员会有关规定
2.人力资源政策
2-1合理的政策
2-1-1经营者是否有现代人力资源管理意识
2-1-2是否实施有效政策
2-1-3处理问题时是否有违度和人情味
参考资料：
人力资源管理各种计划书和记录
人力资源管理组织2-2
2-2-1组织的性质与人力特征是否适宜
2-2-2现场的人力资源管理组织是否适宜
2-2-3组织的事务手续是否适宜
参考资料：
人力资源管理规章、事务处理流程
2-3人力资源研究
2-3-1是否在研究有关职务与组织问题
2-3-2是否在研究有关人力资源管理的惯例
2-3-3有无利用报纸杂志等刊物进行研究
参考资料：
各种机构发布的统计报告文件的运用状况
3.招募员工
3-1录用计划
3-1-1是否依生产、销售、预算等计划录用人员
3-1-2有无现场管理者参与计划拟定
3-1-3对劳动供给来源的选择、开发、维持如何
3-1-4是否参考社会劳动力市场状况作计划
参考资料：
有关录用的各种文件
3-2录用方法
3-2-1录用的手续和组织是否适宜
3-2-2测验种类、内容、方法是否适宜
3-2-3有无优先雇用亲友情形
3-2-4是否有雇用那些易拉帮结派者
是否对家庭交友等背景进行调查3-2-5
3-2-6中途录用方法是否适宜
3-2-7对中途录用者经历、背景调查是否适宜
参考资料：
有关录用规则、程序、内容、工具、记录
3-3接纳方法
3-3-1试用期间与处理是否适宜
3-3-2是否使录用者充分了解人力资源管理规定
3-3-3对年轻员工的关心是否适宜
参考资料：
就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法
4.人力资源考核
4-1记录整理
4-1-1是否作了完善的整理
4-1-2保管是否适宜
参考资料：
人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等
4-2晋升、升级
4-2-1方针是否彻底
4-2-2标准是否适宜
4-2-3考选办法是否公平适宜
人力资源诊断
4-2-4是否对制度内容、运行、升职等考试作记录
参考资料：
人力资源考核记录、升职记录等．
4-3离职制度
4-3-1为配合调整生产导致的人员调整适宜度
4-3-2是否与辞职者面谈以作深入研究
4-3-3退休制度的运用是否适宜
参考资料：
有关辞退、辞职记录、规定
5.工作守则
5-1就业守则
5-1-1必要事项是否已全部包括
5-1-2是否已为全体员工了解
5-1-3与其他规则关系是否合理
参考资料：
就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等
5-2勤务
5-2-1勤务时间长短是否适宜
5-2-2出退勤的时间规定是否明确
5-2-3加班处理是否适宜
5-2-4出差处理是否适宜
5-2-5对休假的时间是否考虑适宜
5-2-6对假期时间考虑是否适宜
5-2-7换班制是否合理
5-2-8休假的安排是否适宜
参考资料：
有关勤务管理的规定
5-3规律
5-3-1有关人员的行动规则是否有明文规定
5-3-2员工规则是否熟悉
5-3-3各级干部能否以身作则
参考资料：
奖惩规定、调查流程
6.工资报酬
6-1工资报酬
6-1-1各种待遇、津贴构成比率是否适当
6-1-2体系是否公平、明了
6-2基本薪金
6-2-1是否能符合经营内容、规模
6-2-2有无考虑到职务、能力、效率因素
6-2-3构造是否公正、明了
6-2-4是否考虑同行同业同职位状况
6-2-5是否考虑物价因素
参考资料：
工资制度、有关统计资料
6-3各种津贴
6-3-1津贴的种类与内容是否适宜
6-3-2以盈余分配津贴的内容是否适宜
6-4提薪制度
6-4-1定期提薪是否合适？
升职等办法是否合理6-4-2
6-4-3是否曾对制度的合理性与运用效果作评定
参考资料：
工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定
6-5奖金制度
6-5-1奖金的来源如何确定
人力资源诊断
6-5-2分配方法是否公正
参考资料：
工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度
6-6补偿制度
6-6-1对公伤补偿的实施状况如何
6-6-2对伤病补偿实施如何
6-6-3休假时工资给付标准如何
6-6-4补偿制度实施是否合理
参考资料：
工资规定、就业规则、保险医疗规定
6-7退休金制度
6-7-1制度内容是否合理
6-7-2执行是否适宜
6-7-3有无研究年金事宜
参考资料：
退休制度及有关记录
7.员工福利
7-1保险
办理手续是否有效率7-1-1
7-1-2员工的受益程度是否高
参考资料：
有关保险规定、记录
7-2福利活动
7-2-1宿舍与住房设施是否合理
7-2-2伙食内容与设施是否适宜
7-2-3其他福利设施是否适宜
参考资料：
福利制度及支出记录
7-3文化体育
7-3-1文化体育娱乐活动是否有计划性
7-3-2员工参加率是否高
7-3-3各种设施的经营是否适宜
参考资料：
各种有关规定
8.安全卫生
8-1安全管理
8-1-1是否有计划的实行安全管理
8-1-2管理组织是否适宜
8-1-3安全设施是否健全
8-1-4有无推行安全教育
8-1-5预防火灾与消防体制的训练如何
参考资料：
安全管理规定及安全记录
8-2卫生管理
管理计划是否适宜8-2-1
8-2-2对工作环境是否考虑
8-2-3定期检查卫生工作进行如何
8-2-4对工作特有伤病是否充分防治
8-2-5医疗设施是否健全
参考资料：
有关卫生管理的规定
9.教育训练
9-1新进员工教育
9-1-1内容与期间是否适宜
9-1-2效果有否提高
9-1-3企业外教育训练处理是否适宜
参考资料：
新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录
再训练9-2
人力资源诊断
9-2-1再教育训练的方法与期间是否适宜9-2-2效果有无提高9-2-3监督人员培训是否适宜
参考资料：
再教育训练规定、升级规定
传播活动10.
意见交流10-1
意见交流的机会是否充分10-1-1
与干部的接触是否充分10-1-2
10-1-3能否活用提案制度
10-1-4能否活用人力资源协商制度
参考资料：
会议规定、会议状况、民主制度
10-2公司方针传达
10-2-1对内刊物是否被活用
10-2-2能否借公告、广告作充分说明
10-2-3对家庭传播活动是否充分
10-2-4对传播活动效果是否作评估
11.人际关系
11-1人情处理
11-1-1规定与程序是否明文
11-1-2是否被活用
11-1-3效果有无提高
11-2精神关怀
11-2-1干部有无努力创造公司良好气氛
11-2-2与业务外人员接触是否充分
11-2-3对员工关心是否充分
11-2-4能否充分了解员工家庭与环境
参考资料：
咨询制度、人力资源记录、信息交流程序
12.上下关系与民主建设
12-1认识
经营者能否重视良好的关系12-1-1
12-1-2工会的作用如何
12-1-3管理者与被管理者之间关系是否协调
12-1-4双方是否了解有关政策规定
12-2纠纷处理
12-2-1和平交涉和意见交流委员会是否有作用
12-2-2交涉途径是否有效
参考资料：
过去纠纷处理记录
组织温度调查表
1.我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。
2.职责的划分不清楚。
3.似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出在哪里。
4.我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的。
5.如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。
6.好的建议不被当作一回事。
7.每个部门各自为政。
8.经理人员相信大家只为金钱工作。
9.大家对谁来构成组织里的“关键人物”一点都不清楚。
大家并没有足够的时间来计划未来。
10.
11.大家对薪水分配的比例看法相当不一致。
12.要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。
13.工作的划分不清楚。
14.授权不够。
15.经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。
16.我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，所以大家都不在乎改进。
17.与传统不一样的观念从来没有被听进去。
18.各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。
19.经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。
20.我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。
21.我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。
22.由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。
23.干工作的人的水准一年不如一年。
24.我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。
25.只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。
26.各个部门对训练所采取的态度不一样。
有的当它是一回事，有的不当它是一回事。
27.惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。
28.只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。
29.大家并不打算说出他们真正的想法。
经理人员相信大家基本上是懒惰的。
30.
31.我们组织并不准备储备人才，来接替未来的位置。
32.组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。
33.顺从好像得到最好的奖赏。
34.大多数新进的人员很快就离职了。
35.我们组织的各个领导各自为政。
36.我们组织并不清楚组织里有哪些人才。
37.工作上需要的技能并非有系统学来的，而是偶尔拾得的。
38.大家被剥削—工作努力但报酬不足。
39.革新经常得不到奖赏。
40.只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。
41.经理人员想到回到纪律至上的时代。
42
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