新谈zara的品牌战略研究.docx
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新谈zara的品牌战略研究
zara的品牌战略研究
零售学作业
2015-10-24
姓名：
唐翊峰
摘要
ZARA是世界知名的大众零售品牌之一。
从2006年进入中国市场后，无论是国内服装厂商还是普通消费者都能够感受到它与众不同的品牌风格。
作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
ZARA在营销策略上成功之道究竟在哪里？
本文将针对ZARA的营销策略作出分析与探讨。
与此同时，反观中国服饰企业的品牌营销之路，我们似乎一直没有交出满意的答卷，在品牌营销策略的实行中，我国的服饰企业的弊病在哪里？
如果以ZARA的营销策略作为标杆和榜样，它的品牌营销策略又有哪些可以为年轻的中国服饰品牌做借鉴和参考？
本文将针对其若干问题进行探讨和研究。
关键词：
业态分析、扩张战略、经营战略、管理方式
目录
第一章：
zara的品牌简介
第二章：
ZARA的业态分析
第三章：
ZARA在中国的扩张战略分析
第四章：
zara的经营战略分析
第五章：
zara的管理策略分析
第六章：
结束语
第一章：
zara的品牌简介
一、zara的背景介绍
快时尚服装品牌ZARA隶属INDITEX集团，是阿曼西奥·奥尔特加于1975年在西班牙创立的。
最初的ZARA只是一个小小的不知名的成衣店，从1976年到1984年，ZARA在西班牙各大城市开设ZARA的分店，使得ZARA的时尚概念得到了广泛的肯定。
1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，这为集团日后的发展奠定了基础。
从1986年到1987年，INDITEX集团开始致力于ZARA连锁店的发展，为形成高速成长的供应链打下了坚实的基础。
1988年，ZARA在葡萄牙开设了第一家海外门店即迈出了海外扩张的第一步。
1989年，ZARA打入美国市场，在纽约开设了第一家门店，接着又在1990年打入法国市场，在巴黎开设门店，ZARA的时尚理念在服装市场得到进一步推广。
在接下来的几年中，ZARA逐渐涉足更多的海外市场并逐渐发展壮大。
终于在2001年，INDITEX集团公开上市，5月23日发行当天的认购超过了发行量的26倍。
上市后，ZARA进一步增强其物流配送的能力，成为市场的快速反应者，与此同时，也在世界更多的国家和地区开设门店，逐步扩大市场份额。
ZARA于2006年在中国开设第一家门店，打入大陆市场。
近几年，在欧洲金融危机的影响下，欧洲的整体经济呈下滑态势，ZARA似乎更加看好亚洲市场，尤其是中国。
2010年，ZARA在中国内地门店达到59家，并开始向中国的二线城市扩张。
至2012年底，ZARA在国内地开设门店123家，它已经进入内地五十多个城市、覆盖到21个省份。
且在2012年9月5日，ZARA品牌于中国内地开通并正式运营网上商店。
截至2013年，ZARA已经在全球86个国家拥有了1808家专卖店。
二、zara的经营状况
ZARA可以称得上是INDITEX集团内最为成功和最为重要的品牌。
因为即使ZARA的销量只占集团的销量的30%，其创造出的效益却也占到了整个集团的70%左右（具体情况如图3－1所示）。
据INDITEX集团的企业年报，该集团2010财年的全球销售额为125.27亿欧元，比上一年的全球销售额相比增长了13%，而其旗下的快时尚品牌ZARA在2010年的全球销售额约达到80.9亿欧元，较上一财年增长了14%，品牌价值达到39.6亿美元。
INDITEX集团在2011年的营业收入为137.9亿欧元，而作为公司的主品牌ZARA在这一财年中的营业收入约达到90亿欧元。
在2012年度，ZARA全球营业收入达到159.46亿欧元。
ZARA在全球的经营状况极为可观。
根据摩根士丹利公司的一份研究报告表明，直到2014年ARA每股收益的年均增长率是10.9%，而像Burberry这样的奢侈品集团，它的年均增长率却也只有7.7%。
无论是INDITEX整个集团还它旗下的品牌ZARA，主要市场仍然在欧洲，但要注意的是欧洲以外的市场经营状况和扩张情况态势良好，且具有很大的发展空间。
2010年，INDITEX集团的销售额中，28%来自西班牙，45%来自欧洲（除西班牙以外），12%来自美洲，15%来自亚洲，较2009财年相比，来自西班牙和除其以外的欧洲地区的销售额所占的总销售额的比重有所下降，而来自亚洲和美洲地区的销售额所占总销售额的比重却有所增加。
特别是近几年，欧洲金融危机的影响下，欧洲的整体经济呈下滑态势，ZARA似乎更加看好亚洲市场，尤其是中国。
且据Euromonitor的调研数据显示，2010年ZARA在中国的年销售额近22亿元，从2006年到2009年利润增长为100%左右。
快时尚品牌ZARA近年来的销售额呈现持续增长的状态，目前看来，ZARA仍具有极好的发展潜力。
第二章：
ZARA的业态分析
一、企业内部环境分析
（一）有形资源
ZARA通过若干年的财富积累，在进入中国之前就已经建立起了更适合现代化营销的资源。
比如ZARA投资兴建18个工厂，并有500多个代加工的终端厂，并将这些工厂打造成具有整体运输能力的“传输带”网络。
而这种在主要工厂下挖空建立传输带的投资就高达几十亿欧元。
但这对于现在年销售值上百亿的ZARA来说，也完全不是太大的财务负担。
（二）无形的资产
ZARA旗下有超过200多位的服装设计师和抄手，经常往返于时尚重地的秀场以撷取灵感，改编所需要的产品。
在ZARA看来，这些设计师是整个企业的“灵魂”，因为正是这些人的专业度和时尚敏锐度将ZARA的产品能够在效仿大牌的同时又有自己的风格和独特个性，同时降低成本。
ZARA一直将旗下的优秀人才作为自己的无形资产之一。
同时，由于多年的经营所产生经验让ZARA能够在企业管理内部将细节做到位。
比如ZARA非常注重与客户的沟通，在ZARA门店的销售过程中，营业员会将顾客的信息和喜好输入电脑中，这样总部就能随时了解到客户的时尚品味，并决定下一批的产品的设计方向。
精益化的物流系统和信息技术的运用也让这些成为ZARA的无形资产。
（三）企业文化
ZARA的企业文化偏向于快节奏高效率而友善的。
每天，总部的管理人员就会与全球的门店店长进行信息上的沟通，以随时了解全球各地的销售状况并对此作出分析和调整。
另外，ZARA所聘请的200多位职业设计师和抄手平均年龄虽然不到30岁，但他们所掌握的时尚信息和工作效率确实有目共睹：
每年1.2万到2万的新款式，每年随时转换于不同的秀场。
这样的企业文化让ZARA整体处于一个非常有活力而高效的环境。
二、企业的外部环境
（一）社会文化环境
随着全球化时代的到来，文化的融入于混合成为不可避免的现象，构成了跨界文化，混合文化观。
在这个时代，人们更加讲究个性和自我风格，于是，人们对如何表达自我，展现个性尤其看中。
这很大程度得表现在人们更加注重穿着风格。
在这个时代中，如何诠释不同的个性文化，成为时代产品的要求所在。
于是，ZARA作为时尚服饰的领导品牌，将品牌精神与整体时代精神和消费者所需，获得的非常理想的成绩。
经济环境：
我国在加入世贸组织以后，使得我国对进口产品的关税降低，使得ZARA能够依然保持低价格的竞争力。
另外，中国国内的国内生产总值逐步成长，每年的GDP增长水平都保持在8%以上，这些令人可喜的经济发展似乎让人看不到近几年的欧洲欧债危机，美国金融风暴的阴影。
我国居民的收入水平也在逐年上升，使得居民消费结构升级，我国人民对消费品尤其是快消品的需求加大。
另外，在美国次贷危机的影响下，所有公司都在缩紧开支。
但对于ZARA这样快速投入产出的公司来说，无疑是非常具有优势的。
政法环境：
随着中国改革开放的不断深入，中国政治环境优良，法律体系正在逐步健全。
对于外国企业，我国并在改革开放的浪潮下持续大力扶持外资企业，许多知名的外国企业都纷纷进军中国市场，使得外企都能够享有一个平等，公正和稳定的政治法律环境。
（二）行业环境
服装行业作为一个传统的行业，已经具有多年的历史和积淀。
对于整个服饰行业来说，整体的趋势还是趋于稳步向上发展的。
如果以中国为例，据2008-2010中国服饰行业的发展报告来看，2007年，服装业工业总产值和产品销售收入均保持了20%以上的增长速度，服装鞋帽针纺织品类消费品零售总额增长28.7%。
2007年，服装业利润增速也维持了良好势头，1-11月累计实现利润277.29亿元，同比增长27.1%，其中前三个季度中服装单价比去年同期增长24.8％。
整个行业还是有一定活力和经济增长力。
（三）经营环境与竞争
虽然服饰行业的发展前景良好，但整体的经营环境和竞争却不容乐观。
在全球经济不景气的影响下，人们纷纷缩减开支，并且已经热衷于更廉价的网上购物，这对于经营实体店铺为主的服饰企业来说，无疑是一个极大的挑战。
各个服饰行业也竞相以低价吸引消费者，甚至不惜以牺牲质量和信誉为代价。
对于ZARA来说，其竞争除了来源于类似营销模式的H&M和GAP，C&A等，还来源于对抗外部风险比如供应链跟不上，不能按时按量，达到质量要求的风险。
第三章：
ZARA在中国的扩张战略分析
一、兄弟姐妹齐上阵“大ZARA”集合店扩张
从2006年进入中国，ZARA在华发展可谓顺风顺水。
作为Inditex集团旗下最知名的品牌，也承担着适当扶持旗下兄弟姐妹的责任。
近一两年来，ZARA在华不断携手Inditex旗下MassimoDutti、Oysho、ZARAHome等姐妹品牌以组合店形式进行扩张。
据悉，目前ZARA同系9大品牌已有7个进入中国市场，且多数门店都是捆绑ZARA开设。
2012年在华开设的大型门店如宜昌卓悦广场店、扬州京华城店、广州番禺奥园广场店、鞍山乐都汇店等均以“ZARA+X+X”组合形式亮相。
发达城市常为交通枢纽、交通便利、繁华地段多位于市中心，往来车流人流多。
2013年，ZARA携手Pull&Bear、MassimoDutti、BershkaStradivarius、Oysho、ZaraHome和Uterqüe等7个品牌集合店亮相杭州西溪印象城、深圳龙岗万科广场、佛山鹏瑞利季华广场等大型商业项目。
二、在华开启电商业务弥补二三线市场
被消费者及业界期待许久后，于2012年在内地首家网上商店昨日正式运营。
与其他同类时尚品牌相比，这位快时尚大佬的线上布局有些姗姗来迟。
在业界看来，ZARA开拓线上平台既是为收复失地，同时，其也将业务范围覆盖至购买力逐年提高，但却门店稀缺的二三线市场。
此次ZARA并非首次试水电子商务，早在3年前其就曾在欧洲尝试运营线上业务，并于去年分别在美国和日本开设网上购物渠道。
相比来看，在中国市场上，GAP（专题阅读）、优衣库等品牌的网上商店已运营成熟，ZARA的这些劲敌一定程度上分食了快时尚的不少网购份额。
分析指出，如果ZARA不尽快占据线上市场，未来其快时尚优势也将被稀释。
记者在淘宝网搜索“ZARA”关键字，可找到近22万件宝贝、6000多家店铺，不少店铺的“最近成交”量都在上百件。
此外，模仿全球顶级服装品牌的流行趋势也不再是难事。
中国服饰搭配师职业教育第一人、派尚服装搭配学院院长康兰心认为，ZARA正在打造线上线下互补模式，开启新的业绩增长点。
近年来，其在一线城市的开店速度较快，但尚不能覆盖到购买力日益增长的二三线城市。
开设线上平台将是一个有益的补充。
不过，由于ZARA网上商店刚刚上线，有消费者登录后发现，与运营更为成熟的网上商店相比，其浏览界面、尺码标识、服装展示等层面仍需改进。
三、Newconcept全新概念店中国扩张
2011年2月，ZARA将新型概念店带入中国，首店设在南宁南航国际城。
2012年，ZARA相继在深圳海岸城、北京石景山万达广场开出两家newconcept门店。
全新的门店设计，更加宽敞明亮，装修风格也焕然一新，面积均在1500㎡左右，石景山万达店面积超2000㎡。
未来，ZARA概念店将继续在华扩张。
四、渠道下沉覆盖二三四线城市
截止至2012年底，ZARA中国内地门店达123家，新增了31家门店。
其中北京、上海两大一线城市占据32家，已超过门店总开门店数。
从2006年进入大陆，短短6年时间，ZARA已经进入内地53个城市，门店覆盖21个省份、4大直辖市。
2012年新进入南宁、赣州、宜昌、宁德、南昌、泉州、漳州、鞍山、温州、扬州、温州、莆田、绵阳等12个城市。
ZARA二三线城市门店已占据三分之二，未来继续深入二三四线城市。
就区域分布而言，ZARA华东门店最多，占1/3；华北其次，已近四分之一。
西南地区中，成都占据6家。
华中武汉占据三家门店，河南、湖南、江西门店相对较少。
第四章：
zara的经营战略分析
一、zara品牌stp分析
（一）市场细分
从服装市场的划分状况看，按照顾客年龄来划分，可以分为婴幼儿服装市场、儿童服装市场、青少年服装市场和中老年服装市场；按顾客性别来划分，则可分为男装和女装；按产品的品质来划分，又可分为高端大牌服装、时尚潮流服装和中低端服装；按服装的功能来划分，还可分为运动装、休闲装、正装、半职业服装和有特殊功能的服装。
而从区域来划分，则可以分为发达国家市场、发展中国家市场以及新型经济体市场。
且由于不同地区或国家的消费者购买习惯、购买欲望及偏好都有一定的差异，因此不同区域的市场也有着不同的特点。
通过对服装市场不同角度、不同区域的划分，ZARA这个服装品牌深刻地把握了服装市场的特点，并由此进一步确定了其目标市场。
（二）目标市场的选择
ZARA认为如今的服装市场环境与经济形势并不是只有低端廉价服装或高端奢华的服装所能满足得了的。
ZARA最终选择了提供快速时尚的服装产品作为公司的目标市场，并把其目标消费群定为有一定的消费能力，但对服装的细节质量要求相对不高，偏好当前时尚流行的款式和风格的消费者们。
ZARA服装的价格相对平实、合理，它的消费者主要是20岁到35岁的青年群体，这个年龄段的顾客特点是消费水平大多处在社会的中等水平，但又追求时尚新颖的服装风格。
这样的消费趋同性也使得ZARA在进入一个新的国家或地时只要进行一些细微的调整就能很好的满足消费者的需求，如根据气候调整服装上架的时间等，同时也在一定程度上大大节约了设计成本。
（三）市场定位
在确定了目标市场后，要做的就是进行市场定位。
一是品牌方面，ZARA的目标是成为全球快时尚服装品牌的领导者。
它希望以最快的速度设计、生产出款式时尚新颖、消费者们满意的服装，并且把它忠实的顾客们变成流行时尚的引领者。
ZARA很少借助广告媒体进行宣传，而是以独特、精美的店面布局和橱窗展示来吸引消费者们的眼球，使得去ZARA专卖店购买产品的顾客在选购的同时也享受到一场对时尚的鉴赏体验；二是产品方面，ZARA期望它的服装产品能够与时尚保持同步，在更快的时间里把握住时尚的潮流。
ZARA的服装产品从设计到生产再到上市仅仅两周的时间就把当下最时尚流行的元素加进产品呈现到市场上，保持与消费者的需求同步，因此，它大大满足了消费者追随时尚流行趋势的心理需求；三是成本方面，ZARA并没有把自己定位为高端的奢侈品品牌，而且与低端服装产品也不同。
ZARA并不会牺牲市场去追求高额利润，也不会为了拓展市场去压低价格。
ZARA的高效分销、物流系统以及强大的供应链，大大的降低了其服装产品的成本，在同等品质的产品中，给出了相对更优更合理的价格，这也是ZARA能够迅速占领中等收入消费者“心智”的原因。
二、zara品牌4p策略分析
（一）产品策略（Product）
1、款多量少
ZARA的服装产品往往注重款式的多样性，并不会讲求一款服装产品生产更多的数量。
ZARA每年推出1.2万至2万种服装款式，平均每天会推出至少三十种款式，这么多的款式为消费者在服装产品的购买上提供了更多的选择,同时也有助于及时弥补其某一款畅销服装产品被抢购一空的市场空缺。
在每个ZARA门店，同一款式的衣服只有12件，这仅有的12件包括了XS，S,M,L和XL五个不同的尺寸，也就是说每个门店中每个款式的服装一个尺码只有两、三件。
而消费者一般都会有追求稀缺产品的欲望，尤其是在产品量少的情况下，消费者们会觉得产品很容易就会被卖出去，如果不及时下手，该款式的服装就可能再也买不到了，因此，通常顾客们都不会考虑太久，而都会迅速作出购买决定。
ZARA门店的服装产品每周更新两次，这使得消费者们更加频繁的光顾，对那些追求时尚新颖、最新潮流的顾客们来说，选购到合适满意的时装的可能性大大增加。
因此，可以说款多量少的营销策略给了消费者更多的选择，使得ZARA对消费者的吸引力更加的不可抗拒。
2、模仿大牌，追求时尚
ZARA在追求时尚这个难以把控的词时，它选择了模仿。
时尚最大的特点应该是多变，在日常生活，一本畅销书、一部电影甚至一句网络流行语都可能改变消费者们对时尚的看法。
ZARA为了减少反应的时间，聘请了很多有足够经验的专业的时尚买手，这些人在世界各地的T台秀、时装发布会上游走，并及时的把最新流行的时尚元素反馈给ZARA总部，使得ZARA的服装产品迅速的捕捉到时尚的最新流行趋势。
ZARA并不会直接抄袭时装发布会或T台秀上的时装，而是会进行一定的修改设计，很多在T台秀上展示的服装并不都会适合在日常的现实生活中运用，ZARA在设计新产品时会去除不必要的时尚元素，同时也会放弃较复杂的细节，节约时间和成本。
因此，ZARA从对流行趋势的识别到将其模仿大牌生产出的时尚度高、消费者满意的时装摆到门店里，仅需十到十五天的时间。
这与以传统方式运作的服装品牌相比，ZARA能在更快的时间里把握住时尚潮流，迎合了消费者口味的同时也更好地树立了品牌形象。
（二）价格策略（Price）
1、定价精准迅速
在服装的设计之余，ZARA就会让设计师协同采购专家以及市场专家共同制定出服装的价格，这一价格的确定当然会参照数据库里类似产品的各种市场价格信息，因此计算与制定出的价格非常精准。
这些定好的价格还会被换算成多个国家的当地售价的货币额，它会和服装产品的条形码一起印到标价牌上。
所以，新的服装产品生产出来后不需要再进行定价和标签，而是可以把产品运输到售卖地的门店直接上架售卖。
2、定价合理、符合实际
ZARA在高档奢侈时装与普通流行服装之间另辟蹊径，成为大众消费得起的大牌时尚服装品牌。
ZARA在高档奢侈时装与普通流行服装之间另辟蹊径，成为大众消费得起大牌时尚服装品牌。
ZARA的主要消费者是20到35岁的年轻、追求时尚、个性的较年轻的群体，而这一群体有一定的消费能力，但又没有经常消费高档奢侈品牌的能力。
因此，ZARA的快速更新服装产品、保持与时尚同步、价格平易近人的特点都正好得到其目标消费群的青睐。
ZARA曾被人总结为“一流的品牌形象、二流的生产、三流的价格”。
ZARA认为再好的产品，如果不售卖出去，就可能造成库存的积压，增加储存成本，与其这样，不如赶紧将货品售卖出去产生现金，促进下一次生产。
国内的服装品牌在营销时，往往会把产品本身高额的设计及生产成本附加给商品，而ZARA却尽可能的降低各种成本，ZARA的产品从设计到生产再到上架仅仅需要两周的时间，而传统服装企业的前导时间一般要六至九个月，且ZARA店铺的服装平均每周更新两次，库存周转速度极快，每年的存货周转率达到11次（可见图4－1：
ZARA保持对时尚的快速反应）。
它不会给“时尚”贴上价格，也不会为了宣传产品花费大量的广告费用，再加上有着高效供应链系统的支持，它的原材料及运输成本都较低。
因此，ZARA产品的定价较相同品质的产品而言，价格更加平实、诱人。
例如，在新加坡，ZARA门店里的女式衬衫只要二十几元，而同品质的产品在其它的服装专卖店可以卖到四五十元，这也就使得到ZARA门店购置衣物的消费者会迅速的做出购买决定。
在ZARA门店，消费价格不高，却又总是可以挑选到符合最新时尚潮流的款式，这让喜爱实惠消费者们频繁的光顾店面，多次购买或者一次购买多件，让ZARA取得了着实可观的利润。
（三）渠道策略（Place）
从服装的设计、生产到分销，ZARA控制了整个过程，即ZARA采用垂直分销系统，这种分销系统使ZARA几乎能够及时把控好供应链的每一部分。
凭借高技术的分销系统，ZARA成为全球唯一一家能在15天内将设计生产好的服装产品配送到全球900多个店的服装公司。
ZARA坚持“直营”的方式经营门店，由总公司自己运营及管理几乎所有的连锁店网络，它还投入大量的资金建设自己的工厂、完善分销系统和物流体系。
ZARA有40%的布匹是自己生产的，有约50%的衣服是自己工厂生产的，剩余的是由四百家供应商完成的，这其中有70%的供应商位于欧洲，并主要分布在西班牙和葡萄牙，这样保证了供应商可以对订单的变化迅速的作出反应。
ZARA总部物流中心，在收到订单后，8个小时内就能够装船运出。
ZARA还有三个小型仓储中心，分别位于阿根廷、巴西和墨西哥，它们主要负责应对南半球与欧洲不同季节的货物供应。
先进的配送设备也会及时、直接的反映出各地店铺的库存量。
ZARA公司的信息系统已经部署到其每一个门店，每家店都有自己的货单，门店的经理可以观察到本店货品的销售情况，以便于能够根据需求向总部订货。
通过互联网，总部把各个门店的信息进行汇总，然后发给西班牙的工厂，再以最快的速度进行生产并发货。
工厂生产出的服装产品可以通过约20公里的地下传送带运送到总部的配送中心，为了准时地按照每笔订单把货品送达目的地，ZARA借用了先进的光学读取工具，每小时能够分拣六万件衣服，并且能够按照预置好的发货计划做好将特定量的产品发到特定的国家、城市、专卖店的归类工作。
随后会由专业工作人员把归类好的产品打包、配送到目的地。
如此高效的运作，其货物配送中心已经不再是积压货物的仓库而是服装的周转地。
庞大的销售网络以及高效的分销系统，使得ZARA更好把握住多方面的信息，并以更快的速度将设计好的顾客需求的服装产品配送到各个门店，ZARA得以成为快时尚服装的领导品牌。
（四）促销策略（Promotion）
ZARA在促销方面也具有一定的独特性。
它很少会借助广告进行宣传，每年用在广告上的费用仅占其销售总额的0.3%，而同类的其它服装企业的平均水平达到3%至4%。
虽然ZARA很少通过各种媒体杂志去宣传自己的品牌，但仍然通过其它的方式树立起良好的品牌形象。
首先，ZARA在门店的选址上，它总是会选在城市的最好地段，在美国的第五大道、巴黎的香榭丽大道、中国上海的南京路处处都有它的身影。
而且ZARA店面通常选在一些国际高档奢侈品牌如LV，GUCCI的旁边，这也就彰显出其良好的形象，会让人感觉ZARA也是高档品牌，无形之中在消费者心中树立了一流的品牌形象。
其次，ZARA特别重视店面的装修及布局，因为它认为门店会是它最好的广告。
为消费者提供一个舒适、精美的购物环境，让消费者在购物的同时体验到一个高端大气上档次的时尚秀场，吸引消费者们的再次光顾。
再次，ZARA保持着与消费者的交流与沟通，通过电话、邮件等形式来征求顾客们的意见和建议，以便更好的满足顾客们的需求。
ZARA也很少会对产品打折处理。
一般情况下，ZARA的新品只要一上架，就能在短时间内被抢购一空，只会有很少的一部分服装存货，最多只有18%的囤积服装会进行打折销售，而它的同类服装店会有超过35%的服装打折处理。
这与ZARA推行少量多款的策略密切相关，它的服装产品大多能很好的迎合消费者们的口味，给顾客们一种现在不买以后很难再买到的心理暗示，使得大部分服装产品可以在原价水平就被
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