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项目管理结课论文
结合焊接机器人若干优化技术研究的科研项目，论述项目管理的作用
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
世界主要发达国家和发展中国家均很重视对科研活动的管理工作，并采取切实可行的方法，因地制宜地制定了许多管理办法与规章制度来规范科研活动的管理。
国外关于科研项目管理研究的文献己有不少，许多学者对科研项目管理的理论与方法有综述性的介绍与评述。
从国外的研究成果看，主要通过对科研项目进行评估来实现对项目的管理，对科研项目选择评估和验收评估的方法既有定性的方法，如同行评议、权威决策、行政拍板等，更有许多定量化的评估模型。
在美国、欧洲等发达国家和地区，对科研项目过程管理与控制，无论在理论上还是在实践上都已相当成熟。
我国从20世纪80年代开始接触现代项目管理理论和方法，90年代末开始探讨如何把现代项目管理理论和方法运用于科研项目管理。
我国对于科研项目管理研究比较晚，科技体制改革以来，科研项目管理逐步受到重视，一些研究人员做过相关的研究也取得了一定的进展。
技术路线
项目管理的研究方法主要是文献法、实地考察法、比较分析归纳法、统计分析法以及理论和实践相结合的方法。
研究的方法本文研究将遵循规范研究与实证研究相结合，理论分析与案例分析相结合，横向对比与纵向对比相结合的原则。
1．案例分析法：
该方法是指在具体论述一个问题时，尤其是通过研究形成某种结论或观点的过程中，将那些来源于实际调查的案例或资料加以筛选，从中找出适宜的生活原型（事例）来对即将形成的结论或观点加以支持性的论证，该方法具有较充分的说服力和证实性。
2．比较分析法：
该方法是通过经济事物或经济现象的比较，试图把握经济事物或现象内在的运行规律和发展变化趋势，包括横向比较和纵向比较两种方法。
横向比较是指对不同地域空间的同一经济事物或经济现象进行对比分析，探索其联系和区别;纵向比较是指对不同时间序列的同一经济事物或经济现象进行比较分析，揭示其区别。
项目管理的设计目的：
第一，加强企业科研单位的科研项目管理，提高科研经费的投资效益，充分调动科技人员从事科研工作的积极性：
第二，坚持近期目标与长远目标相结合，搞好储备技术开发，提高科技人员综合素质，提高技术成果水平，加快科研成果向生产力转化；
第三，确保科研项目的完成，确保科研水平的提高、确保科研发展的后劲。
项目管理工作内容
1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
协同配合制定和申报立项报告材料。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。
6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。
8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。
10、管理项目中的问题、风险和变化。
11、项目团队建设。
12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
13、项目及项目经理考核。
14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
项目管理的应用
1、 项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、 项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、 项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、 人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、 项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、 项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
项目管理的基本内容
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：
开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：
项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
三、合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。
虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。
寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。
为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。
你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。
记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。
项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。
和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。
争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。
睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。
当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。
当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。
较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。
运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。
要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。
这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。
如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。
对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。
如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
六、风险管理
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。
进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。
分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
七、质量管理
项目质量的标准分两类：
行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。
进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。
项目必须遵守的书面步骤、报告、评估。
标准比你的临时要求更有效。
质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。
市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
八、问题管理
项目开展过程中问题的出现不可避免。
在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。
争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。
建立跟踪流程，记录当前问题。
问题记录信息包括：
问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。
处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。
对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。
一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布
九、决策
该流程应该包括以下步骤：
清楚地陈述必须解决的问题； 吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持；与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识；针对决策标准（如：
成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。
选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
十、信息管理
项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。
有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。
有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。
将最新的项目文件存储在方便查找的位臵，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
项目管理的设计流程：
1.创意产生阶段
这是科研过程中具有战略意义的首要阶段，只有选题正确，才有可能获得原创性的成果。
要确定一个好的选题，就要仔细研究、反复酝酿。
在创意阶段形成的选题还是比较模糊的、宽泛的，可能只是一个不太成熟的想法，有待于立项阶段进一步完善。
创意产生阶段的流程如图所示。
本阶段主要目标是了解到并确认对科研业务的需求，将需求明确为可行的科研目标体系，其次，进行初步技术可行性评估和经济可行性评估。
最后为解决某问题或某需求初步设计的技术路线或科研方案。
创意产生阶段的流程如一下图
在调研创意阶段，对于企业类科研单位主要是对生产实践的调查研究，包括生产部门和具体的生产设备与生产工艺，还要根据国家及大系统的科技发展规划和发展战略，结合自身的研究条件和能力，尽量形成创造性和前瞻性的想法。
针对要解决的具体问题，进一步调查分析其生产需要的迫切性、技术方案的可行性、推广应用的效益性等，进行仔细研究和反复酝酿，最后达到初步确定选题的要求。
2．申请立项阶段
申请立项阶段，它一般包括查阅和搜集资料及文献、确定研究内容、设计项目研究方案、技术路线，进行项目可行性分析，确定是否立项或申报。
文献资料包括国内外最新研究动态、研究论文、相关专利等。
申请立项包括向上级部门申请立项、生产单位委托研制立项、本部门投资立项等，一般以每年度向上级主管部门立项为主。
签订申请立项合同是完成立项申请的标志。
立项合同的内容应根据立项申请书填写，主要包括：
国内外现状及简要说明；主要研究、关键技术及研究和试验方法；项目预期目标、性能指标及成果形式；年、季度进度安排；项目参加单位及分工、研究人员；经费管理；分年度拨款计划；合同签订；共同条款等。
科研项目申报流程如图所示：
制定好的费用预算需要执行并加以跟踪控制考核。
在具体执行过程中需要注意以下几点：
第一，重要性，即效率优先的原则，对开发过程中支出比例大的要重点跟踪，重点考核，比如模具制作、设备采购、设计费用等，这些费用支出的多少直接关系到总体预算能否实现，因此只有确保这些费用支出合理才能保证总体目标的最终实现。
第二，动态性，即费用的控制必须和开发的进度紧密衔接，判断支出是否超过计划目标不是只看金额的绝对值，而是要和进度作比较，确定其合理性。
第三，激励性，即有理有利的原则。
一方面对于实现目标的部门应给予必要的奖励，提高参与人员的积极性，另一方面对于未实现目标的部门要分析具体的原因，对缺乏必要控制的部门进行处罚，提高相关部门的责任心和效率。
最后要做产品价值工程分析。
不仅要分析产品整体的价值，还要对产品实施结构细分，从每个零部件中挖掘降低成本、提高价值的潜力，形成产品价值工程分析的树形支状网络。
3．编制计划阶段
在项目得到审批后，可以正式启动项目。
首先要编制科研计划，这也是一个非常关键的任务，却常常被人们忽略。
计划编制过程涉及到研制任务的分解、资源的分配、进度的估计、项目预算等。
计划是科研项目进行控制的依据，依照计划组织安排项目的实施是使项目成功的重要保证，尤其对于大型项目而言，没有计划的项目是不可想象的，即使计划可能会有较大的调整，我们也应尽可能依照计划来推进项目的进展。
在计划阶段的主要任务是对合同中的项目初步计划进行确定；对项目计划做进一步的分解和细化；使分解后的项目计划得到落实。
在计划阶段所进行的计划工作如以下图所示：
4．实施控制阶段
项目进入实质性的实施阶段，就是充分利用资源，包括人员、工具、知识、技术等，按照科研任务具体分解的活动，达到研制任务目的的过程。
按照项目合同的规定完成项目要求的技术指标；严格控制项目的费用，避免超过预算的支出；严格控制项目的进度，按时完成项目任务；执行项目的各项过程管理，保证项目顺利完成。
赋予项目经理对于项目的控制和管理权限。
主要的设计要素有建立健全过程中的文档纪录和管理；建立定期的计划和总结制度；建立针对项目人员和项目经理的统计汇总制度；建立基于项目里程碑的阶段性报告和检查制度；建立项目管理过程的风险管理等。
其间，可能需要多方面的工作，例如组织结构的调整、人员的落实、设计信息的传递、计划的控制和调整、上下左右的沟通等，这个阶段可能是最容易见到成果的阶段，但是如果存在众多不可预见的因素，也可能是最难控制的阶段。
实施阶段是科研的实际工作阶段，其关键在于“做”，即如何利用所掌握的先进研究技术和方法，实现项目预期目标，同时也包括获得经验和教训。
整个科研项目实施阶段的管理过程如图所示：
5．验收应用阶段
主要是总结评审，包括整理试验记录，分析、综合研究过程中所得到的数据及现象，写出科学研究工作总结和技术总结，撰写论文，申请知识产权保护，提交鉴定或验收文件，由客户或由专家进行评审，验收项目是否达到预期的目标。
根据不同的项目种类，验收的方法也有所不同：
应用型项目：
验收时的依据为最终成果应用的数据结果，通过对最终成果应用的技术性指标收集和经济指标的估算对项目的结果进行评价，同时用户对该项目是否认可，也是验收的重要依据。
应用基础型项目：
应用基础型项目一般分阶段进行阶段评审。
基础研究阶段结束后，由用户或用户委员会对项目研究成果的经济可行性、实用性表示认可，由专家委员会对技术成果进行认可。
两方认可后的结果作为项目的验收结果，并成为判断是否可继续进入应用研究的依据。
规划与决策支持型项目：
规划与决策支持型项目一般在科研过程结束时验收，不再存在成果应用阶段。
一般由用户或用户委员会对项目成果进行审阅、讨论和评价，并通过研讨会的方式讨论、提出问题。
同时，科研管理部门需要对项目计划和科研过程的文档进行审核，判断其是否真正完成了规定的工作量和调研任务，是否真正收集到了客观可靠的信息、数据。
最终根据用户认可的程度进行项目验收。
如基本认可则视为通过。
项目验收的过程如以下图所示：
在完成本单位和上级主管部门的项目验收之后，项目研制工作就完成了，根据企业科研项目的特点和要求，还需要进行一些成果后的管理工作。
这些工作主要包括：
项目成果的生产实践考察，组织申请鉴定，组织推广应用等。
有些企业科研单位，在取得项目成果之后，必须经过一年、或者一段时间的生产实际运行考察，以检验科技成果的可行性。
另外，还规定科技成果必须在实际运行考察后才能申请主管部门进行技术鉴定，而后才能进行科技成果的推广应用工作。
具体案例分析一焊接机器人若干优化技术研究的研究
项目的创意产生
“焊接机器人若干优化技术”项目，以工业机器人弹簧式平衡缸装置为研究对象，针对平衡缸关键参数的配置对偏重力矩的卸荷影响进行了分析，以不平衡力矩极值最小、不平衡力矩波动范围最小为优化目标，建立了弹簧式平衡缸平衡系统多目标优化设计的数学模型。
采用统一目标法对平衡缸进行优化，并借助Matlab对模型的系数进行求解。
最后，对优化前后的结果作了对比分析。
结果表明：
采用该种优化方法，同时减小了最大不平衡力矩和力矩的波动范围，且优化效果显著，为同类型平衡缸的设计提供了理论依据。
项目的申请立项
为了做好申请立项工作，根据“项目申请建议书"和“项目合同书”的要求，投资一定的经费和人力，组织进行一些关键技术的初步设想与试验，丰富资料信息，提高了认识水平。
根据项目合同和项目计划任务书，、该科研项目的计划与设计工作主要包括：
主要研究内容，项目预期目标、性能指标及成果形式，项目参加单位、分工及项目组人员组成，研制进度，项目经费，技术方案设计等。
主要研究内容：
1.手臂臂长参数优化
2.机械手臂结构优化设计
3.工作空间灵活性优化
4平衡杠系统优化
项目的实施控制
该研制项目的实施，主要包括对原理样机的研制、成果样机的研制以及样机的生产实践考察等工作，这样也就是明确了该项目的任务和范围，并依据任务和范围的界定去实际行施。
对于该项目的调控，实际上并没有超出科研项目过程模式的范围，除了按照本单位的规定按季度、半年度和年度由项目组提出总结报告，并由单位技术主管领导技术管理部门实施督促检查外，而较为重要的工作就是对成果技术指标、工作进度和经费预算的及时掌控，发现问题，及时解决，确保质量良好地完成研制任务。
在对其技术质量控制方面是该项目技术管理的一个主要方面。
根据实际生产的要求及国内外该类测试仪的发展状况，对该项目制定了十一类技术指标，以作为对其进行质量监控的依据。
项目的验收应用
对于企业科研单位科研项目的管理工作，尤其是当其由单纯科研单位面向市场化管理之后，更应该注意对科研项目收尾阶段及收尾阶段后的管理工作。
对于该研究项目，首先由项目组进行了课题总结，提出了“焊接机器人若干优化技术”研制报告、测试报告、运用报告、效益分析报告和使用说明书，并由项目租界和单位财务部门编制了项目终结财务经费决算。
同时，项目主持单位的行政、技术主管并组织了对项目的全面检查验收。
另外，由于该项目属于上级主管部门投资经费的项目，所以还需申请上级科技主管部门对该项目进行验收，并对成果样机的所有权与使用等事项作出规定。
结论
a．科研是一个创新的过程，对一个国家或一个企业来说，有创新才能得到发展，而同时也只有大力加强科研项目的管理工作，才能提高国家和企业的科技竞争力与综合实力。
根据本文所检索到的文献资料，我国对科研项目管理的研究较少，因而加强科研项目管理理论与方法的研究是非常有意义的。
b．企业科研单位是我国科技研究力量中一个重要的组成部分，考察企业科研单位对科研项目的管理状况也发现存在一定的不足，所以积极开展对此类科研项目管理的研究也是十分必要的。
c．项目管理科学在现今的管理科学中得到了迅速的发展和运用。
项目管理可以说是在一个确定的时问范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
项目管理在管理上强调管理是一个过程，把项目的管理内容细化为范围、组织、进度、成本、质量和沟通等，通过计划、组织、控制、效果评估等手段实现项目目标。
项目管理更看重项目具体执行过程中的细节，不太涉及项目之外的宏观管理，推广实施较为简单。
项目管理中的风险管理、沟通管理、目标管理等概念，都是目前我国科研项目管理中非常需要引入和强化的管理概念。
因此，可以说运用项目管理的理论和方法，进行科研项目的管理是必要的和可行的。
科研项目管理应用项目管理研究的意义
在科研项目的管理中，需要对项目管理制定一个良好的遴选机制，从制度层面对企业的研发结构进行重新设计，建立合适的项目管理模式。
项目管理体现了项目管理的主要原理，即把时间有限和预算有限的事业委托给项目负责人，并有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。
在工作程序方面，实际的科研项目存在可以遵循的客观规律性，按照标准化重复性工作原理，完全有必要、也有可能作为标准化对象，采用装订科研项目实施的标准和贯彻标准的手段，使其达到科研项目的程序管理标准化。
运用项目管理对科研项目实行标准化管理，就是一个用标准化的规则去管理项目的过程。
标准化的度量就是在执行这些规则时的变异程度。
变异程度越小，标准化程度就越高。
标准化分为结构标准化（项目管理流程、组织、信息技术）、系统标准化（项目管理方法和成果评价标准）、文化标准化（组织文化和领导风格）三个部分。
在经济发展日益全球化的今天，同时随着全社会对科技需求量的不断增加，由此对现行科研管理的系统性构建和规范化管理方面提出了更高的要求。
项目管理在管理上强调管理是一个过程，把项目的管理内容细化为范围、组织、进度、成本、质量和沟通等，通过计划、组织、控制、效果评估等手段实现项目目标。
项目管理中的风险管理、沟通管理、目标管理等概念，都是目前我国企业科研单位科研课题管理中非常需要引入和强化的管理概念。
因此，项目管理非常适合应用于我国的科研课题管理。
因而，无论是从社会和科技发展的迫切性方面分析，或是从科研项目管理的现实性方面观察，在科研项目管理中加强项目管理应用的研究，都是十分有意义的。
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