水电五金产品专卖店项目计划书.docx

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水电五金产品专卖店项目计划书

“水电五金卫浴产品连锁专卖店”项目计划书

一、项目概要

市场在变，竞争在变。

市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。

以适应为先，以温故为先，在现有技术的基础上解决实际问题，并帮助到最需要帮助的人，才是最好的创新。

在现有的市场环境和技术基础上，整合一个行业，就像便民超市要取代夫妻小店一样，用水电五金卫浴产品连锁专卖店取代街边随处可见的水暖五金小店----这就是我们的目标！

1、行业锁定----建材行业（市场规模大、营销水平低）

21世纪的中国建材市场发展空间巨大，数十万家本土企业激烈厮杀，一大批实力强劲的国际知名建材企业也垂涎中国市场的巨大蛋糕，开始纷纷进入中国，竞争异常激烈。

整个建材营销总体上处于十分混乱的局面。

和其他行业相比，中国的建材市场和建材营销品牌林立，市场集中度极低，行业龙头往往也占据不了10%的市场份额，这和家电、汽车、快速消费品等行业市场份额高度集中于少数几个领导品牌形成鲜明对比，反映建材行业整体营销水平偏低，企业普遍缺乏经济规模，缺少能引领左右市场的强势企业与领导品牌

2、产品锁定----水电五金卫浴产品

专业资料显示，未来5年，中国厨卫市场有3000亿的厨卫市场空间，厨房、浴室产品几乎每年都以20%以上的比例高速增长，发展空间大、潜力大。

水电五金卫浴产品是家庭生活、单位经营的必需品，市场需求广泛、经营水电五金卫浴产品连锁店不用担心客流问题。

客源充足稳定，从而保证了开业后的销售增长稳定。

其次，水电五金卫浴产品没有季节性约束，保质期、产品保存损耗等经营不利因素几乎可以忽略。

再次，水电五金卫浴产品品种齐全，除了千家万户的需求外，各房地产、建筑装饰、楼堂馆所、工厂企业都存在着大批量要货的渠道，经营水电五金卫浴产品连锁店发展前景相当可观。

此外，加价率关系到商家的实际利润，水电五金卫浴产品行业的加价率比较高，也是很多创业者比较热衷选择经营水电五金卫浴产品连锁店的重要原因之一。

水、电、五金、卫浴一体化经营市场容量大，市场基础好（各分类市场竞争激烈），整合能力弱（有行业融合的趋势，但暂无跨行业整合者），市场急需行业整合的先行者。

3、营销模式锁定----连锁加盟（特许经营）

以往单纯的产品竞争策略、模式已不能适应新的市场需要，下阶段的竞争将围绕“渠道竞争”、“品牌竞争”、“资本竞争”、“环境竞争”等领域展开，企业必须主动做出变革，以适应乃至引领下一阶段的竞争。

而这一变革的核心标志是“营销模式”的变革。

连锁加盟（特许经营）自十九世纪中叶起源于美国以来，已经成为全球第三产业最成功的营销方式，美国中小企业局针对美国商业十六年的追踪统计显示，自行开店五年后仅32%幸存，而加盟连锁店五年后却仍高达94%存在；另外一个日本零售业的统计则显示，自行开店能撑到五年者仅8%，而加盟连锁店能支持到第五年的约达77%。

在中国，随着国内的经济与法规等条件的成熟，以及政府的肯定与支持，连锁加盟必将成为二十一世纪中国经济发展的热点。

综上所述，“水电五金卫浴产品连锁专卖店”项目市场定位在于整合水、电、五金、卫浴行业，以一体化产品、一站式服务、连锁经营的模式面对中国市场。

4、总体构想

近期目标：

在一年内拥有100-150家连锁店，年销售规模达到二千万；中期目标：

在2--3年内，在全国20余个省区设立物流中心，拥有近千家门店，年销售规模达到二亿元；；长远目标：

通过5年以上的运作，成长为水电一体化经营第一品牌，拥有近万家门店，年销售规模达到二十亿。

企业的经营策略为，一线市场建物流中心，集中力量拓展中小城市及经济较发达的农村城镇市场，成为二、三线市场及乡镇市场的领导者。

经营策略3个一：

家装水、电五金、卫浴产品一站式店内购齐；设计、安装维修一条龙贴心服务；品牌形象、品牌宣传统一。

水电五金卫浴产品连锁专卖店的形态以小型连锁为主，具体来说，我们把分店划分成三种类型：

a、一类店，面积约200平方米以上，具有宣传企业形象的作用，同时可作区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理、协调职能；

b、二类店，面积约100--200平方米，主要为二、三线市场的展示店，同时具备分销、物流职能；

c、三类店，面积约50平方米左右，主要是分销加盟店，分部在社区、乡镇、建材集散地等。

二、中国市场营销特点分析（四个转化）

1、中国市场从供应链竞争向价值链竞争转化；

中国市场逐步进入产品竞争的成熟期，主流的竞争模式是以价格竞争为主要手段的供应链竞争，在这一竞争模式下，供应链各环节的利润极大的压缩、剥弃，造成低利润甚至于亏损。

各环节在这样的利润环境下，无法也无力再做更多让价值增值的事情，而这并不是用户和供应链成员所期待的结果。

向价值链竞争转化其本质是让用户在得到有高度性价比产品的同时，能够获得更多的服务和利益，包括能够获得良好的，可持续的环境。

整个供应链的成员都能为下一环节放大价值交付能力，从而使最终用户利益最大化。

通过这一竞争模式的转变，不仅让企业及其合作伙伴的竞争能力提升，让用户满意度提高，同时也能让整个链条上的成员整体获益。

因此，水电五金卫浴产品连锁专卖店就是要避免简单的产品供应链竞争，通过整合产品线，放大品牌力，集成产品、集成服务，从而完善价值链，形成价值链竞争优势。

2、中国市场从简单的价格扁平向运营能力扁平转化；

为迎合价格的形势，以往的业务思维往往倾向于不断地扁平渠道来扁平价格，但同时由于渠道成员数量和规模被碎片化，企业无法、无力对所有的渠道成员提供充分，有力的资源，业务支持及良好服务，导致渠道成员并未因为价格的扁平而增加太多的满意度，相反由于有些经销商规模过小，获利有限不能承载对所辖区域行使管理和服务的使命，过分依赖企业的投入，造成了品牌价值交付能力的衰退。

水电五金卫浴产品连锁项目的一个核心管件是追求企业运营能力扁平。

这种扁平是将企业的战略意图、营销模式、管理服务标准、业务资源通过合理的利益分配整合渠道成员的资源，业务能力向下级环节有效延伸、在一定的区域范围内让运营商有效地承载了企业的部分营销运营、管理职能，从而形成运营能力的扁平和价值交付能力的放大。

3、中国市场环境从单纯的经销买卖关系向与渠道成员结成战略合作伙伴关系转化；

单纯的经销买卖关系更多的让企业停留在产品竞争的层面，比拼价格，而与渠道成员结成战略合作伙伴关系则是在共同事业愿景下结成命运共同体，彼此拥有更多一致的价值观，对竞争的认知有更多的共识，在业务运作的方式方法上有更强的互动性和一致性。

水电五金卫浴产品连锁经营可以让企业在经营模式的统领下，有效整合资源，进行管理输出，管理落地，实现运营能力的扁平，价值交付能力最大化。

为改变竞争规则和竞争环境创造条件。

4、中国企业从以业绩实现为主要目标向以客户满意为主要目标转化；

毫无疑问销售业绩是销售运营、竞争的结果而非目的，但以往恰恰是以此为目的而衍生出所有的销售行为。

这是对销售本质上的一种倒置。

水电五金卫浴产品连锁专卖店站在市场一线，充分了解消费需求，以一体化产品、一站式服务、连锁经营的模式满足消费需求。

三、中国建材渠道及消费特点分析

中国建材市场流通与渠道模式错综复杂，建材批发市场、建材商城、品牌专卖店、超级终端、房地产公司、工程与装饰公司直供、小区拦截等，特别是伴随着百安居、红星美凯龙、好美家等建材零售巨头的出现与迅猛发展，使建材传统流通模式面临严峻考验。

建材产品的消费计划性强，购买、消费周期长，单次购买金额高，受中间人员（设计、施工人员等）的影响大，其消费行为特征既不同于日用消费品，又不同于工业品。

所以，应通过对品牌、产品、营销组织、沟通传播、渠道及销售终端等的系统整合，全面提升企业的营销管理与策略水平，才能打造成建材行业知名企业与强势领导品牌。

水电五金卫浴产品连锁经营改变了中国建材市场经营模式，第一，专卖店的建立，无论对产品销量的提升、品牌形象的塑造、消费者的吸引，还是对企业文化的宣传，产品陈列和推广等方面发挥至关重要的作用；第二，竞争的品牌优势，由于产品同质化日趋严重，同样产品不同名称品牌令人眼花缭乱，消费者无从选择，而在专卖店，消费者直面的是同一个品牌下的一系列产品，他们的选择面较窄，甚至可以说无从选择（当然这里指的是对品牌的选择），所以，专卖店的开设避免了与终端同类竞品的竞争；第三，培养顾客的忠诚度，专卖店可以培养消费者的忠诚度，通过对顾客提供更好的产品和服务，特别在满足消费者日趋时尚化、人性化的需求方面，专卖店的作用更加高效；第四，提高网络覆盖率，建立专卖店对企业的品牌建设及销售将会有很大的提升，专卖店是产生销售利润最大化及超级影响力的地方；对于整个地区具有样板示范的作用;可以很好的扩大产品的销售，也会增强品牌的市场地位;通过专卖店的建立，可以扩展地县级城市和乡镇市场的销售网络，推动二三级市场的专卖店建设，从而提高网络覆盖率。

从以箭牌为代表的乐华陶瓷进军瓷砖生产领域，到九牧等五金水暖企业进军卫生陶瓷生产领域，跨产品的资源整合越来越成为建材卫浴行业的一种趋势。

相邻生产领域的资源整合本身也能够弥补企业本身的一些不足，相互取长补短，利用各自在专业领域内的优势。

至于以何种方式整合，怎么整合，要看各个企业自身的需求以及合作的基础。

“我们目前在开专卖店的时候，一般由厂家出面，与陶瓷、灯饰等相关行业的厂家谈好产品型号与价格，然后由代理商直接向相关厂家下订单。

我们不参与跨行业的利润分配，而是将跨行业的资源整合，作为对经销商的服务支持。

”朗斯卫浴总经理吴少侠表示，跨行业的资源整合，行业内部的资源整合，这几年有加速的趋势。

----市场需要跨行业整合运营商!

四、发展战略与实施计划

1、竞争策略：

我们的主要竞争对手是街边水暖五金小店，品牌力、服务力和整合优势是我们的核心竞争力。

现今市场上，同类产品或服务之间差别不大，所以品牌就成为一个关键的差异化因素。

。

唯一可以将品牌生命延续的做法是把客户引入到品牌关系中来，让客户与品牌之间长时间形成的信赖关系维持和巩固品牌的更新换代。

即使品牌与客户之间的关系还没有显现出来，但客观上经济利益的驱动已经使发展和维护关键客户转化成了塑造品牌最基本的行动。

时间越长，客户和品牌之间的关系就越紧密，同时，日积月累，对品牌的贡献就越大。

一个好的、寿命长久的品牌正是建立在与它的客户紧密关系基础之上形成的。

水电五金卫浴产品连锁专卖店依托统一品牌，完成行业整合，确立优势品牌地位。

市场需要跨行业整合运营商!

2、营销策略：

策略一：

水电五金卫浴产品是经营单一产品的工程客户转型的需要。

据统计，去年全国城镇建筑装修产值逾6000亿元，其中建材及居住设消费占70％，约4200亿元。

据上海组织的一项调查显示，在欲购房人群中有80％的人认为全装修房是发展的趋势，其中有68％的人打算在两年内购买全装修住宅，比去年增加20％。

大量经营单一产品的工程经销商需要整合产品，如做水管的经销商需要五金洁具产品配套，做洁具的商家需要水管配套等等，我们只需在区域市场找到配套商家，提供同一品牌的全新配套产品，就能快速完成渠道布局。

策略二：

水电五金卫浴产品连锁经营是行业经营模式转型的需要。

销售工作要解决两个问题：

一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。

不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。

但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。

为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。

传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。

在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。

多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。

改革势在必行。

由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变势在必行。

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。

但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：

一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。

因而，水电五金卫浴产品连锁经营正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。

销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。

我们将采用厂家——经销商——专卖店模式供货；并在大城市设置配送中心，直接面向经销商、专卖店提供服务。

策略三：

水电五金卫浴产品连锁经营营销执行策略：

完善产品，整合行业；完善跨行业产品链，形成水、电、五金、卫浴一体化产品，完成跨行业整合，成就跨行业整合运营商!

细化服务，全国布局；行业的竞争，说到底其实是品牌的竞争、渠道的竞争、售后服务的竞争。

品牌是消费者的关注所在，渠道和服务则是企业生存和发展的核心。

细化对商家和消费者的服务价值，进行全国网络布局。

品牌运营，渠道升级；现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。

品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：

把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。

公司要规划处统一品牌形象，完成整体渠道的升级，完成从销售商到服务商的角色转变，依托服务、依托品牌，完成渠道升级。

3、市场定位：

中高端市场定位、专业水暖运营商----关键词：

品牌、一站式服务、连锁经营。

4、定价策略：

中高端市场定价，满足消费者日益增长的消费需求和消费品位。

5、招商策略：

（1）展会招商，如5月份上海卫浴展会。

（2）专业性建材装饰杂志广告招商。

（3）大型建材网站信息发布或广告，如搜房网、中国第一建材网等。

（4）业务人员实地拜访招商----对象：

水管、电缆、五金、洁具等区域代理、经销商。

前期可采用网络营销、电话营销和人员出差相结合的方式开展全国招商工作，重点发展加盟商家，对渠道结构暂不作深层次管理。

另外，也可以采用业务员承包制，即公司对某片区业务员按照公司正常销售政策和程序支持其三个月，逾期则实行业务员承包制，以公司办事处的名义进行驻点销售。

同时逐渐取消底薪，并给予一定的铺货时间支持。

这种业务制度，能吸引行业内的销售精英加盟。

同时在同行品牌企业中寻找兼职销售人员或实行纯业务提成方式，加强销售网点的开发力度。

五、项目SWOT综合分析

1、优势分析：

行业整合，无品牌竞争对手----现阶段无水、电、五金、卫浴整合运营商，竞争门槛低，市场容易切入；渠道有产品整合的需求，顺应渠道民营，便于快速招商布局。

2、弱势分析：

产品品种多，生产管理和质量控制较复杂；要整合一批厂家，生产速度不能有效保证市场运营。

3、机会分析：

市场规模大，容易形成规模效应；市场需求大，经销商和客户都有需求，市场拓展较快，能迅速形成财富效应。

4、威胁分析：

市场准入门槛低，一旦卫浴或照明品牌厂家意识到商机，它们能快速切入。

公司树立了远大的远景，并使经销商认同；通过系列化的产品线和品牌运作，在消费者心目中建立了良好的品牌形象，公司掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；公司的发展前途就是远大的，这样通过整合产品链建立起来的、通过掌控终端而形成的一流渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。