善尽企业社会责任创新永续贸易模式精.docx
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善尽企业社会责任创新永续贸易模式精
善尽企业社会责任,创新永续贸易模式!
请您思考：
中国经济巨浪将把您带向何方？
今天的中国经济相当于20世纪美国的60年代、日本的80年代、中国台湾地区的90年代……
美国在60年代，经济长期繁荣、股市大涨，加上计算机等新科技的发展，带来新一轮的产业结构调整，新兴行业增长而传统产业衰落。
在1960—1970年美国第三次并购浪潮中，数以万计的企业被收购，其中包括100多家资产超过10亿美元的大企业。
这期间，道琼斯指数上升了大约1/3。
美国的市场经验说明：
经济持续多年快速增长，必然导致产业整合和行业并购，80％的中小企业将会倒闭或者被收购。
中国今天的各种经济特征，在日本、台湾地区和亚洲其他地区都出现过，股市猛涨、本币升值、大量外资涌人。
1985一1989年，日本经济的蓬勃发展导致股市和房地产发疯一样的上涨，日元兑美元的汇率***从240日元上升到120日元。
这时，国际炒家同时抛出日元兑换回美元。
巨额外资的忽然离开导致了日本经济的崩溃！
这就是日本人常说的“失往的十年”！
不少日本人在那时因破产而跳楼自杀。
与此类似，80年代中期开始，台币兑美元***大幅升值，由1985年的39.4元猛升到1987年的28.5元。
1987年开始，台北股市从1000点一路飘升到12682点，整整上涨了12倍。
但是到1990年，股市从最高点一路跌到2485点，大盘在8个月内跌掉了10000点，造成台湾空前的泡沫幻灭，并给台湾经济带来长期的负面影响。
为此，我们大声疾呼：
中国企业家，请关注你的贸易模式！
然而，什么是贸易模式呢？
贸易模式就是企业家为了最大化企业价值而构建的为企业利益相关者提供服务的交易结构。
简言之，贸易模式就是让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看题目的角度，绕过那些产品难卖、钱难赚的地方。
只需要改变你的贸易模式，不需要转行、换产品就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。
贸易模式对中国企业最独特的好处是：
一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。
所以，透彻识别和设计贸易模式是企业家的首要任务！
经济现代化是一场没有硝烟的世界大战，赢家将会垄断世界市场、控制世界资源、掌控世界规则、操纵他国命运；而输家则是市场被人占有、资源被人利用、观念被人引导、前途被人控制。
中国企业家最大的失误就在于把视野局限在短期赚钱的模式上，热衷于学习“生产治理”、“节约本钱”，以及各种花样翻新的销售策略。
总的来说，他们学到的无非是倾销模式和生产模式这两种穷人的赚钱方式，却忽视了富人的赚钱根本——贸易模式。
中国企业能否经受住来自巨型跨国公司的挑战，走出国门成为世界级的企业，关键就在于中国有没有一大批既有国际视野又谙习中国国情，既有华商精神又对整个贸易模式了然于胸的企业家。
当前中国经济发展中最为稀缺的资源是优秀的企业家，而培养优秀的企业家，建立超前思维又能永续经营的贸易模式，“把世界带进中国，让中国领航世界”，正是创办已十年的实践家知识治理团体最重要的使命所在。
实践家知识治理团体（Doer'5GrouP）是亚洲最具海外上风的顶尖贸易教育机构，是全球培训界最权威刊物美国Training杂志的国际中文版发行方。
它创办于1998年5月8日，全球总部位于台北，海外分支机构位于美国、新加坡、马来西亚等地。
所拥有的教育实体，包含了美国BSE企业家商学院、实践家贸易培训学院、北大实践家贸易模式研究中心，以及筹建中的实践家禅道商学院。
实践家治理咨询（上海）有限公司是实践家在中国大陆的直营公司，目前在大陆拥有24家分支机构，主要为企业界提供美国BSE企业家商学院的全系列教育课程。
以“一站式”铸就成功企业家为定位，为目前国内唯一以协助企业建立贸易模式的教育单位。
自2002年至2008年，学习型中国每年都评选实践家为十大培训机构与十大培训师。
2005年11月29日，在北京人民大会堂，实践家知识治理团体与中欧国际工商学院、长江商学院，并列获得亚太人力资源研究学会评选的“2005杰出高层教育治理机构”奖；2006年实践家被评为亚洲十大培训机构与十大培训师；2007年9月，实践家在清华大学获商战名家；2007年12月，实践家荣获第三届中国治理大会“卓越治理培训奖”。
先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国治理界的最高学府北京大学，联合冠名成立了“北大一实践家贸易模式研究中心”，提供整套的针对本土企业贸易模式的研究和咨询。
在这样的合作平台上，成功地为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，是中国第一个贸易模式研发与企业实践深度融合的研究机构。
除了学术的支持，我们更需要实践的平台，因此实践家特别与皇明太阳能团体与分众传媒团体等共同组建了实践家贸易模式国际同盟。
这是由一批具有开拓、实践精神的华人企业家组成，以彻底改变中国民族企业“世界工厂”的角色为己任的同盟。
他们站在华人与世界贸易交往的前沿，从企业生存的根本―贸易模式进手，引进国际最先进的贸易模式创新工具，在他们各自所从事的行业，实践如何从根本上提升民族企业的价值创造力。
他们以同盟为平台，交流世界各地华商的实战经验，为中国民族企业攀登上国际分工的高端而不懈努力。
过往十多年里，贸易模式已经成为全球企业家和治理大师的研究重点，并在实践中总结出了基本模型和六大系统。
戴尔、宜家、亚马逊等一批优秀的贸易模式，不断为人们创造出更优质的生活，同时也给企业自身带来了巨额的财富。
近期对美国企业创新状况的一份统计结果显示：
今天，美国企业占60％的创新是贸易模式的创新，40％的创新才是技术创新。
在此，我们呼吁：
所有不甘心于扮演“世界民工”的中国企业家，跳出思想的困境，从本质上来思考企业的价值，创新贸易模式，重新构建企业的生命力。
不要再讲缺乏人才是你的“瓶颈”，不要再讲资金有多重要，一个企业的运营，假如具备好的贸易模式，不需要贸易天才也能依靠模式的先进性创造财富。
而在贸易模式不完善的时候，人才能力越强，治理难度越大，随着人才流失的资源越多，老总的麻烦越大！
资金在贸易社会中永远流向利润最大的环节。
一个好的贸易模式，就是用最低的本钱把资源的价值最大化，运营起来的明显感觉就是被各种风险投资追着跑。
记住：
金钱的本质是嫌贫爱富！
资金永远不是寻找来的，而是自己上门来的。
步进新千年，“现代治理学之父”彼得·德鲁克在他有生之年给我们的最后一个忠告就是：
“当今企业之间的竞争是贸易模式和贸易模式的竞争！
”所以，透彻识别和设计贸易模式是企业家的首要任务！
以下讲到的三家企业进人行业时都没有什么特别的上风，但是它们分别于美国的60年代、韩国的80年代、台湾地区的90年代凭借着领先的贸易模式取得了奔腾式的发展。
成立于1964年的耐克，已成为世界贸易的一个传奇，它的成功之道人所共知，就是将“虚”的环节（产品设计和市场营销）作为营运核心，而将“实”的环节（生产）外包，最大限度地发挥有限资源。
这就是虚拟生产的贸易模式，应该说耐克才是“虚拟经营”模式的实践创造者。
直到1991年美国著名学者RogerN.Nagel提出“虚拟经营”概念时，众人才明白其中玄机，而耐克已经用这种模式运作了30年。
手机行业可能是竞争最激烈的行业之一，三星进人手机领域时，世界手机市场上诺基亚、摩托罗拉、索尼、爱立信等几大品牌已经占领了尽大部分市场。
三星作为后来者，不受纷乱表象的干扰，而是看清和把握事物的本质，从自己的战略目标出发，建立了一套垂直整合与横向专业化生产共存的贸易模式。
首先，三星通过支付专利金向美国美光科技购买半导体技术，并在此基础上研发、改进，将内存技术从64MB进步到256MB（世界第一），并成功地将本钱降低了一半。
三星迅速拉低价位，取得半导体全球第一的市场占有率。
诺基亚等手机生产企业向三星购买半导体芯片的本钱都变成了三星的利润，三星的本钱明显低于同行业。
其次，为了创造出消费者最喜欢的手机外观，三星不仅在全球不同地区设立了13家研发中心，组建了500人的外观设计师队伍，而且在企业内部进行了垂直整合，让外观的创新成为可能。
每一部三星手机都分别由三星生产半导体、显示器、相机镜头和显示晶片的四家公司共同完成。
所以，外观的任何创新都可以在三星手机上整合体现。
这种贸易模式做到了对市场需求的快速反应，又降低了本钱，让三星手机在短短几年内就走过了其他企业几十年的历程，市场占有率迅速升至全球第三。
1995年永和大王在上海开第一家店时，总投资才5万美元。
创始人林猷澳说：
“我们至今在广告上的花费几乎为零。
”与一般人用营销手段打开市场的思路不同，他看到餐饮连锁业必须把规模做大才有效益。
于是，他从这个根本题目上来构建自己以融资为主导的贸易模式。
李嘉诚长江团体下属的“长江加怡风险基金”被永和大王的模式所吸引，最早以200万美元参股，占1/3的股份。
融资的同时，永和大王也借到了长江团体的品牌形象和治理，从此发生了根本变化，真正成为一家公众性公司，企业治理、财务治理、人事治理步人了国际化的轨道。
其后，荷兰霸菱（Baring）风险投资又投资近一亿元人民币。
到2002年，店展达到50家时，永和大王扭亏转盈，连锁经营的规模效益开始真正显现，各大股东也获得了丰厚的回报。
今天的中国已经不存在可以忽然赚到大钱的行业，但是，选对贸易模式却可以让你在任何一个领域成功。
贸易模式的构成，包含以下六个部分：
（1）定位。
企业提供什么样的产品和服务，进进什么样的市场，为什么样的客户服务，深人行业价值链的哪些环节等。
（2）业务系统。
从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、扮演的角色以及相关者合作的方式。
业务
系统主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程。
（3）业务关键资源能力。
让业务系统运转所需要的有形或无形的资源和能力，以及在业务系统上的分布状态。
（4）盈利模式。
盈利模式包括企业的收人结构、本钱结构以及相应的目标利润。
盈利模式是在给业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的条件下，企业利
益相关者之间利益分配格式中企业利益的表现。
（5）现金流结构。
现金流结构是企业现金流人的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态。
（6）企业社会责任。
在提升企业价值的同时，回馈社会的责任。
我们可以用雀巢蒸馏咖啡的故事，来解释一下。
雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。
该系统由两部分组成：
一枚咖啡胶囊和一架仪器。
咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口。
仪器则由四个零件组成：
一个把手、一个盛水的容器、一个气泵和一个电子加热系统。
固然其外观和用法很简单，但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品，并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务。
该系统使用便捷：
将咖啡胶囊放人把手，然后插人机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，如此，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。
奈斯布莱索在1986年进进市场。
其模式是：
雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业。
这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊。
然后索伯尔一奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售―包括产品和价格，目标客户是办公室和饭店。
同时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限公司，以支持合资企业的销售和市场营销工作及保养维修机器。
但到1988年，整个项目都没有启动起来，总部考虑冻结这个项目。
此时让包罗·盖勒德参与了该项目。
他一开始是奈斯布莱索有限公司的业务经理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官。
在机器方面，他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商，这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦。
这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。
在奈斯布莱索的指导和控制下，这些零售商负责倾销、展示，并向终端用户出售机器。
克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。
在咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作。
整个运作被置于奈斯布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）之下。
目标客户也从办公室转为一般家庭。
咖啡胶囊的经销通过俱乐部的形式组织。
一旦一个顾客买了一架机器，就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。
顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发个传真，胶囊会在24小时内送至顾客家中。
俱乐部现在均匀天天收到7000份订单。
我们可以用表1-2来说明雀巢咖啡前后不同的贸易模式变化。
表1-2
雀巣奈斯布莱索新鲜咖啡贸易模式的变化
雀巢奈斯布莱索（1988年前）
雀巢奈斯布莱索（1988年后）
定位
把办公室和饭店作为目标客户，提供完整的蒸馏咖啡系统（蒸馏咖啡机和咖啡胶囊）
将个人和家庭作为目标客户，仅提供咖啡
胶囊
业务系统
从特密克斯购买蒸馏咖啡机、从雀巢购买咖啡胶囊，自己直接面向客户销售并负责其他营销工作及保养维修机器的工作
蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过
零售商销售，由这些生产企业负责机器的
维修和保养，通过俱乐部方式组织咖啡胶
囊的经销商，顾客通过电话、传真等方式
从俱乐部订购咖啡胶囊
资源能力分布
直销体系的建设、治理和运营能力、直销员资源；售后服务能力
咖啡胶囊的品牌治理能力、俱乐部式经销商的组织治理能力
盈利模式
蒸馏咖啡机收人、蒸馏咖啡胶囊持续销售的收人；蒸馏咖啡机和蒸馏咖啡的本钱、直销本钱
咖啡胶囊销售收人、机器授权生产收人；购进蒸馏咖啡的本钱
现金流结构
初始较高的负现金流，有了一定客户基础后则会产生正的稳定现金流（假如该模式成功的话）
平稳的现金流，且初始投人不会很大
从以上的案例中，我们可以发现贸易模式的改变，可以对一个企业带来根本性的改变，这也是实践家知识治理团体之所以要结合北京大学与美国BSE贸易学院共同在华人世界致力于贸易模式教育的原因。
假如解决了贸易模式的题目，就解决了企业一系列的题目！
以下是一家中国企业在参加了实践家所举办的美国BSE企业家商学院课程后的实际见证。
我用了15年的时间把骏昌做成中国霓虹灯行业的第一名。
在没有参加美国BSE企业家商学院之前，我也和其他人一样，以为做到行业第一名就是所谓的成功。
但是，BSE商学院彻底打破了我旧有的观念。
它带来的贸易模式系统和它的价值理念，不仅开启了我对贸易的新认知，也全面地拓展了我的心胸。
实在自己过往所做的市场竞争也好，内部治理也罢，都只是在追求企业价值最大化，是BSE商学院把我从“企业价值”的层面提升到了“行业价值”的层面。
课程一结束，我就决定了要和国内最大的变压器生产商珠海金波科创合作。
由于变压器是用户使用霓虹灯时最重要的配件，可以说一个小小的变压器却在很大程度上影响了霓虹灯使用品质的高低。
今天的我，不是要满足于做霓虹灯产品领域的第一，而是要为客户创造最完美的霓虹灯使用品质。
对方欣然接受了我们的这个理念，两家企业共同投资新建了一家变压器厂，为我们的霓虹灯生产最佳组合的变压器。
技术的对接和共享，让整体品质得到了极大的提升，而我们双方也公道分享由此带来的利润，并加大了合作。
这只是我迈向新贸易模式的第一步。
在这个成功模式的基础上，我正在逐步推进一个有巨大意义的项目―组建产、供、销一体化的中国霓虹灯企业价值同盟。
中国有两万家霓虹灯企业，重复建设的题目十分严重，均匀每个县市都有五六家，而我们将从每个城市选取一家企业加盟，同一品牌、形象、品质和服务。
加盟进来的这家企业依托第一品牌和价值链整体性价比的上风，马上就能成为当地的行业老大。
对我们企业来说，这个项目将至少每年为我们新增加十亿元的销售量。
霓虹灯在国外是一种奢侈品，但中国的霓虹灯企业不仅让美丽的霓虹灯走进了平常百姓家，而且占据了全世界80％的市场份额。
参加完BSE商学院，我最大的感受就是：
“相见恨晚啊！
假如早十年给我BSE的这套贸易模式，我坚信我可以——撬动地球！
"
美国BSE企业家商学院（华文）第10期毕业生
上海骏昌霓虹光管有限公司总经理张晖
从以上的实证中，我们可以发现贸易模式对本日中国企业的重要性。
而除了帮助企业建立完整的贸易模式以外，实践家更关注整合企业家资源，共同提升企业社会责任，为我们的环境提供更大的回馈。
企业社会责任（Co甲orateSocialResponsibility,CSR），是当前全球贸易发展最重要的工作之一。
公司不会赚钱，对不起股东、员工、家庭；企业无法获利，对不起国家、社会、人民。
从经营的角度看，赚钱与回馈似乎是对立的两端，但实际上却是天平的两侧，需要动态的平衡。
根据《2010大趋势》一书指出，美国有超过六成的人口在消费购物时会以提供该产品或服务的企业是否有善尽社会责任作为消费的重要参考指标；在中国，过往牺牲了环境永续发展而换来经济快速腾飞的今天，也有越来越多的企业及企业家开始关注企业社会责任，并将其融进既有的贸易模式中，创新整合成更具中国特色的社会责任型企业。
正如太阳能中国模式的创造者和开拓者——皇明太阳能团体，在其企业文化手册中所提到的：
我们要进步自己的品味，增加自己作为一个中国人的自豪感，作为一个地球人、作为我们子孙后代的代言人这样一种强烈的责任感，越是不考虑回报的付出（输出），你的回报越多（身份、荣誉、经济、利益等）。
当你的事业和国家、社会、环境、人类联系在一起的时候，你包括你的事业（企业）是尽对安全的、是永存的。
由于皇明对企业社会责任的坚持，不仅建立起一个创新永续的贸易模式，也创造了相当的利润与无数的荣耀，同样的情形也发生在2006年诺贝尔和平奖得主的身上。
来自孟加拉，有穷人银行家之称的穆罕默德·尤努斯，本身家境相当富裕，父亲经营着一个宝石工厂，但他的事业始终与穷人相关。
1983年，尤努斯创立了乡村银行，专门向最穷苦的孟加拉人提供微额贷款，以帮助他们实现个体创业，从而永远摆脱贫困生活。
他的扶贫计划相当简易，而且一般人并不以为他有机会成功，但尤努斯坚持相信，只要能为一般不轻易受到有偿债能力信任的穷人提供适合他们的贷款，教给他们几个有效的财务原则，然后他们就可以自己帮助自己。
如今，他的“贫困经济学”真的得到了证实：
他的扶贫事业从最初的27美元借款已经发展为一个拥有2000多个分支机构，涉及600多万名穷人，还款率高达98.89％的庞大乡村银行网络。
其中58％的人依靠微额贷款已经脱离贫困线。
如今，尤努斯创办的“穷人银行”，已经成为100多个国家的学习对象，更是全球盈利兼顾公益的标杆。
在美国，有1/3的人口——超过6000万人，成为一切消费行为以考虑环境永续为条件的庞大的LOHAS，我们称之为乐活族。
同时有超过六成的美国人口在购买东西时，会优先考虑购买那些对社会有回馈贡献、善尽企业社会责任公司的产品，就像星巴克咖啡。
他们的咖啡都来自于哥伦比亚，而这个国家最主要的产物一个是咖啡，一个是***。
由于星巴克愿意用高于时常售价25％的价格向种植咖啡的农民购买咖啡。
他们相对的就不会往种植***，也就自然地减少了对人类的危害。
而由于星巴克的这个善念，相对的也造就了他们成为全世界最大的咖啡连锁店的领先地位。
实在，所有的企业都可以尽到企业社会责任，由于按照世界企业永续发展协会（WBCSD）邀集60个企业界及非企业界意见团体，在一次国际交流中所提出的看法：
“企业社会责任是企业承诺持续遵守道德规范，为经济发展作出贡献，并且改善员工及其家庭、当地整体社区、社会的生活品质。
”而按这样的定义，任何企业都可以从自身做起而成为一个有社会责任的企业。
而根据全球网民共同修订的《维基百科》所标示的：
企业社会责任（CSR），是指企业在其贸易运作里对其利害关系人应负的责任。
企业社会责任的概念是基于贸易运作必须符合可持续发展的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要加人其对社会和自然环境所造成的影响的考量。
利害关系人是指所有可以影响或会被企业的决策和行动所影响的个体或群体，包括但不限于：
员工、顾客、供给商、社会团体、母公司或附属公司、合作伙伴、投资者和股东。
从以上的定义看来，只注重企业及企业经营者本身利益，而忽略了所有利害关系人集体利益，以及漠视社会、国家乃至地球利益的企业终将遭到唾弃，而能实践CSR者，则必能永续经营。
为了协助更多企业建立自己的贸易模式，也为了将更多具有中国特色的贸易模式分享给全世界，实践家知识治理团体特别与北京大学深圳商学院进行合作，成立了北大实践家贸易模式研究中心，这是全中国第一家正式的贸易模式研究中心。
北京大学拥有一流的学科上风和学术影响力，以及雄厚的师资和科研资源，在贸易模式研究领域更是处于国内领先地位。
我们深信：
经过双方强强合作，必定能为中国乃至全球企业提供更完整并可实践的贸易模式报告。
而除了贸易模式的五大构成要素：
定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式以及现金流结构，我们更将CSR视为是贸易模式的一个最重要的内在核心价值。
我们坚信，有CSR的企业，才能真正成为可永续经营发展的企业。
林伟贤
善尽企业社会责任，创新永续贸易模式！
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