营销体系薪酬设计步骤.docx
《营销体系薪酬设计步骤.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销体系薪酬设计步骤.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
营销体系薪酬设计步骤
营销团队薪酬设计步骤（菲尔德一、菲尔德二）
第一步：
支付能力测算
人均销售单产：
业绩由老虎+猎狗+小白兔共同组成
普通人均单产：
指一个正常的销售团队平均到每位人头数的销售额
如：
长松咨询销售单产为2.5万/月，产品交付能力
最大支付能力销售额/普通人均单产=公司最佳营销团队编制
单位业务员平均销售额=总销售额/业务员数量，由精英业务员、普通业务员能力总和所表现出来。
提高销售额的要项：
A）提高销售人员的销售能力；B）增加销售人员数。
目标——测试出公司的人均销量，如A销10万、B为6万、C为2万、D为0、E为0、F为0、G为0，则人均销售额=18万/7=2.5万（约）。
则员工平衡目标为2.5万、保底目标为有业绩、冲刺目标为10万。
则发展步骤为：
1）根据超过2.5万业绩的业务人员简历标杆，招聘业务人员，增加人员数量；
2）对员工进行深度业务技能培养，把无业绩员工，变为有业绩员工。
【示例1】
某体检医院，需要调查体检所有设备的交付能力，由医学体检进行为动态体检，原有业务人员16名，经过重新测试后，要求业务人员200名（最低保障160名），实现销售额2.4亿。
【示例2】
长松咨询
一年开企业操盘手6期，六大系统班（各6期，约2亿）实体产品销售额目标为2亿，则累计4-6亿销售额。
基于此，开展定岗定编。
平均业务员2.5月/月，则需设30家子公司、每家子公司业绩在100万以上，设定：
100万/2.5万=40人，每家子公司平均编制在40人，包括：
●总经理1名
●副总经理1名
●营销总监2名
●营销经理4-8名
●营销人员约30名
●客服经理1名
●运营经理1名、运营2名
●前台1名
补充说明：
长松咨询，销售单分别从30元到300万元，经过测试，发现员工平均销售额为2.5万/人/月，目标为提升至2.8万，理想数值为3万，则增值可达20%以上。
为此，将员工分为两类：
1）A方案：
持续成交类，即10天成交30元产品，30天成交200-10000元产品，90天成交1万-10万元产品，365天成交所有产品；
2）B方案：
进度成交类，即10天线员工主要进行学习、培训与通关；30天线员工只需要搜集客户资料、客户分类；90天线员工进行销售方案策划与文稿书写；365天线员工，与成交手一起成交。
【没有测试的危害】：
1）由于对产品资源没有测试，对市场盲目乐观，大量招聘业务员，从而造成公司销售成本增高；
2）由于对支付能力没有测试，造成少数经理或老板做业务，只开发公司30%以下销售潜能，从而失去重要的市场机会；
3）没有做测试，导致公司由老板或业务员做销售，从而形成两个极端，导致客户数量与客户质量的低下；
4）由于没有做测试，导致开发大量的初级客户，没有进行深度服务，造成客户单位销售总额降低，影响公司整体利润。
（薪酬机制，永远是进行测试，找到公平与平衡；薪酬，永远不能谈判。
我们应该做企业家，而不是法官。
）
第二步：
定岗定编
【本质】：
1）一个销售团队的上级，最匹配的下级只有2人；
2）业绩高的特征，为：
A）对上级绝对相信。
对销售经理，要求人品、技能、人格魅力、散财，公司直接进行干涉与教育；
B）对产品绝对相信。
一定要为销售团队提供优质的产品，对客户提供有使用的价值，并且价格与方案套餐有利润空间；
C）对分配机制认同。
一定要公平、公正、透明，站在员工的立场制定机制；
D）对公司的销售流程认同
【销售团队结构】：
1）直销型团队：
销售管理者（成交手）+业务员（客户搜集者）
2）招商型团队：
招商专家（成交）+招商团队（邀约、收单）
3）KA（大客户销售型）：
谈判手（成交）+业务员（销售流程辅助）
4）门店型：
门店专家（成交）+营业员（接待客户）
【六度营销原理】：
第一度营销：
业务员，主要负责客户的开发、搜集、最前端产品的销售、边际产品的销售；
第二度营销：
OPP专家（会议营销成交专家），主要负责合作定金、方案式营销、前端与中端产品销售；
第三度营销：
子公司高管，主要负责打包方案的销售、公司利润产品的销售；
第四度营销：
销售公司负责人，主要负责高端客户的营销、套餐营销；
第五度营销：
集团技术工程师，主要负责后端产品的营销、重复性消费；
第六度营销：
集团高级管理人员，主要负责纽带客户（榜样客户）。
例：
某销售公司，有总经理1名、总监2-3名、每名总监下设经理2-4名、每名经理下设4-10名业务员。
【销售文化】：
Ø战略要高
Ø产品要精
Ø销售要强
Ø行政要快
Ø财务要清
第三步：
做薪酬设计
【薪酬结构】：
1）核心高管：
工资+销提+利提
例：
子公司利润分配为：
总经理10%利润；副总5%利润；总监3%*3；经理1%*3
2）销售职系团队：
工资+个人销售提成+团队销提
例：
销售总监：
工资3000+个人销售提成10%+团队销提2%+前3名总监利润3%
3）辅助团队：
工资+销提（或团队销提）+绩效工资
例：
会计——工资1500+绩效1000+个人提成6%+公司提成0.02%
【提成基数】：
1）按销售额提成，如回款额*10%
2）按毛利润提成，如（回款额—公司约定价格）*10%
3）按优化销售额提成，如（回款额*60%）*10%，其中扣除的40%作为产品成本
4）按计件提成，如销售一件提成10元+销售额提成2%
5）按合同提成，如签订一个合同，提成为：
合同额*0.5%+回款额*2%
6）按项目进度提成，如项目提成为5%，年底所有项目的剩余利润提成2%
7）根据不同的产品类型，设置不同的提成标准，如A产品提成法+B产品提成法+C产品提成法
【总监、经理与员工的提成浮差】：
1）经理的提成比例，与员工的提成比例，永远小于2倍；
2）错误的做法：
实习业务员2%、业务员3%、高业4%、代经理5%、经理6%
3）最低级别员工向经理提供的部门提成比例，永远小于本人的提成比例；
4）总监、经理、员工薪酬中位值，浮差比例至少在1.7倍以上；
【定价的策略】：
1）业务员，本人无定价权；
2）根据客户的级别，进行定价，如纽带客户为原价钱的85%、VIP客户为原价钱的88%、重复客户为原价钱的95%；
3）根据单额，进行定价。
如大单、小单；
4）定价权的办法为：
公司出台销售解决方案，由谈判手的上级或上上级决定定价权；
5）对定价浮动较大的企业，提成分为A+B模式，A为50%以内的销售额；B为价格基础上的销售额；
6）所有的降价，必须以换取客户现金为代价；
7）订单式营销企业，由计价部定价，计价部归属营销部门管理；设计师提供样本和方案，不定价。
计价部的收入其重要挂钩指标：
A）订单利润空间；B）合同成单率。
例：
前端产品提成比例——业务员40%、经理5%。
此产品在于让员工挣钱；
金牛类产品提成比例——业务员14%、经理4%。
此产品为公司利润性产品；
大单类产品提成比例——业务员5%、经理2%、工程师2%；
花猫类产品提成比例——业务员5%、经理无
单
员工
OPP
经理
子公司总经理
工程师
1500元
1000元
--
100元
--
--
10万
10%，1万
5%，5000
4%，4000
1%,1000
--
30万
10%，3万
--
4%,1.2万
1%+1%,6000
--
100万
4%，4万
--
2%，2万
1%，1万
3%，3万
【A+B法则】：
1）按照公司定价要求的单，为A，10%提成；
2）不按照公司定价要求的单，为A+B
A为10%，提成基数为50%的总销售额提成
B为根据价格浮动程度对应的提成比例，提成基数为剩余50%的总销售额提成。
其中：
✧价格上浮20%，则提成为11%；
✧价格下浮20%，提成为9%；
✧价格下浮30%，提成为6%；
✧价格下浮50%，提成为5%；
✧价格在50%以下，提成减半
【薪酬方案-菲尔德一】
岗位
工资
绩效
个提
部门提
公司提
测算
分红
总经理
1000
4000
18%
--
1%
10%
副总
1000
3000
18%
--
1%（所属团队）
5%
高级总监
1000
3000
18%
--
2%（所属团队）
3%
总监
1000
2000
18%
--
2%（所属团队）
3-4万
代总监
1000
1000
18%
--
2%
1%
高级经理
1000
1000
18%
--
经理
1000
600
18%
--
1.5-3万
1%
代经理
1000
200
14%
4%
6000-10000
高级业务
1000
100
14%
4%
6000
业务员
1000
100
12%
6%
4000
实习业务
1000
0
10%
8%
财务
1600
400
18%
--
0.05%
--
--
行政
1800
600
18%
--
0.05%
--
--
客服
1800
600
18%*0.3
--
--
--
--
注：
1.实习业务员的提成与经理在实习业务员的提成关系为：
经理的提成/2＜=实习业务员提成
2.实习业务员的提成上交部门的比例＜=实习业务员提成
业务员出单，业务员提走12%，经理提走6%，总监提2%，总经理提1%，共21%
【薪酬方案-菲尔德二】
岗位
保底目标
目标
冲刺目标
分红
业绩
提点
业绩
提点
业绩
提点
总经理
400万
1.5%
480万
2%
560万
2.5%
10%
副总
100万
0.7%
120万
1%
140万
1.3%
5%
高级总监
100万
1.5%
120万
2%
140万
2.5%
3%
总监
80万
1.5%
100万
2%
120万
2.5%
3%
代总监
30万
3%
40万
4%
50万
5%
高级经理（店）
30万
3%
40万
4%
50万
5%
1%
经理（店长）
20万
3%
30万
4%
40万
5%
1%
代经理（店长）
2万
8%
3万
10%
4万
12%
高级业务员
2万
8%
3万
10%
4万
12%
业务员
2万
8%
3万
10%
4万
12%
实习业务员
1万
8%
2万
10%
3万
12%
未完成系数为0.9
第四步：
进行晋升标准设定
晋升的指标：
1）业绩指标
2）学习成长指标
3）培养干部指标
4）关键指标
【示例】
岗位
业绩指标
学习成长
培养干部
关键指标
降级指标
实习业务
个人业绩月度达到2万以上
新员工培训通关，业务流程合格
--
5个新客户
前端产品销售2个
2个月不能满足上述要求即淘汰
业务员
人业绩7万以上
参加预备主管培训并通关
增员1人
累计10个客户
连续2个月无业绩
高级业务
个人业绩10万以上
参加预备经理培训并通关
增员1人
累计30名客户，其中新客户10人以上
连续2个月业绩在2万以下或无新客户
代经理
团队40万，其中个人业绩10万以上
参加储备干部培训并通关，并具备培训业务流程的能力
招聘并组建团队，培养2名高级业务员
客户重复消费率超过20%
团队业绩连续2个月团队业绩在10万以下或个人业绩在7万以下
经理
团队业绩100万或连续2个月PK前2名
参加储备干部培训并通关
培养代经理2名，并编制达标
客户重复消费率超过20%
团队业绩连续2个月低于30万或PK倒数第一
高级经理
团队业绩100万或PK冠军
参加储备干部培训并通关
培养2名经理或代经理
管理满意度达到80%
管理满意度低于60%、PK后2名、业绩低于30万
总监
所属区域业绩500万以上
参加储备总经理培训并通关，具备销售管理、组织管理、财务管理能力
培养经理3名以上，复制团队1支
管道里满意度85%以上
1）连续3个月业绩低于270
2）人才流失率超过50%
3）管理满意度低于50%
4）目标完成率低于50%
符合一项降一级
副总经理
所辖区域保持盈利，月度业绩600万以上
参加总经理培训并通关，有组织、营销、财务系统能力
培养经理4名，或总监1名以上
管理满意度85%以上，大客户单超过10%，重复消费率30%以上
3个月业绩低于270万，降级但不得高于经理，3个月业绩低于350万，降级但不得高于高级经理，3个月业绩低于400万，降级但不得高于总监，可以主持工作
经理
完成公司目标
参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化与机制
培养总监3名以上或副总1名
管理满意度超过85%
方式同副总经理，数据有所调整
第五步：
做绩效考核标准
岗位
考核表
晋级
挂钩指标
考核
总经理
利润
团队编制
新市场开发
系统导入
连续一年绩效考核超90分晋一级
子公司量本利亏损，底薪减半
考核表与60%奖金挂钩
季度考核
年度考核
（有PK周期的按PK周期考核）
总监/副总
销售额
培养干部
客户重复消费率
连续6个月绩效考核超90分晋一级，其中“副总”低于量本利减半
与60%利润分红挂钩
总监月度考核
副总季度考核
经理
销售额
团队编制
新客户开发
连续6个月超过90分，晋一级
与40%销售额提成挂钩
月度考核
运营
产品及时交付
员工招聘
会议营销
连续6个月超90分，晋一级
与绩效工资挂钩或与40%提成挂钩
月度考核
会务考核
行政
制度执行
人才引进
培训计划实施
连续6个月超90分，晋一级
与绩效工资挂钩
月度考核
客服
孤儿客户流失率
客户投诉
服务系统培训
连续6个月超90分，晋一级
与孤儿客户提成40%挂钩
月度考核
代理商
总销售额
团队规模及干部质量
一次性进货量
客户重复消费率
半年或一年，确定代理商级别，严重时淘汰
与年底奖金，代理商政策挂钩
半年度考核
或：
年度考核
【竞争力排名】：
原理：
积分制
核心难点：
如何设定指标进行积分
例，子公司总经理竞争力排名指标
Ø销售额，超过50万，每1万积1分，低于50万为0分；
Ø利润，每1万积2分；
Ø前端产品销售，超过10个，每1个积1分，10个以下为0分；
Ø达标干部团队个数，业绩达到20万的经理团队、达到40万的总监团队数，每个积10分。
Ø以上四项全部分数相加，得出总分
第六步：
晋级与奖金的对应关系
绩效考核得分
对应奖金系数
95-100分贝壳客户超过30%
120%
90-94分贝壳客户超过28%
110%
85-89分贝壳客户超过25%
100%
75-84分
90%
70-74
80%
65-69分
70%
60-64
60%
60分以下
0
升级会员 