营销体系薪酬设计步骤.docx

1、营销体系薪酬设计步骤营销团队薪酬设计步骤（菲尔德一、菲尔德二）第一步：支付能力测算人均销售单产：业绩由老虎+猎狗+小白兔共同组成普通人均单产：指一个正常的销售团队平均到每位人头数的销售额如：长松咨询销售单产为2.5万/月，产品交付能力最大支付能力销售额/普通人均单产=公司最佳营销团队编制单位业务员平均销售额=总销售额/业务员数量，由精英业务员、普通业务员能力总和所表现出来。提高销售额的要项：A）提高销售人员的销售能力；B）增加销售人员数。目标测试出公司的人均销量，如A销10万、B为6万、C为2万、D为0、E为0、F为0、G为0，则人均销售额=18万/7=2.5万（约）。则员工平衡目标为2.5万

2、、保底目标为有业绩、冲刺目标为10万。则发展步骤为：1）根据超过2.5万业绩的业务人员简历标杆，招聘业务人员，增加人员数量；2）对员工进行深度业务技能培养，把无业绩员工，变为有业绩员工。【示例1】某体检医院，需要调查体检所有设备的交付能力，由医学体检进行为动态体检，原有业务人员16名，经过重新测试后，要求业务人员200名（最低保障160名），实现销售额2.4亿。【示例2】长松咨询一年开企业操盘手6期，六大系统班（各6期，约2亿）实体产品销售额目标为2亿，则累计4-6亿销售额。基于此，开展定岗定编。平均业务员2.5月/月，则需设30家子公司、每家子公司业绩在100万以上，设定：100万/2.5万

3、=40人，每家子公司平均编制在40人，包括： 总经理1名 副总经理1名 营销总监2名 营销经理4-8名 营销人员约30名 客服经理1名 运营经理1名、运营2名 前台1名补充说明：长松咨询，销售单分别从30元到300万元，经过测试，发现员工平均销售额为2.5万/人/月，目标为提升至2.8万，理想数值为3万，则增值可达20%以上。为此，将员工分为两类：1）A方案：持续成交类，即10天成交30元产品，30天成交200-10000元产品，90天成交1万-10万元产品，365天成交所有产品； 2）B方案：进度成交类，即10天线员工主要进行学习、培训与通关；30天线员工只需要搜集客户资料、客户分类；90天

4、线员工进行销售方案策划与文稿书写；365天线员工，与成交手一起成交。【没有测试的危害】：1）由于对产品资源没有测试，对市场盲目乐观，大量招聘业务员，从而造成公司销售成本增高；2）由于对支付能力没有测试，造成少数经理或老板做业务，只开发公司30%以下销售潜能，从而失去重要的市场机会；3）没有做测试，导致公司由老板或业务员做销售，从而形成两个极端，导致客户数量与客户质量的低下；4）由于没有做测试，导致开发大量的初级客户，没有进行深度服务，造成客户单位销售总额降低，影响公司整体利润。（薪酬机制，永远是进行测试，找到公平与平衡；薪酬，永远不能谈判。我们应该做企业家，而不是法官。）第二步：定岗定编【本质

5、】：1）一个销售团队的上级，最匹配的下级只有2人；2）业绩高的特征，为：A）对上级绝对相信。对销售经理，要求人品、技能、人格魅力、散财，公司直接进行干涉与教育；B）对产品绝对相信。一定要为销售团队提供优质的产品，对客户提供有使用的价值，并且价格与方案套餐有利润空间；C）对分配机制认同。一定要公平、公正、透明，站在员工的立场制定机制；D）对公司的销售流程认同【销售团队结构】：1）直销型团队：销售管理者（成交手）+业务员（客户搜集者）2）招商型团队：招商专家（成交）+招商团队（邀约、收单）3）KA（大客户销售型）：谈判手（成交）+业务员（销售流程辅助）4）门店型：门店专家（成交）+营业员（接待客户

6、）【六度营销原理】：第一度营销：业务员，主要负责客户的开发、搜集、最前端产品的销售、边际产品的销售；第二度营销：OPP专家（会议营销成交专家），主要负责合作定金、方案式营销、前端与中端产品销售；第三度营销：子公司高管，主要负责打包方案的销售、公司利润产品的销售；第四度营销：销售公司负责人，主要负责高端客户的营销、套餐营销；第五度营销：集团技术工程师，主要负责后端产品的营销、重复性消费；第六度营销：集团高级管理人员，主要负责纽带客户（榜样客户）。例：某销售公司，有总经理1名、总监2-3名、每名总监下设经理2-4名、每名经理下设4-10名业务员。【销售文化】： 战略要高 产品要精 销售要强 行政要

7、快 财务要清第三步：做薪酬设计【薪酬结构】：1）核心高管：工资+销提+利提例：子公司利润分配为：总经理10%利润；副总5%利润；总监3%*3；经理1%*32）销售职系团队：工资+个人销售提成+团队销提例：销售总监：工资3000+个人销售提成10%+团队 销提2%+前3名总监利润3%3）辅助团队：工资+销提（或团队销提）+绩效工资例：会计工资1500+绩效1000+个人提成6%+公司提成0.02%【提成基数】：1）按销售额提成，如回款额*10%2）按毛利润提成，如（回款额公司约定价格）*10%3）按优化销售额提成，如（回款额*60%）*10%，其中扣除的40%作为产品成本4）按计件提成，如销售一

8、件提成10元+销售额提成2%5）按合同提成，如签订一个合同，提成为：合同额*0.5%+回款额*2%6）按项目进度提成，如项目提成为5%，年底所有项目的剩余利润提成2%7）根据不同的产品类型，设置不同的提成标准，如A产品提成法+B产品提成法+C产品提成法【总监、经理与员工的提成浮差】：1）经理的提成比例，与员工的提成比例，永远小于2倍；2）错误的做法：实习业务员2%、业务员3%、高业4%、代经理5%、经理6%3）最低级别员工向经理提供的部门提成比例，永远小于本人的提成比例；4）总监、经理、员工薪酬中位值，浮差比例至少在1.7倍以上；【定价的策略】：1）业务员，本人无定价权；2）根据客户的级别，进

9、行定价，如纽带客户为原价钱的85%、VIP客户为原价钱的88%、重复客户为原价钱的95%；3）根据单额，进行定价。如大单、小单；4）定价权的办法为：公司出台销售解决方案，由谈判手的上级或上上级决定定价权；5）对定价浮动较大的企业，提成分为A+B模式，A为50%以内的销售额；B为价格基础上的销售额；6）所有的降价，必须以换取客户现金为代价；7）订单式营销企业，由计价部定价，计价部归属营销部门管理；设计师提供样本和方案，不定价。计价部的收入其重要挂钩指标：A)订单利润空间；B）合同成单率。例：前端产品提成比例业务员40%、经理5%。此产品在于让员工挣钱；金牛类产品提成比例业务员14%、经理4%。此

10、产品为公司利润性产品；大单类产品提成比例业务员5%、经理2%、工程师2%；花猫类产品提成比例业务员5%、经理无单员工OPP经理子公司总经理工程师1500元1000元-100元-10万10%，1万5%，50004%，40001%,1000-30万10%，3万-4%,1.2万1%+1%,6000-100万4%，4万-2%，2万1%，1万3%，3万【A+B法则】：1）按照公司定价要求的单，为A，10%提成；2）不按照公司定价要求的单，为A+BA为10%，提成基数为50%的总销售额提成B为根据价格浮动程度对应的提成比例，提成基数为剩余50%的总销售额提成。其中： 价格上浮20%，则提成为11%； 价格

11、下浮20%，提成为9%； 价格下浮30%，提成为6%； 价格下浮50%，提成为5%； 价格在50%以下，提成减半【薪酬方案-菲尔德一】岗位工资绩效个提部门提公司提测算分红总经理1000400018%-1%10%副总1000300018%-1% （所属团队）5%高级总监1000300018%-2% （所属团队）3%总监1000200018%-2% （所属团队）3-4万代总监1000100018%-2%1%高级经理1000100018%-经理100060018%-1.5-3万1%代经理100020014%4%6000-10000高级业务100010014%4%6000业务员100010012%6%

12、4000实习业务1000010%8%财务160040018%-0.05%-行政180060018%-0.05%-客服180060018%*0.3-注：1.实习业务员的提成与经理在实习业务员的提成关系为：经理的提成/2=实习业务员提成2.实习业务员的提成上交部门的比例=实习业务员提成业务员出单，业务员提走12%，经理提走6%，总监提2%，总经理提1%，共21%【薪酬方案-菲尔德二】岗 位保底目标目 标冲刺目标分 红业绩提点业绩提点业绩提点总经理400万1.5%480万2%560万2.5%10%副总100万0.7%120万1%140万1.3%5%高级总监100万1.5%120万2%140万2.5%

13、3%总监80万1.5%100万2%120万2.5%3%代总监30万3%40万4%50万5%高级经理（店）30万3%40万4%50万5%1%经理（店长）20万3%30万4%40万5%1%代经理（店长）2万8%3万10%4万12%高级业务员2万8%3万10%4万12%业务员2万8%3万10%4万12%实习业务员1万8%2万10%3万12%未完成系数为0.9第四步：进行晋升标准设定晋升的指标：1）业绩指标2）学习成长指标3）培养干部指标4）关键指标【示例】岗 位业绩指标学习成长培养干部关键指标降级指标 实习业务个人业绩月度达到2万以上新员工培训通关，业务流程合格- 5个新客户前端产品销售2个2个月不

14、能满足上述要求即淘汰业务员人业绩7万以上参加预备主管培训并通关增员1人累计10个客户连续2个月无业绩高级业务个人业绩10万以上参加预备经理培训并通关增员1人累计30名客户，其中新客户10人以上连续2个月业绩在2万以下或无新客户代经理团队 40万，其中个人业绩10万以上参加储备干部培训并通关，并具备培训业务流程的能力招聘并组建团队，培养2名高级业务员客户重复消费率超过20%团队业绩连续2个月团队业绩在10万以下或个人业绩在7万以下经理团队业绩100万或连续2个月PK前2名参加储备干部培训并通关培养代经理2名，并编制达标客户重复消费率超过20%团队业绩连续2个月低于30万或PK倒数第一高级经理团队

15、业绩100万或PK冠军参加储备干部培训并通关培养2名经理或代经理管理满意度达到80%管理满意度低于60%、PK后2名、业绩低于30万总监所属区域业绩500万以上参加储备总经理培训并通关，具备销售管理、组织管理、财务管理能力培养经理3名以上，复制团队1支管道里满意度85%以上1）连续3个月业绩低于2702）人才流失率超过50%3）管理满意度低于50%4）目标完成率低于50%符合一项降一级副总经理所辖区域保持盈利，月度业绩600万以上参加总经理培训并通关，有组织、营销、财务系统能力培养经理4名，或总监1名以上管理满意度85%以上，大客户单超过10%，重复消费率30%以上3个月业绩低于270万，降级

16、但不得高于经理，3个月业绩低于350万，降级但不得高于高级经理，3个月业绩低于400万，降级但不得高于总监，可以主持工作经理完成公司目标参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化与机制培养总监3名以上或副总1名管理满意度超过85%方式同副总经理，数据有所调整第五步：做绩效考核标准岗 位考核表晋 级挂钩指标考 核总经理利润团队编制新市场开发系统导入连续一年绩效考核超90分晋一级子公司量本利亏损，底薪减半考核表与60%奖金挂钩季度考核年度考核（有PK周期的按PK周期考核）总监/副总销售额培养干部客户重复消费率连续6个月绩效考核超90分晋一级，其中“副总”低于量本利减半与60%利润分红挂钩总监月度考核

17、副总季度考核经理销售额团队编制新客户开发连续6个月超过90分，晋一级与40%销售额提成挂钩月度考核运营产品及时交付员工招聘会议营销连续6个月超90分，晋一级与绩效工资挂钩或与40%提成挂钩月度考核会务考核行政制度执行人才引进培训计划实施连续6个月超90分，晋一级与绩效工资挂钩月度考核客服孤儿客户流失率客户投诉服务系统培训连续6个月超90分，晋一级与孤儿客户提成40%挂钩月度考核代理商总销售额团队规模及干部质量一次性进货量客户重复消费率半年或一年，确定代理商级别，严重时淘汰与年底奖金，代理商政策挂钩半年度考核或：年度考核【竞争力排名】：原理：积分制核心难点：如何设定指标进行积分例，子公司总经理竞争力排名指标 销售额，超过50万，每1万积1分，低于50万为0分； 利润，每1万积2分； 前端产品销售，超过10个，每1个积1分，10个以下为0分； 达标干部团队个数，业绩达到20万的经理团队、达到40万的总监团队数，每个积10分。 以上四项全部分数相加，得出总分第六步：晋级与奖金的对应关系绩效考核得分对应奖金系数95-100分 贝壳客户超过30%120%90-94分 贝壳客户超过28%110%85-89分 贝壳客户超过25%100%75-84分90%70-7480%65-69分70%60-6460%60分以下0