集团成本管理制度.docx
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集团成本管理制度
集团成本管理制度
集团成本管理制度
目录
第一章总则
第二章适用范围
第三章管理程序
第四章附则
第一章总则
第一条目的:
通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系,规范集团的成本管理工作。
第二条术语与解释
（一）集团:
除非特别指出,本制度中集团指河南伟业建设投资集团xxxx;
（二）集团总部:
指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;
（三）城市公司:
集团下辖的各城市公司;
第二章适用范围
第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章管理程序
第四条项目可研阶段
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告,由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书,集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计含产品系列、档次（建筑、景观）并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象）,集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料,成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等;
（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等,成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求,在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中:
成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制,营销部负责营销费用分项的编制,财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）;项目目标成本（可研版）各分项编制完成后,成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总,并提报集团进行审核;
（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见,组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订;
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》,作为项目投资论证资料的一部分,和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审,集团总裁审批;若不能满足拿地要求,由集团总裁给定一个成本限值,有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地,《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据;否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》,城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨,最后成本部负责根据统一的模版要求,完成《方案设计阶段成本控制指导书》,集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》,集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》,作为《方案设计任务书》的附件。
第五条方案设计阶段
（一）方案设计完成后15个工作日内,由城市公司总经理组织,集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》,并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后,报总裁批准;根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》,集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中:
成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制,营销部负责营销费用分项的编制,财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）;
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后,作为《项目开发任务书》论证文件的一部分,和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证,集团总裁审批;若项目目标成本（方案版）超可研版,须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》,集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结,形成《方案设计阶段成本执行报告》,报集团总裁审批。
第六条施工图设计阶段
（一）在施工图设计开始前10日内,根据审批后的《项目目标成本（方案版）》,由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议,最后由成本部负责根据统一的模版要求,形成《施工图设计阶段成本控制指导书》,经城市公司总经理审核、集团总裁审批后,作为施工图设计阶段成本控制的依据,由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工图设计完成后35个工作日内,由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算;并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸,成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求,完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中:
成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制,营
销部负责营销费用分项的编制,财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）;项目目标成本各分项（执行版）编制完成后,成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总,并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》,由城市公司总经理审核,集团总裁审批后执行;若项目目标成本（执行版）超方案版,须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后,项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结,形成《施工图设计阶段成本执行报告》,经集团总裁签批。
第七条工程实施阶段
（一）成本分解及合约规划
1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内,由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解,形成《项目目标成本分解》;
2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行,作为项目目标成本责任控制的参考依据;
（二）动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细,合同金额应为合同价款的真实值,如签订合同为暂定金额,在规定的时间内确定真实的合同价款后,填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目,按照《合同台账》的分类明细进行划分,同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括:
设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化,按照相关制度要求进行审核及确认后7日内,由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前,由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估,对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总,完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前,由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》,提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中,若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善,导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时,成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》,向城市公司总经理发出预警,并按照如下程序进行超支额度的审批:
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下,通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的,由城市公司负责经办,报集团总裁审批,同时,由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析,并提出优化建议报告,与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团,总成本追加5%以下的,集团总裁审批;总成本追加5%以上的,须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围:
（1）项目开发计划调整（例如:
产品形式有调整、分期开发有调整等）;
（2）项目本身基本条件发生重大变化如:
土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等;
（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条工程结算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内,由城市公司工程部提供结算资料,填写《工程结算工作交接单》;成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内,由城市公司工程部提供结算资料,填写《工程结算工作交接单》;成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的,应报集团分管负责人审批。
第九条项目决算
（一）在项目达到清盘条件后,由成本部负责提供开发建安成本数据,管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析,形成《项目成本总结与分析》,并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章附则
第十条本制度由项目管理中心进行起草与修订,由各职能中心负责人进行审核,总裁批准后发布。
第十一条本制度自发布之日起生效,原有相关制度同时废止,相关事项以本制度为准。
第十二条本制度的解释权属于项目管理中心。
篇2:
工程项目施工成本控制制度
工程项目施工成本控制制度
一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
（一）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。
通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。
此项工作由项目总工和成本经理负责。
（二）采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。
（三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。
分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。
如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。
二、材料费成本支出控制:
1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时,做好询价工作,坚持"货比五家"的原则。
在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。
平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。
3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。
4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。
5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。
三、工费成本支出控制:
1、工费采用平米包干形式:
主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干（即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量）。
项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求（要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。
（wang qiquha.）合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。
技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。
2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。
派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。
派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。
对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。
项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。
3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。
如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。
如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。
4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,（技术室由总工签字、工程室由工程经理签字）整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。
项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。
逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。
5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。
6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。
四、机械费成本支出控制:
1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。
2、中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。
3、机械设备不用时,应及时组织退场,以减少无用的租赁费用支出
篇3:
公司成本费用管理办法
成本费用管理办法
第一条:
为进一步加强中心成本费用控制,强化全员成本意识,严控不合理开支,增强财务约束能力,使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化,特制定本办法。
第二条:
中心成本费用管理工作应遵循"成本效益、统一管理、监督制约、依法合规"的整体原则。
1、成本效益原则。
各成本中心都应树立成本观念和成本意识,在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面,必须充分考虑"投入产出"平衡,避免盲目投入,重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。
2、统一管理原则。
按照财务统一管理的思路,中心及关联单位的财务管理和计划投资工作,由中心计划财务部门统一管理与协调。
各部、室成本费用坚持"一支笔"审批制度。
3、监督制约原则。
根据中央部门预算管理的要求,通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段,达到监督制约的效果。
各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。
4、依法合规的原则。
中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律,法规和规章制度办事,做到依法理财,照章办事。
第三条:
中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用（相对）两类。
对变动费用实施定额包干管理,对刚性费用实施监控约束管理。
第四条:
实施监控约束管理的成本费用有工资总额,职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费,劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费,保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。
第五条:
实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。
第六条:
刚性费用实施监控约束管理,由计划财务部门根据全年预算批复,协同相关职能部门制定具体指标,报中心批准后实施。
变动费用实施定额包干管理,由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取"零基预算"与"定基预算"相结合方法编制,报中心批准后实施。
第七条:
计划财务部门在编制全年预算时,根据预算批复情况,考虑中心生产运行实际,预留部分机动经费作为中心总预备费,以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。
动用总预备费,必须由使用部门提出书面申请,经计财部门汇同其他职能部门初审后,报中心批准后方能实施。
中心领导的相关费用实施单列,在定额以内使用。
第八条:
对各项变动费用定额包干的具体说明
1、差旅费:
核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。
（部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用）凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时,一般按出差人数平均分摊出差费用,分别计入各自所在部、室变动费用指标内。
（具体报销规定参照《中心差旅费开支管理暂行办法》及《总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知》。
2、办公费:
核算各管理部门办公用品的耗用,以及其它应列入"办公费"科目的费用。
不含业务部门的办公费用（在"业务费’’科目核算）。
集中采购、仓库发放的办公用品,入库时统一计入采购部门的办公费用,月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表,分别计入各领料部门的变动费用指标中,并相应冲减采购部门的变动费用指标。
3、业务费:
核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用,包括在仓库领用的办公用品。
4、修理费:
包含房屋修缮费和设备修理费。
设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。
设备出现重大故障或房屋建筑物大修,涉及费用较大可由具体承办部门提出申请,经综合业务部门技术论证,计划财务部门平�预算后上报中心批准,方可动用总预备费。
5、燃料动力:
核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。
其中车辆在定点加油站签单加油,将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。
6、器材配件:
核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。
．
7、运输费:
核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。
8、电话费:
核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。
此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用,其余的在预备费中核算。
9、业务招待费:
核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。
具体管理办法参照相关文件执行,该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店
第九条:
中心
计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。
对变动费用指标按时间配比超标单位,将提出预警提示。
（有关表格附后）
第十条:
各部、室应指定专人为成本费用核算员。
对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。
第十一条:
为使成本费用预算控制落到实处,中心将结合变动费用指标考核情况,酌情
进行适度奖惩。
篇4:
公司成本主管岗位责任制
一、在财务部经理的直接领导下,负责分管营业部门的经济核算业务。
二、负责主管营业部门的成本控制,及时做好测算进行审核以及质、量、规格的抽查核算,及时做好成本分析,合理计价,当好营业部门的参谋。
三、负责建立实施各营业部门的成本核算及物价的检查、监督制度,促使合理使用原材料、减少浪费。
四、负责主管各营业部门按照会计制度,及时填制自己所属部门会计凭证,记好收入、支出费用的明细帐,及时清理分管部门的债权债务,月底正确编制分管部门的成本费用盈亏报表。
文秘资源wang
五、负责分别制定各营业部门成本费用指标,并严格检查控制,以"CVP成本控制法"确保每月各部门实际成本低于指标成本。
六、定期考核各营业部门成本计划定额的执行情况,分析成本升降的原因,并结合实际调查研究,找出问题,提出改进意见和措施,为改进管理,降低成本提供准确可靠的依据。
七、坚守岗位,坚持原则,及时统计报告各营业部门的经营状况,提出改进意见,设法降低成本,提高经济效益。
八、负责各营业部门的成本核算,并根据物资组、结算组和财务组转入的单据和票证,据以编制结算成本、记帐和凭证及登记帐簿。
九、严格执行财经制度,做好营业部门的发票管理,及时检查作废发票并立即收回。
十、监督、检查和考核所属员工的工作情况,及时解决工作中发生的问题,保证本组工作能顺利进行。
十一、定期组织所属员工学习国家有关财政物价政策、财经纪律和财会制度,不断提高组员的业务技术水平。
十二、严格遵守公司各项规章制度,以身作则带领所属员工做好本职工作。
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