哈佛案例组织再造麻辣烫.docx
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哈佛案例组织再造麻辣烫
哈佛案例：
组织再造麻辣烫
作者：
刘雪慰
威马摩托车请咨询公司帮助制订了组织变革方案。
结果销售部长萌生去意，生产线工人也堵到了总裁的家门口……
杜启宏：
火锅？
火坑？
“拿重庆摩帮开刀？
！
格老子的，我看你小子不是吃火锅，是往火锅里跳。
”
我叫杜启宏，34岁，是菲力特管理咨询顾问公司的高级项目经理。
上周，头儿说有个重庆威马摩托车有限公司的变革项目，问我愿不愿接。
我打电话给在重庆做咨询的老同学探听情况，他对我说了上面那句话。
老同学说的摩帮，是上世纪90年代在重庆崛起的成百上千家的摩托车制造企业。
这些企业大小不一，有做整车的，有做配件的，也有整车配件都做的。
它们的背景都很复杂，有的出身大户——从军工企业转营生产民用摩托车，有的则是从袁家岗摩配门市部摸爬滚打出来的。
像这次与我们接洽的威马摩托车，就是靠做摩托车配件起家，后来发展做代工，再后来主打自有品牌“威马”，将市场拓宽到全国以及东南亚和西亚的。
听我那同学说，摩帮的江湖味很浓，大多老板都出身卑微，靠一路拼杀才拼出自己的一片天地。
他们有江湖人的豪气，也有江湖人的多疑。
他们请咨询公司时都很舍得花钱，可如果不能很快见到实效和利益，他们就会觉得你在耍他，立马翻脸就让你走人。
他说，咨询公司与摩帮企业合作成功的例子，他尚未听说过。
听那意思，重庆摩帮俨然就是我们做管理咨询的百慕大。
可是，他忘了，哥不是吓大的，哥是个有理想有追求有人生规划的人。
做事没阻力，如何显示我的实力？
说起理想，我从小的理想是做医生，并不是做管理咨询，那会儿还没听说过这个词儿。
现在想想，这两个职业其实是一码事——都是“保健治病”。
只不过医生诊治的是人，而我们诊治的是企业。
二者都是重体力活儿，医生常常在手术台上一站六七个小时，咨询顾问连续48小时不睡觉做方案也是常事儿。
不过，奇怪的是，这么两个吃苦受累的工种，却会叫很多人干上瘾。
比如我老爸，一家三甲医院的脑外主任，年过六旬了，科里三天不给他排手术他就难受。
我自己呢，虽然每次做项目都累得差点儿过劳死，可做完项目，反倒觉得空落落的，直到接手下一个项目，才会又振奋起来。
所以，我同学的那番话，不但没吓倒我，反而激发了我的斗志。
你说我是看见红斗篷的公牛也行，说我是闻见血腥味的鲨鱼也行，总之，格老子的，威马的项目我做定了！
头儿正发愁这个棘手的项目给不出去，现在见我愿意接手，自然是大喜过望。
我也趁机向他提了个条件，说希望项目完结后，他能向董事会举荐我成为合伙人。
他爽快地答应了。
接手项目后，我就与对方“接口”的人力资源部长吴嘉陵联系。
电话那头，他的声音似乎有些激动，他说希望尽快启动项目。
吴嘉陵的那份迫切和喜悦，让我想起那些连夜排队，终于挂到我老爸专家号的患者，职业的自豪感和责任感陡增。
两天后，我来到山城进行前期洽谈。
吴嘉陵在重庆南滨路的德庄火锅定了最豪华的江景包房欢迎我。
他问我能不能吃辣，我说我这些年走南闯北，没什么是不敢吃的，也没什么是吃不了的。
等菜的时候，我问了问吴嘉陵项目的事，他说这是公司老板高建强的意图。
“高总说公司现在的竞争压力越来越大，再原地踏步，就是等死。
另外，公司这些年扩大了不少，可效率越来越低，高总也想趁机改革改革。
”
“高总想在哪些方面改革？
”我问。
“具体的我也不晓得，光听他说都要改，而且要大改。
你想嘛，要是不大改，他也不会花大钱请你们专家来。
”
我对吴嘉陵说：
“高总要的‘大改’应该是组织再造，这不光要调整组织架构，还要对业务流程和岗位系统重新设置，而这正是我们菲力特公司的专长。
”
见吴嘉陵听得有些茫然，我猛然想起之前他说过他是生产一线出身的，于是，我打了个比方：
“这就好比对摩托车设计进行升级，光是换换外壳，增减几个零部件是不行的，得改电路改系统，甚至连发动机可能都要换。
这是个大手术。
”
听到这里，吴嘉陵眼睛一亮，像是听懂了。
火锅上来了，红油上漂着一颗颗辣椒，我烫了片毛肚，往舌尖上一放。
“还好嘛，没有传说中的那么辣。
”
“杜专家，你是不晓得，我们重庆火锅是越烫越辣，等一下你就有感觉喽。
”
吴嘉陵说得没错，吃着吃着，我的头就懵了，上下嘴唇不由自主地哆嗦起来。
吴嘉陵见状，赶紧举起啤酒杯。
“呵呵，辣惨了吧，杜专家？
来，来，来，喝酒，为项目成功干杯！
”
我一饮而尽，埋下头继续烫毛肚。
火锅越烫越辣是不假，可越辣我越想吃。
吴嘉陵：
成功？
成仁？
我叫吴嘉陵，是重庆威马摩托车公司的人力资源部长。
今天，终于盼到了菲力特管理咨询公司的专家。
要说上海大公司的专家就是不一样，随便什么问题，人家都能总结成高级理念，一套一套的，好多我都听不懂。
话说回来，没得那些理念，我们公司还不是走到了今天。
想当年我和老板高建强在袁家岗摆摊修摩托车，也没啥子理念，全靠胆子大，脑瓜子活泛，想出利用外地空壳厂家的许可证和发票，自己组装杂牌摩托车往外卖，才有了今天的威马。
才20多年，我们的门市部变成了现代化的厂房和流水线，我们的队伍也从当初连老婆带伙计才6个人，变成了现在的1,500多人。
我们威马可不是理念堆出来的，是一颗螺丝一颗螺丝拧出来的。
我就是个拧螺丝的。
原来我一直管生产，后来公司慢慢上了些自动化装配线，高建强说我的知识跟不上了，要送我去学新技术，我不干，都这岁数喽，学啥子学？
再说了，我也就是个初中毕业，学也学不会。
高建强见我不积极，就没再逼我，说要给我换个位子，就让我来管公司的人事。
他对我说：
“吴哥，这个岗位很重要，公司干部提拔哪个不提拔哪个，给哪个发好多工资和奖金，今后都由你管。
工人那里，你是一线干上来的，又是公司的‘老板凳’，你说话没哪个敢不服。
”
我就这样当上了公司的人力资源部长，一转眼这就四年了。
四年里，又是金融危机，又是行业衰退，可公司从来没出过乱子。
前两年，摩帮的好多企业都裁员了，我说服高建强硬是没裁人，只是给干部和工人都降了些工资，算是挺过来了。
因为这件事，公司上上下下都对我爱戴得不行，这两年群众给干部打分，我的分数一直都是最高的。
高建强想搞改革，我也赞成。
别的不说，就说做事效率吧，公司这些年增加了不少部门，也提拔了不少干部，工资成本上去了，却不见效益，你说当老板的能不急吗？
我们民营企业的钱，哪一分不是一颗汗珠儿摔八瓣挣来的？
可是现在公司里头，有油水的事情大家抢着做，没油水的事情大家都踢皮球，部门一开会，全是在扯皮。
高建强也让我带领人力资源部搞过几次“运动”——定规章，立制度，分职责。
可搞了一气，搞不下去了。
都是一起跑天下的弟兄，让我对他们来狠的，我真下不去手。
高建强为这件事朝我发了火，说我就知道做老好人。
他下决心要引入外脑，让外来的郎中来动刀。
请外人来改革，我巴心不得。
你想嘛，改好了，我人力资源部功劳最大；改不好，我一篙杆把问题撑到他们身上，不用我去得罪人。
我手下的人打听了一圈，说有家叫“菲力特”的公司在帮企业搞改革方面很成功也很有名，就是价格贵了点儿。
贵怕啥子？
高建强说了，要请就请最好的，价格不是问题，公司出得起钱。
只是鸡毛吹上天，终究要落地，它得给公司带来实实在在的好处。
老实说，这个项目也关系到我的前途，改好了，高建强说不定能升我做个副总；改不好，别说副总，连我现在的“帽子”也可能没得了。
所以，今天吃完火锅，借着酒劲儿，我对那个上海来的杜专家说了句巴心巴肺的话：
“老弟，我这次可把身家都放在你身上了，你可只许给我成，不许给我败，你不成功，老子便成仁喽。
”
高建强：
摩帮？
魔帮？
我叫高建强，威马摩托车有限公司的总裁。
我们重庆有些老板不喜欢“摩帮”这个词，说太土了，匪气，妖魔化我们的企业家。
我跟他们不一样，我喜欢这个词，因为它代表的是我们重庆的码头文化。
这种码头文化的精髓就是敢说敢做，我们既可以像江湖人一掷千金毫不在乎，也可以像山里人默默无闻埋头苦干。
过去20年，我们就是靠着雄心和胆气，使重庆摩托整车销量占到全国最大的份额，把重庆打造成了摩托车之都。
不过，近年来重庆摩帮的日子越来越不好过了。
这里面有我们自己的原因，本来我们重庆的摩托车企业走的就是低端产品路线，品质不高，价格也不高，可各企业的老板还要自相残杀，打起价格战来六亲不认，把本来就不高的利润压得更薄。
外因方面，国内禁摩、限摩的城市每年都在增加；国外，我们的出口大本营——越南、印度、墨西哥、巴西这些地方的市场正在快速萎缩。
可以说，重庆摩帮现在已经到了生死坎，不变就得死。
有的摩托车企业已经开始搞四个轮子了，自己搞或者跟别人合作搞，至于搞得赢搞不赢，哪个晓得。
选择汽车作为新的利润增长点也许没得错，但你要看自己有没有那个金刚钻，我们威马没得那个实力，所以我们不打算向汽车产业转型。
还有的企业去搞房地产了，我觉得这叫不识时务，为啥子？
连朝天门卖麻辣烫的都晓得，国家在拼了命地压房价。
跟政府唱对台戏？
除非我脑壳儿进水了。
想来想去，我还是决定做我的老本行。
老辈子讲，三十年河东，三十年河西。
我断定：
等到将来大街小巷里都塞满了汽车，我们摩托车一定会王者归来，不过，那不是现在“突、突、突”冒着烟的这种摩托，而是没有污染、节能环保、更便捷、更时尚的代步和娱乐工具。
所以我们威马必须逐步淘汰落后产能，进行技术升级，全力以赴去搞高科技含量、高品质、高附加值的产品，我把这叫做威马的“三高战略”。
从过去到现在，全世界摩帮公认的老大是哈雷。
我有个梦想——做中国的哈雷。
我硬不信我们中国人原子弹、卫星都搞得出来，还搞不出个小小的哈雷摩托。
看着吧，未来我的“哈雷”，仍将保持自由和狂野的精神，而且还增加了绿色环保精神。
有人说我们是末代摩帮，我不信！
我们摩帮一定会再次雄起。
我也晓得，靠我们现有的人员和技术，是没法实现这个梦想的，所以这一年来我一直在想办法，找机会。
两个月前，在一次饭局上，我认识了一个年轻人，叫李采，是一家新动力科技公司的总经理，公司是他和几个同学联合创办的，他们在摩托车新能源技术上开发出一些成果，正在寻求企业方的合作。
我约李采谈了几次，竭力说服他们并入威马。
李采他们讨论了两三个回合，最后提出了几个条件：
除了股份和分配方面的，他们还要求有相对独立的自主权，自己组建新团队。
李采说如果我答应这些条件，他们愿意考虑加入威马。
对于求贤若渴的我来说，李采他们提的条件并不过分。
现在，我离梦想只有一步之遥了，这一步就是组织变革。
于是，我让吴嘉陵请了国内顶尖的管理咨询公司，为我们的变革提供全程咨询服务。
在变革动员大会上，我送给自己和全体员工八个字——威马奋蹄，风雨无阻！
杜启宏：
威马？
危马？
我带着项目组进入威马，开始工作了，我们原以为在这样一家民营企业，员工是谨慎讷言的，不料在前期调研阶段，很多人都踊跃地向我们反映情况，这令我们很欣慰。
这也许与重庆的民风有关，当地人都很耿直。
经过调研，我们发现，威马的内部运营的确有问题。
比如，公司部门很多，但各部门的职能并不清晰。
各部门间职能重叠，一遇到问题就互相推诿，很难界定该由谁来承担责任，决策效率极低。
还有，某些部门编制偏高，冗员突出。
很多年轻员工都反映公司有“老板凳看，新板凳干”的现象。
就说生产部吧，现在是每条生产线上都有一个质检员，都是年资长的员工，而实际上他们的质检工作已经被前端的生产操作员分担了，所以这些“老板凳”上班时经常无所事事，聊天喝茶，有时还轮番躲在角落里甩甩扑克，小赌两把。
冗员多还使业务流程变得复杂起来，一线市场信息要传到管理层那里要经过很多沟沟坎坎。
销售从一线得到的客户反馈，得先汇报给组长，组长汇报给销售部长，销售部长转给营销部长，营销部长再转给生产部长，最后汇报给总经理，然后再调研，再讨论……等到对客户做出响应，市场时机已经过了。
除了在员工中做调研，我还与公司老板高建强深谈过几次。
我深知威马这种企业的组织变革都是“一把手工程”，我必须摸清他的思路、他的要求、他的愿景，才能获得他的认同和支持。
在谈话中，高建强向我详细阐述了他的高科技含量、高品质、高附加值的“三高”战略思想，还跟我说了他想吃进一家新动力科技公司的事。
进驻威马公司一个半月后，项目组的调研报告出来了。
我和高建强又谈了一次。
这次他把我约到一家叫“白鹭原”的茶馆，那是一幢位于南坪的古色古香的庭院，青砖灰瓦，院子里有几株高大的黄桷树，华盖如伞。
茶馆内，古琴袅袅，茶香沁心。
午后的阳光，从镂花窗格栅透进来，照着半倚在藤椅上的高建强，他很放松，很安静，完全不似平日里面色凝重、在轰鸣的机器声中发号施令的那个人。
他一边品茶，一边屏息静气听我对调研报告进行分析和陈述。
分析完报告，我又拿出项目组做的其他两个标杆企业的资料，比对给他看。
我告诉他，你们在哪里，人家在哪里，人家是怎样到达那里的。
我看见高建强的眼神由钦佩变得坚定，嘴角也有了一丝笑意。
我知道，我该向他索要上方宝剑了。
我对他说，如果要贯彻“三高”战略思想，实现目标，威马必须对组织结构、资本结构、产品结构、市场结构等方面进行全方位调整。
一方面消肿，合并一些部门，消除冗员，精简流程；一方面增能，建立新事业部，加强新能源、新技术方面的力量。
我同时也提醒了他，做这些动作，遇到的阻力不会小。
“小杜，我请你们来，就因为你们是专家，我完全相信你们。
你们放开胆子去搞，我全力支持。
你说的啥子阻力不会把我吓倒，再大的阻力我来扛！
”高建强的这句话，让我看到了摩帮江湖的血性。
还有个小插曲，离开茶馆，高建强试探性地问我，说等项目有了眉目，愿不愿意考虑加入威马担任个实职。
别说，他的话还真让我有点动心，做我们这行的都知道，咨询顾问的实际行业经验，对于职业发展是非常有益处的。
不过，这事我一时半会还顾不上考虑。
接下来，我和项目组要开始攻坚——制订组织再造变革方案。
从小到大，我无数次听我老爸说起他的各种开颅手术方案。
说实话，我们的威马项目，无论难度，风险性，还是价值，都不输给一次开颅手术。
如何麻醉？
如何下刀？
剪哪条血管，避开哪条血管？
如何绕过神经，尽量不伤动脉，将囊肿或肿瘤剥除？
如何止血？
一旦伤到动脉，如何输血？
如何缝合？
这一切我们在制订方案时都必须一一考虑到。
项目组苦战了一个月，建立模型，推翻，再建立，再修订……最后终于拿出了方案初稿，我们将“手术”重点部位确定在生产部和销售部。
方案建议将目前的生产部一分为二：
制造传统两轮摩托车和三轮机动车的燃油摩托车事业部，以及开发制造混合动力和电动摩托车的新动力摩托车事业部。
将目前的销售部也一分为二，分属两个事业部，向公司管销售的副总汇报。
在人员安排和资源分配方面，将对新动力事业部有所倾斜。
对现生产部35岁以下，高中或职高学历以上的工人进行考核，表现优异者进入新事业部；其余的仍留在燃油事业部，对生产线上包括质检在内的部分冗员进行重新安置。
至于销售部，因为新动力摩托车事业部是一个相对独立的单位，骨干均来自从外部买来的新动力科技公司，他们要求留用自己的销售总监。
所以威马现任销售部长李鸣改任燃油事业部销售总监。
公司还将从现有销售队伍中挑选一些开拓能力强、渠道关系深的销售人员去新事业部，为新产品开拓市场。
我老爸常说，开颅手术的魅力在于它永远充满着未知。
CT探测再准确，手术方案再完备，肿瘤能否顺利切除，各种受损组织能否修复，只有在开颅后的一刹那才知晓。
我们的咨询方案也是如此，做得再精细再缜密，能不能用，管不管用，得扔出去才知道。
现在，我们的方案初稿出来了，该征求各部门主管的意见了。
我知道，自己对威马的这台“开颅手术”正式开始了。
吴嘉陵：
再造？
遭灾？
一石激起千层浪，这两天菲力特搞的那个组织再造方案搅得我不得安生。
公司里边的干部都当我是公司派到项目组的代表，都来找我控诉，骂声阵阵，炒得我脑壳儿都要炸喽。
第一个找上门的是生产部质检科科长张禄军，他把那份批注得密密麻麻的方案回执扔到我桌上，我一看，全写着“不同意！
”“不同意！
”“坚决不同意！
”
“鸡脚蛇戴眼镜——装正神，以为自己做大了，就不把钱当钱了，请些个瘟神来瞎折腾。
你们要减我的人，绝对不行！
”张禄军虎着脸说。
正好，当时杜启宏在我办公室跟我讨论事情，我赶紧说：
“杜专家在这里，听他对你解释。
”
杜启宏显然早有准备，没被这阵仗吓倒。
“张科长，我们对岗位编制进行精简是为了提高生产部门的效率，现在建议你们两条生产线合并使用一个质检员，我们是经过充分分析和论证的。
”
“你娃莫给老子玩那些花样儿，尽整些淘神费力的勾当。
我晓得你有后台，我可以按你的方案做，不过做之前，你必须给我签个承诺书，今后要是产品质量出了问题，你们菲力特赔偿损失。
至于裁下来的人，老吴，你去给他们做工作。
老子要去忙正事了，失陪。
”说完，张禄军迈着他退伍军人的步伐，走了。
我好不容易对杜启宏挤出来一丝笑，跟他解释道，张禄军是公司的几个老辈子之一，是和高建强一起打江山的，在公司里地位超然，不好惹。
更惹不起的还在后边，就在张禄军发完火的那天晚上，销售部部长李鸣约了我去吃火锅。
几杯啤酒下肚，李鸣的眼睛就红了，他拍着桌子对我说：
“吴哥，小弟我好冤啊！
你知道这几年做销售有多难，一年到头，我是老人顾不得，老婆顾不得，风里来雨里去，带着手下弟兄帮公司开拓渠道，跟竞争对手打仗，才保住了现在的市场，也算帮他高建强保住了这份家业。
可是你看看他干的事。
”
“让我守着老业务，让外人来做新业务。
他们要是真的有本事扎起，我也没得话说，可结果呢？
他们要把我最好的销售抽走，还要分享我的渠道，所有的政策都向新业务倾斜，对老业务的业绩指标一点也没降。
你说，这不是逼我走吗？
”
“我想好了，实在不行就走，荷达公司的老板一直想让我去跟他干。
”李鸣将酒杯在桌子上重重地顿了一下。
“别说气话。
你走了，你手下的弟兄恁个办？
都是你带出来的，你不会想看到你一走，队伍就垮了噻？
”我一半劝李鸣，一半试探道。
“现在这样改革，也和垮了差不多。
再说了，人都是有感情的，弟兄们要是想跟我走，我也拦不住。
”
听到这话，我心里一惊。
至少在未来三到五年内威马的增长还要靠燃油摩托车，而威马遍布全国的渠道都是李鸣带领团队深耕的，如果他真跳槽去了对手那里，后果不堪设想。
说实话，李鸣的心情我理解，本来他是公司销售老大，现在高建强给他头上安个紧箍咒，身边再安个争食儿的，权力缩小了，可用资源也减少了，重庆崽儿都是有血性的，哪一个会甘心？
这件事情可不是闹着玩的，我要尽快向高建强反映。
高建强：
外脑？
外患？
没想到40度的高温，热天热势的，张禄军竟然在下班后带了八九个人堵在我的家门口。
我仔细一看都是生产线上的质检员。
有一个喝醉了，指着我说：
“高老板，哪个让老子今后没得饭吃，老子就让他今天吃不上饭。
”
又是再造方案惹的事，这几天我都在处理官司了。
上午吴嘉陵跟我说，销售部长李鸣对改革方案满肚子怨气，准备辞职不干了，投靠对手荷达公司，我还没想出解决办法哩。
先管不了李鸣了，我得先把这些人打发回去。
“大家先别激动，改革方案中说明白了，生产线上裁撤下来的人，公司都另有安置，在安排到新岗位前，工资按照原有标准发放。
”我尽量平静地对张禄军他们说。
有个哑嗓子喊：
“鬼才相信唷，公司就会欺负我们这种老实巴交的，对那些光吃粮不干活的干部，动都不敢动。
要想让我们相信你，除非高总你今天给我们写个保证，摁上手印。
”
我把张禄军叫到跟前，狠狠地瞪着他：
“老张，把你的人给老子带回去，等酒醒了再来跟老子说话！
”
人群刹时安静了。
“你是不晓得，他们刚才堵到了我的家门口，已经把我的祖宗八代先人骂一遍了。
我没得办法，只好来找你。
我也理解他们，工厂是工人心里头的菩萨，这些都是厂里的‘老板凳’，大家只想敲钟干活，盖章拿钱，稳稳当当地过一辈子，哪个喜欢有变故噻？
”
张禄军的话有它的道理，我让自己冷静了一下，然后冲着来闹事的人说：
“各位的心情我理解，多余的话我也不想说，说了你们也不一定信。
我只想请大家不要忘了，两年前闹金融危机的时候，摩帮那么多企业都裁了人，我高建强裁人了没得？
好了，恁个热的天，都回去吧。
”
人开始散去了。
只有那个喝醉了的哑嗓子还有些不甘，留下一句：
“哼，老子要是没饭碗了，非找人剁了那姓杜的龟儿一条腿不可。
”
终于安静了，我坐在家门口的老黄桷树下，点燃一根烟。
我想到了这次变革会有阻力，但没想到阻力会恁个大。
生产部那边工人有意见我已经预料到了，李鸣有意见我也预料到了，但这小子想背叛我去投靠竞争对手这一招，是我没料到的，而且他可能还会带走一批手下。
在变革的关口，这不是釜底抽薪吗？
太不仗义了。
还有那个杜启宏，我原打算把他留在威马，让他替代吴嘉陵，担任人力资源与组织发展部长，把他这个外脑变成真正的外援，全力推动再造项目的落实。
我探过他的口风，他像是有点心动。
可是现在，他已经成了威马公司的全民公敌了，而且再造项目也似乎遇到了狂风骤雨，接下来我该怎么做呢？
还应该风雨无阻吗？
不远的地方，绿化工人正在连根挖起路边的黄桷树，准备栽银杏树。
多少年来，黄桷树一直为重庆人支撑着头顶的那片天空，可现在，重庆主城区都在挖黄桷树，栽银杏树。
没错，到了秋天，路的两旁银杏叶金灿灿的，一定很好看。
可是到了明年夏天哩？
银杏树直挺挺的，不像黄桷树给人荫凉。
到了冬天就更惨了，树叶都落光了，树干光秃秃的，哪还能看到绿色噻？
我看着看着，突然诗兴大发：
树犹如此，人何以堪？
威马公司的变革应该如何继续？
“不管是医生的处方，还是组织变革方案，如果在‘开方’的过程中缺乏‘人味儿’，失败是必然的。
”
解冻——万科企业股份有限公司执行副总裁
记得我小时候有一次肚子痛，父母带我去医院，那天坐诊的是儿科主任，是留日回来的。
他笑着让我躺到床上，将自己的手塞进白大褂里暖了暖，然后才来触摸我的腹部，为我探诊。
之前我一见到穿白大褂的就很不安，但那天我非常听话地配合了他的诊疗。
其实，每个做父母的都有体会，带孩子看病并不是一件易事，因为所有孩子对医院多多少少都有一些恐惧，刺鼻的药水，冰凉的听诊器，带血的绷带……儿童对医院有一种本能的抵制。
我童年时遇到的这位医生深深理解幼童的这种心理，因此他先打消我的顾虑，再来为我诊病。
案例中的杜启宏说咨询顾问和医生是一回事，我认为他讲得没错。
但是他忘了一点，无论是一个好的咨询顾问，还是一个良医，都不能只凭高超的技术，他们还应该对世事和人情有充分的理解和体谅，要能换位思考，也就是说要有同理心，才能取得最佳“疗效”。
有道是：
“世事洞察皆学问，人情练达即文章。
”但我面前的杜启宏像一个刚从商学院毕业、涉世不深的MBA，只当整个咨询是一个冰冷的机械化流程，以为按部就班，企业自然就会疾患尽除，绝地重生，却忽视了项目成功的最关键因素——人。
其实，从某种程度上说，组织变革中的“开刀”要比杜启宏他老爸在手术台上的“开刀”难度更高、风险更大，毕竟手术前病人还会打麻醉，而组织变革中的人则更像待诊的孩子，躁动、焦虑、恐慌，这时，如果你无视他们的情绪，你的诊疗过程一定会困难重重，说不定你会放弃进一步检查，匆匆开出个药方，把哭闹的小病人先打发走了事。
所以，不管是医生的处方，还是组织变革方案，如果在“开方”的过程中缺乏“人味儿”，失败是必然的。
那么，如何让一个变革方案变得有人味儿呢？
这不光是杜启宏项目组的事，也是老板高建强的事，而且主要是他的事。
如果把威马的变革比做一台手术，主刀医生并不是杜启宏，而是高建强，因为只有他有能力控制团队，只有他最了解病患，他不能把责任推给旁人。
所以，当咨询方案初稿出炉，各方矛盾集中爆发后，最应面对销售部长李鸣和生产部“老板凳”的，是高建强，他应该出来唱黑脸，而不是躲在吴嘉陵和杜启宏背后做好人。
对于管理者来说，最难的不是描绘愿景，而是发现各种需求，其中就包括发现“人”的需求。
创业企业发展到一定阶段，管理者往往会发生分化，大老板越走越远，越走越高，他后面的人却没跟上。
应该说，当初起家的时候
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