供应链管理.docx

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供应链管理

各位下午好，我来自埃尔中国有限公司，我叫邓红兵。

首先我先介绍一下我们的公司，我们生产台式机和笔记本，概括了PC的所有内容，我们的总部在美国的德克萨斯州奥斯丁，就我们全球的一些收入状况来看，我们在美洲是71％，欧洲和中东占19％，亚洲是10％。

就我们的产品来讲，个人用户这一块我们有我们的笔记本电脑和台式电脑，也有存储器、服务器、台式机和工作站。

戴尔的首要原则就是客户之上，然后我们通过建立与客户之间没有任何障碍和阻隔的这种关系，来达到对客户的服务体验，这是我们的首要原则。

所以，我们用一个简单的图表来了解一下戴尔的模式。

左边是戴尔的供应商，供应商与客户之间完全通过戴尔联系起来，我们之间没有任何的中间人，所以直接是最关键的。

竞争力方面，我们通过我们的低成本体系，以及与我们所有合作伙伴的虚拟整合，来提供给我们的客户业内最佳的客户体验，这就是我们竞争力的所在。

就我们公司的衡量标准来讲，我们从三个方面来衡量，第一是我们的增长性、流动性以及容易。

简单的讲我们直销的力量是从哪里来？

在供应商与戴尔之间是直接的关系，我们供应商有任何新的技术，有任何一个成本的降低，成本的提高都可以通过戴尔直接传输到客户那边，客户那边有什么新的建议和要求，都可以通过戴尔直接反映到供应商那边，然后通过在最快的时间内在供应商那边得到改进，然后供应商的产品在第一时间通过戴尔使客户第一时间能享用得了，这是我们的竞争力来源。

虚拟整合，在虚拟整合方面我们最主要强调四个方面，第一个是技术、服务、软件，以及我们今天所要特别重点谈到的电子商务，我们通过与我们一流的合作伙伴进行一些无缝的整合，然后给我们客户提供一些直接的量身订做的服务，这个服务我们也称之为一站式服务。

这张图表就告诉我们一个结果，所以我们戴尔所做的所有的努力和之后所得到的一些回报。

这是美国在2001年所做的客户满意度的报告，在台式机、笔记本、服务器，在我们所生产的各类产品当中所生产的产品的排名位置，我们在2001－2003年PC满意指数方面我们戴尔获得了第一名的荣誉。

那么我下面我要着重谈一谈关于供应连续性的问题，因为在一般的供应链管理来讲，如果保证及时给客户供货，这是一个供应链的最基本的要求，要保证及时给我们客户供货你就要有最充足的库存，那么一直以来大多数的企业都不断的在自己的仓库里放很多的库存，然后来保证能够按时交货。

但是，对于IT行业来讲，因为技术更新日新月异，速度非常之快，如果我们在我们的仓库里面放了太多的库存，这就代表我们买的东西因为技术的前进，所以他的价值、他的贬值速度是非常之快的，所以如果要保证足够的库存，在我们库存的风险这一块要不断的降低，所以就产生了一个矛盾。

如何能够用一个低库存，减少投资的风险，同时，又能够满足了客户的要求，就是他需要东西的时候，你真的有库存能够满足他，但是又不愿意在库存里面维持一个比较高的库存水平。

那么怎么达到这样的要求？

戴尔通过不断的研究，我们建立了自己的比较独特的结构。

我们把这个传统的采购员的工作分成了三个部分，首先我从这个部分开始，叫实行，然后有计划、有策略。

简单来讲，一个采购员传统的工作毫无疑问就是要去选择供应商，进行价格的谈判，下采购订单做一些预测，最后把货放到仓库里面，再满足市场的要求，从头到位是终对终一个人的完成。

那么戴尔为了保证低库存，同时又要有连续性，我们把它分成了三个部分，首先是实行。

实行这个部分我们把它交给了工厂的生产控制、生产计划，从物料到人员，一般来讲工厂里面有3－5个人负责做这件事情。

他们所做的工作只是根据客户的订单，看到客户的需求，直接从我们第三方供应商里面来满足客户的需求，8小时里面来完成生产，我们的产品就出去了，在送给客户的路上。

在计划方面，这部分是有一部分采购员加上一部分的计划员来组成，他们所做的工作是做一些预测，然后做一些物料需求计划这方面的工作，做一些MRP方面的工作，然后下订单给我们已经选择好的客户，他的工作是在中间做一个需求与供应的平衡，这是他们最主要的工作。

然后还有一个是策略，这一部分人的工作我们叫做采购经理，他们最主要的工作就是去寻找供应商，管理供应商的产量、品质，然后进行价格方面的一些谈判。

所以，大家看一下这里，在实行方面，如果说我们在这方面的人数是这样的话，那么在计划方面我们就有4倍的人做计划，实行方面我们做了6倍的人，那么整个的作用是什么呢？

就是尽量把问题在前端解决。

我们花了6倍的人力，其实非常多的时间是超过90天以上的，在管理这些产量，在管理这些品质，然后我们有一些计划的部门在做预测，有一个需求与供应的平衡，在所有的问题前端完成了之后，我们在工厂这一阶段很少有机会有供应的问题。

所以，我们通过这个结构完成了前面说的怎么样用低库存来满足供应的连续性。

所以，我们认为低库存并不等于供应会有问题，但是它确实意味着运作的效率。

我们可以看看这个结果，戴尔上个季度我们是四天的库存，这个是业界最低的库存记录，运作效率从哪里来体现呢？

我们来看一看这张图表，这张图表看起来比较复杂，我来解释一下。

这个横轴是指戴尔库存的领先，从刚刚过去这张图表，我们看到戴尔的库存领先相当于业界来讲，比较于我们最主要的竞争对手，相当于有9个星期的库存领先优势，然后纵轴是属于成本的领先方式，我们通过这个图表把成本和库存领先建立起来了。

那么大家知道IT行业由于技术的日新月异，所以原材料的成本、价值每个星期都在下降的，我们根据过去五年的历史平均值计算出来，每个星期成本下降的幅度是在0.3－0.9％之间，如果我们取得一个中间值0.6％，然后我们乘上9个礼拜的库存优势，我们就可以得到通过我们这一个特殊的结构，我们可以得到5.5％的库存成本的优势，所以这就是我们运作效率的来源。

接下来我们看一看戴尔的物料流。

在粉红色这边属于我们的供应商，供应商根据戴尔的需求，把原材料送到我们第三方原材料仓库，这方面原材料物权还是属于我们的供应商，同时我们根据我们的生产计划给我们的本地供应商，本地供应商根据他的生产要求把产品提出来放在他的仓库，然后戴尔根据客户的需要，我们通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他每2小时一次，把原材料送到我们的工厂，然后我们在8个小时之内把产品生产出来，然后送到我们的客户手里。

所以整个物料流动的速度是非常快的。

在我们的供应链管理方面有一些非常基本的原则：

第一个当然是按订单生产，我们没有一台机器是在没有订单的状况下生产出来的，同时我们也按照这个计划来进行采购，保持一个比较低的库存水平，同时能够满足按订单生产的需求。

第二个基本原则就是要保证充分的供应，但是不能太多，所以第二句话我们叫做没有剩余货底；在IT行业我们刚刚前面提到技术是日新月异，所以产品的更新换代非常之快，这也是我们供应链管理的要求最基本的原则，我们要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来，我们也要求预测就等于购买，也等于销售，这是一个比较难的事情，然后我们怎么做，在接下来我会谈到这个事情。

所有这些我们都通过，我们有一句戴尔所有员工都记在自己脑海里的一句话，我们要求直接，跟我们供应商直接，跟我们的客户直接，包括我们内部之间的沟通也要求直接高效。

到最后我们要求做一个最准确的需求与供应的平衡，从而达到我们公司运作的目标。

接下来我谈一谈戴尔供应链管理的核心，我放了一个天平在这里，戴尔供应链管理最核心的部分就是要做到供需的平衡，我们怎么做到供需平衡？

我们通过四个方面：

第一个是结盟，与我们的供应商结盟，进行一些无缝连接，沟通，我们刚才提到第二个理念是直接，我们通过直接的沟通，然后获得信息的及时的高效的交换，然后满足客户需求。

承诺当然是非常重要，以及团队的合作。

我们通过这四个方面来达到准确的需求以及供需平衡。

我们具体怎么来做的呢？

我们有一套系统来达到制造与销售之间的完全同步，我在这里作一下解释，我们从这一个营销预测开始，做出我们的销售预测，就是具体的销售数量。

然后，有了这个销售数量之后，我们加上很多的一些调整，这些调整包含了第一个是市场上的供求关系，然后加上我们的营销的运作，包括我们的客户、我们的客户群需要什么产品，然后我们想推动什么产品，所以我们加上一些调解在里面，然后通过这些我们形成了一个物流需求计划，然后形成一个采购计划，再进行集中的在够。

我相信最关键的一点在这个地方，我们有一个BSP调整，我们一个星期对我们的销售计划和采购计划进行调整，调整的依据是什么？

就是根据我们实际的客户需求。

换句话说，我们的物料需求预测，我们的物流需求计划MRP每个星期至少有一次。

所以，这个也代表很多公司，我相信很多公司基本来讲是每个月做一次，甚至有的公司是一个季度做一次，但是戴尔是一个星期做一次，那么我们每2小时做8次客户的需求预测，然后通过这个我们来做到与制造之间的同步。

在供应商管理方面，我们通过电子商务建立了一个在线及时的沟通系统，与供应商及时交换信息，我在这里放了一个界面在这个地方，所以大家可以看到我们有产品信息，然后有最新的需求，还有最新的供应情况怎么样，我们也有品质方面的要求，然后有一些什么样的跟供应商的决定，接下来是什么时候，下一次什么时候见面，包括成本与售价，全部在这个网上，我们可以跟所有的供应商进行及时的在线沟通。

这个东西我们是在1996年建立的。

供应商管理第二个最主要的方面就是每个季度的业务回顾，我们在业务回顾方面我们是以品质为核心，然后围绕品质做了四个方面的评估：

第一个就是技术，第二个成本，第三个服务，第四个供应。

每个季度我们都会跟我们的供应商坐下来，就这五个方面进行一个检讨，看看这上个季度我们有什么做得好需要继续发扬，有什么问题，然后有什么沟通方面由于沟通不及时或者错误的沟通产生的问题，我们认为在日新月异现代社会里面，沟通是非常重要的一件事情。

只有保证了及时的沟通，信息的共享，才能达到及时的反映、快速反映，满足客户的需求，抢占市场。

接下来我说说戴尔的信息流，在戴尔信息的第一方面的来源当然是从客户那里过来，从客户那里拿到第一信息，然后通过我们整个供应链的运算，得到我们采购的计划，每个星期我们都进行回顾，去修改、去调整，在第一时间通知我们的供应商，供应商那边有什么供应商的问题，他也会及时的通过我们反馈到客户，通过供应商生产反馈回来的单子，然后通知我们的客户。

第二是需求管理。

第三是通过需求管理的连续性，然后达到客户的满意度。

戴尔的订购旅行周期，刚才提到从客户到销售人员，然后订单直接来到供应的工厂，然后我们提出我们具体的需求情况是怎么样，我们通过每两个小时一次，把物料补足到工厂，然后把计算机生产出来，没有一台计算机是在没有订单的情况下生产出来的，通过这样的模式我们就把不必要的库存完全排除掉。

供应链的管理在戴尔当中有什么样的调整呢？

我们说一个直销力量，通过我们高效的供应链管理来实现，通过我们的高效供应链管理，客户可以时时的及时的享受最新的技术，我们把最新的技术体现在戴尔的产品上面，通过最快的速度把它送到客户的手上。

通过这种有效的管理模式，我们的供应商也可以从中得力，他可以以最快的速度把自己最新的产品推向市场。

然后，产品的品质也因为中间环节比较少，所以品质也得到了保证。

我们也做过一个运算，一个原材料从我们的供应商到我们的客户手上，一般的情况下只需要搬动四次就完了整个过程。

所以，因为中间环节比较少，在这里效率就得到体现。

我们的沟通，在戴尔我们一再强调沟通，所以这种沟通是非常的及时和精确。

通过所有的东西我们做到了成本的节约，我们提高了我们的效率，把所有得到的这些东西最终汇集到我们的客户。

所以，我们认为这是供应链管理在戴尔所具有的特色。

所有的这些，我们认为供应链管理的优势是在结构上面最根本的优势。

现在，居然连电脑厂商都把新品首发搬到网上啦!

近日，联想和戴尔相继发布了其超便携笔记本新品，无独有偶的是，两家厂商居然都把中国市场的首发放到了“淘宝商城”上。

　　PC销售辟出网络渠道

　　其实，PC厂商网上开店并非新鲜事。

戴尔堪称在互联网上卖电脑的鼻祖，其直销模式的核心就是直接面对客户，因此互联网已经成为了它除电话之外最重要的销售渠道。

不过，此前的PC厂商开店大多是在自己的网站内设置“商城”模块，而此次联想和戴尔却选择了利用淘宝商城这个“第三方”的网络销售平台来进行产品首发，这不由得让人感觉奇怪。

　　对此，联想方面告诉记者，这主要是出于精准营销的需要。

联想S9、S10超便携电脑定位的是对上网有着强烈需求但同时价格较为敏感的客户，在联想自身的网络销售平台上，这类客户只是众多客户中的一小群，针对性不是很突出。

但是，淘宝网的销售平台则不同，其已经聚集起来的C2C用户正好就是热衷于网购而且对于价格十分敏感的人群，这和联想超便携笔记本的定位高度契合，因此选择淘宝平台来做首发是个十分“合适”的选择。

戴尔方面虽然没有对为何在淘宝上首发新品作出官方解释，但据记者私下了解，其初衷和联想十分相似，即针对特定人群采用特定的渠道销售。

“这就是精准营销。

”戴尔人士这样告诉记者。

　　渠道多样化时代来临

　　不过，戴尔和联想在接受采访时也都强调，淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道，自身的网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等也将会在稍后进行铺货。

但无论如何，PC销售渠道的多样化已经成为了大势所趋。

　　事实上，在过去几年中，PC销售的“唯电脑城化”局面早已被打破。

在戴尔强势介入分销领域时，其在中国的首选合作对象分别是国美和苏宁两大3C连锁大卖场，而非传统的电脑城渠道分销商。

对此，戴尔公司消费事业部副总裁戴德迈的说法是，电脑产品本身的属性正在从办公工具转变为日常的电子消费品，因此销售渠道也要跟上这种变化。

　　触发PC渠道的根本动因当然是生意越来越难做了，电脑城中虽然包罗万象，但是商家云集，竞争直接而残酷，在相互的杀价中利润越来越薄，这也是今年上半年广州太平洋电脑城中发生多起经销商卷款而逃事件的重要原因。

于是，从被动在电脑城等着客户上门到主动上门找客户，渐渐成为PC厂商热衷的事情。

从2007年开始，惠普电脑在全国范围内和电信运营商进行了捆绑销售的合作，结果取得了意想不到的良好业绩。

为此，惠普电脑还专门成立了一个运营商部门，并且在产品设计上推出了专门为宽带优化的产品，意图在运营商渠道获得更大的成功。

　　联想在淘宝上首发超便携笔记本的同时，也在积极寻找其他的渠道创新办法。

据记者了解，联想目前已经开始和一些手机连锁零售巨头进行沟通，希望能够将超便携笔记本这种3C融合型较强的产品铺到手机渠道中去，看能否取得意外的成果。

　　电脑城渠道仍是主流

　　PC厂商积极的渠道扩张计划对其自身来说当然是件好事，但是对于传统的电脑城分销商来说则是一种潜在的危机。

以网络销售平台为例，联想、戴尔等PC厂商跨过了传统分销的层层渠道，自然节省了不少成本，因此其完全可以打出比传统渠道更低的价格（目前还没有这么做），这样一来，传统分销商的利润空间将会受到更大的打压，而且凭借出货量大来领取厂商回扣的生存模式也将遭遇严峻挑战。

　　对于这种潜在的挑战，记者在采访广州太平洋的一位经销商时得到了这样的答案。

“我认为目前厂商还不可能完全转向网络或者其他的渠道模式，这和消费者普遍根深蒂固的买电脑要去电脑城的观念有关，消费习惯是一种很难在短时间内改变的东西。

而且专业的电脑城渠道目前仍然是出货量最大的PC销售渠道，这也就决定了厂商不能对我们忽视，因此你看到它们的产品网上零售价就是官方指导价，和我们的没有差距。

”

　　不过，在强调电脑城仍是主流PC销售渠道的同时，这位经销商也告诉记者，电脑渠道多样化的趋势将来肯定会愈演愈烈，3C大卖场是目前最为直接的冲击，网络销售平台则是未来最大的威胁，因此它们自身也在积极转型。

“我们现在也在淘宝这样的网络平台上开设了自己的网店，而且生意也还不错，现在我们有着实体分销商和网络分销商的双重身份。

”据该经销商介绍，其网店的主要销售还是面向中小城市的客户，“广州本地用户即使是在网上看到我们的，最后也还是愿意到实体店来购买，毕竟有亲身体验，买起来放心一些。

”

      PC渠道变迁

　　-IBM的直销和租赁

　　作为典型的高技术产品，计算机具有技术含量高、服务要求高、质量性能好、附加利益多等典型特征，决定了其营销渠道短而窄。

企业当然需建立自己的营销队伍和网络，直接进入市场推销产品。

　　IBM还创造了一种独特的经营方式，那就是租赁。

客户可以按月付款，经济而灵活，成为IBM初期成功的主要诀窍。

　　-PC代理经销制

个人电脑的出现，不但极大地刺激了电脑市场的膨胀，而且也导致了电脑营销渠道的革命。

1981年，接手负责IBMPC业务的埃斯特利奇提出一个颇具争议的计划，他想让经销商销售PC。

1984年，IBM在美国大约有100个公司自己的产品中心负责直销，而全世界范围销售IBM产品的代理商大约有1万家之多。

　　代理经销制几乎成了新兴PC厂商的惟一选择，这省去了自建渠道所需的巨大人力、物力、财力，也避免了直接渠道与间接渠道发生的冲突。

　　-戴尔的直销模式

　　随着PC市场的日益繁荣，传统大型机时代的直销模式眼看就要与大型机一道，被人甩进历史的角落中。

然而，一名19岁的生物系学生声称无需分销商，他就能制造并直接销售电脑，而且每台机器均可按客户要求“量体裁衣”。

这个人就是PC直销模式的创始人及戴尔公司总裁———戴尔。

戴尔就从宿舍开始了他的直销模式，很多年过去了，公司以平均每年60%左右的增长率跻身PC业强者之列。

　　直销节省了中间商的利润，可以使价格更低。

同时公司可以以零库存模式，以最快的速度，应用最新的零部件，避免了制造、分销过程的价格下跌。

　　-“快餐模式”

　　1992年，被逼至亏损边缘的Acer总裁施振荣提出“快餐模式”，将原先PC的系统发展模式改为零件发展模式。

具体做法是:

将电脑生产分成几部分，对于体积大、价格低且波动小的外壳，大批量海运到各地。

硬驱、内存、CPU等贵重且降价频繁的组件则由当地采购，现买现装。

其主要目的就是缩短接单到交货时间，保护价格，并大大降低库存。

　　“快餐模式”克服了代理制的一些弊病，吸取了直销模式的一些优势，收到了良好的效果，使公司盈利状况大为缓和，也为许多厂商效仿。