北大荒经销商大会发言word版本 17页.docx
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北大荒经销商大会发言word版本17页
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北大荒经销商大会发言
篇一：
分销渠道作业
康师傅分销渠道战略分析
中国方便面产业经过三十多年的发展，一直保持着高速的增长，生产量多年来一直占世界总产量的二分之一。
目前，中国人消费掉的方便面占全世界三分之一，巨大的消费群体支撑着中国方便面市场的高速增长。
中国的方便面行业是中国市场化竞争最为充分的几个行业之一，目前的市场化程度、技术指标和科技创新程度都居全球领先水平。
而最近有业内人士分析，尽管中国方便面主要企业的产品及安全指标达已到国际水平，但中国的方便面产业在经历了快速发展期后，已经于二OO六年就进入增速放缓的盘整阶段。
中国的方便面行业近几年依然处于缓慢发展状态，高速发展和雪崩现象都不可能出现。
作为行业的研究人员，我们感觉有必要和关注行业发展的人士一起回顾一下方便面行业的发展历史轨迹，分析一下目前的市场状态和竞争阶段，并对未来的行业格局和市场特征做出判断，以供行业发展参考和论证之用。
随着中国快速消费品市场的快速增长，我国现已成为世界方便面产销第一大国，方便面市场连续多年，都表现出良好的增长态势，目前年产方便面460多亿包，约占世界总产量的50％左右，销售总额达300亿元。
目前中国人均消费方便面34包，人均世界第四，与第一的韩国年人均约80余份，还有一定差距，说明市场空间依然很大，但201X年下半年开始各个方便面企业增长乏力，市场呈现滞缓增长状态。
目前韩国年人均约80余份，印尼人均消费52包、日本约50余份，中国人均消费34包，人均世界第四，见证了这个中国食品产业“新生代”的成长，也昭示着方便面行业巨大的市场潜力和灿烂前景。
1．行业背景市场发展步伐均衡，年增长速度在10-15％之间，出现大攀升的可能性不多。
方便面品牌的集中度越来越高已经成为不争的事实，市场上的主竞品基本表现为康师傅、统一、今麦郎、华龙、白象等强势品牌，而作为低端产品的小厂家在市场上日渐式微，行业垄断趋势越来越明显，寡头竞争初露端倪。
作为一个高度市场化和成熟化的行业，进入门槛本身就很高，加上行业先天的利润微薄，更使得行业格局凸现稳定。
加上市场的供过于求、产能远远大于现实需求，出口途径狭窄，所以行业人士多作保守的未来预测和估计。
作为快速消费品的方便面很难培养出高的品牌忠诚度，加上差异化程度不高，要想在某方面脱颖而出实属不易。
基于以上因素，经过了10年的快速成长后，方便面市场已经趋于饱和，价格和利润一路下滑，想要马上扭转并不现实，最起码几年后改观不会很大。
未来方便面行业未来两到三年的增长将每年以30-60亿包的速度增长，营业额也不会增长太快，到201X年，乐观估计产量也就在800亿包左右，销售额在530亿元左右。
方便面包数增加趋缓，产值销售额增长幅度加大，中高端产品的开发将渐趋流行。
201X年中国方便面整个行业每包平均为0.75元，比上年度略有增长（上年度0.72元）。
由此可以看出，行业基于成本和原料的压力，加大了高端面的研发和推广力度，同时也能依稀看出行业涨价的痕迹。
经过2年多的原料危机推动，农村市场的0.5元以下的低端面几乎销声匿迹了，在很多市场南街村、斯美特、鲁宝等企业的中档产品开始上扬。
油炸面的主流地位不容置疑，非油炸面市场将缓慢萎缩，由一个次大众市场蜕变成一个专业细分市场。
以北大荒为代表的食品企业将大力瓜分非油炸面市场，前景不容看好！
大多
2．通路模式直营和经销并存，已拥有548个营业所及89个仓库以服务6,155家经销商及73,282家直营零售商。
1998年推出了通路精耕的通路模式。
顶益的“通路精耕”可以概括为几个要点：
1．界定区域。
顶益的市场分为两
种类型，即城区市场和外埠市场。
除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。
在外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。
2．压缩层次。
一般的通路层次可描述为：
厂家——经销商（三阶客户）——批发商（二阶客户）——零售商（一阶客户），压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。
以城区市场为例，要将通路层次转化为如图的形式，公司直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。
在外埠市场，则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握、促进下游通路。
3．强化服务。
强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服务。
对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。
在城区顶益派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二阶客户，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。
同时，针对不同客户有不同的辅助策略。
经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。
顶益认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售，尤其是新品和其他口味产品的铺货。
所以这一点是必须强调的。
4．客户结盟。
就是要和经销商结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。
双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。
顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与顶益认可价格差异过大。
3．渠道结构一阶渠道：
商贩、仓储会员、超市、便利店。
二阶渠道：
士多批发商、特通批发商、MA批发商、单点批发、批市批发。
三阶渠道：
城区经销商、城郊经销商、外埠经销商。
3．企业协作、支持分销商经营的政策措施业务员根据销售订单处理及跟踪流程、销售计划管理流程和销售产品发货管理流程等相关制度规定，安排相应的工作，为分销商提供良好的服务。
公司派业务员定期对分销商进行拜访，了解分销商的库存情况、订货情况以及经营状态变更情况。
拜访结束后，需要对分销商的相关信息进行记录、汇总，同时将相关信息提交给销售部经理（区域销售经理）；销售部经理（区域销售经理）将分销商的信息变化内容汇总后，传给合同管理员，合同管理员进行归档并更新分销商档案。
巨星工作室
1014．企业考核、管理分销商的具体政策措施根据分销商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级分销商、AA级分销商、A级分销商），实行三级管理制度。
AAA级分销商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。
AA级分销商公司采用重点维护策略，提供更多指导，努力促使分销商向AAA级分销商转变。
A级分销商统一采取现款交易，提供一般的维护。
15．企业预防与治理渠道冲突的政策措施公司接到分销商的投诉后，根据投诉类别和重要程度进行区分。
如果业务员能够解决，则由业务员解决，否则提交销售部（或区域销售部）进行解决。
同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝
止、警告直至停货。
16．企业未来渠道发展的思路设想
（1）制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。
包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。
任何渠道成员违反了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。
反之，将受到鼓励。
（2）进行价值链的整合由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。
在传统销售渠道模式中。
各成员都是一个分离的企业个体。
各自追求利益的最大化。
相互之间不受其他机构的控制。
而现代销售渠道模式。
是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来。
在寻求共同日标的前提下。
协调行动，共同发展。
它使得同处一条价值链的企业之间。
由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系。
从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。
（3）谨慎选择经销商合适的经销商必须满足下列条件：
其一，必须有资金的保障；其二，经销商资产结构应比较紧密和合理，还必须有合法的经营场地和场所；其三，最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。
选择经销商的过程中，企业应该在广泛收集有关经销商相关信息的基础上，对其经营能力、资信状况、市场范围、服务水平等方面的信息进行评估后才能做出结论。
（4）渠道成员企业的激励要采取非凡政策对渠道成员进行的激励，如价格折扣、零部件数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、渠道商成员的培训、渠道商成员旅游等。
通过这些可控营销手段对经销商进行激励，充分发挥经销商的潜力，使双方同时受益，增加双方的合作深度。
访谈分析从现在的市场情况得知，康师傅方便面到外都可看得到，但是在农村则相对较弱。
对于大城市，不仅是在大商场，更多的是在小商场、超市、及各种小卖部都可看到康师傅方便面。
据资料得知：
在201X年12月康师傅方便面在城市市场的占有率已拉升至50%多，几乎占据了整个城市市场的半壁江山。
康师傅方便面的渠道拓展主要在于农村市场，加大对农村市场的占有率。
现代通路营销有许多新的特点。
针对市场通路的变化，康师傅认为有必要对原有通
路进行改造。
1998年康师傅推出通路精耕，扩大通路规模，降低通路成本。
经销商方面，康师傅大刀阔斧地换掉了一千多个大经销商，直接面对五十五万个零售点。
如何管理好这么多的零售点？
如何为经销商提供更到位的服务？
如何及时、有效地了解销售情况？
康师傅首先要求业务人员深入市场，拜访经销商和零售店，了解他们的需求和销售情况。
这对于业务员来说，无异于一场革命。
以前康师傅的业务员坐在办公室里，生意就来了。
现在康师傅把每一个大区域划分为几个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。
了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
今年康师傅成功实施SAP的ERP系统（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统），各公司的总经理在自己办公室里随时都能从电脑里调出康师傅任意一个营业所的销售情况，每一个产品的销售数量、回收帐款情况等等。
ERP系统的实施减少了信息沟通环节，也提高了决策的效率。
现代通路方面，康师傅把最基本的行销知识教给业务员。
当业务员来到家乐福、京客隆这样的现代超市时，如果康师傅在这里的陈列空间只占30%，业务员就会要求更多的陈列架。
他们会告诉超市，报纸上都登了康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50%，如果你增加到50%，你能赚取更大利润。
这还不够，他们常常会争取超过50%的陈列空间。
业务员会在一切醒目的地方贴上最新口味、热销口味的海报。
业务人员
同时应该知道最好的关注线在哪里。
是争取转角，还是建立专架？
如何争取黄金陈列线？
如果新产品放在一起，颜色如何搭配？
百事可乐、可口可乐在这方面做得非常好，康师傅会拍很多陈列的照片，给业务员学习。
通路精耕以后，康师傅在十大城市有22个生产基地，6000个城市有代理商，311处营业所，139个发货仓库，33454个直营零售商，15.9万个直营批发商，再加上55万个零售点。
100万元的成本，经营康师傅，一个月的周转率为15次，难怪都说康师傅赢就赢在通路上。
通过多年深耕，康师傅的通路建设颇有心得。
人称康师傅的通路可以上山下乡，无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。
滕鸿年自豪地介绍，康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前。
巨星工作室
12康师傅有一张详细表格进行评估，在每个地区挑选三家评分条件最好的经销商，再由主管遴选一家当地的经销商。
确定下来的经销商与康师傅有一个协议，在一个地区，双方你是我的唯一，我是你的唯一。
康师傅不会让其它区域窜货进来。
经销商也不能卖其它品牌的产品。
同时，康师傅对经销商给予推广和广告上的支持。
目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路（超市、大卖场）贡献25%销售额。
随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择集中购物，现代通路是未来发展趋势。
大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装就是迎合这种变化。
大卖场大量的客流量保证销售量，从而形成稳定的利润。
因此康师傅会紧紧抓住现代通路这个环节。
作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。
随着竞争的演进，一些新问题摆在顶益面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。
为解决这些问题，顶益认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。
通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。
“通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。
推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。
解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的要求。
顶益认为，企业必须关注通路的演化。
大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。
同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。
”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：
一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。
通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。
这就是“通路精耕”的出发点。
“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。
这是“通路精耕”最高的指导原则。
原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。
以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何
能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。
“通路精耕”必然会触动原有通路的利益，顶益对经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商的合作参与或配合，将其纳入新的通路体系。
参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。
同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心，打消通路的观望态度。
实施“通路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。
消除区域间价差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。
而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占
关于康师傅方便面分销渠道的访谈分析报告
13有率不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。
顶益不排除区域调整的可能。
结论与建议在“通路精耕”实施过程中，顶益逐步统一了公司内外的认识，顶住了业绩一度下滑的压力，完善了操作流程。
总结运作的经验，我们认为顶益“通路精耕”的关键：
一是在于规划，精耕的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的合理性和现实性，同时规划不是短暂的而是长期性的，要体现进度和过程；二是执行，尤其是对基本动作的执行和查核是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。
此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时公司要强化督导。
目前康师傅方便面库存过多，尤其生产日期是五个月前的，一般情况下公司都是经过买赠活动处理，但这一方法不太合理，公司可以完善通路精耕模式，设定特定的新部门回收区域内各经销商积压的库存，然后集中进行买赠特价活动
篇二：
做好广阔的乡镇市场,你准备好了吗？
——刘腾
做好广阔的乡镇市场，你准备好了吗？
北京和君咨询集团酒水事业部咨询师刘腾
正如大家所知，201X年中国白酒行业发展出现了拐点，在白酒产业链上的各个利益群体都感受到了这一点，201X年的一季度的酒业业绩报告也极有说服力的证实了这一点。
如今，白酒进入了行业的调整期，厂家、经销商都倍感压力，但是这种情况大多是基于白酒价格虚高、大众非理性消费而造成的泡沫，实际上，对于中低端白酒来说，随
着中国城镇化建设的不断发展，镇域经济不断壮大，人民收入水平不断提高，乡镇市场的白酒消费能量巨大，越来越受到全国酒企特别是二三线酒企的关注和重视。
乡镇市场对于二三线白酒究竟有什么样的意义？
第一，随着消费者经济水平的提高和越来越成熟的消费理念，市场发生了悄然变化，营销渠道重心也出现了转移，那就是知名的中低档价位白酒越来越受到消费者青睐。
而且随着市场细分，竞争向下一级转移，乡镇市场会成为知名酒企、二线酒企和区域性小酒企竞争的新战场。
第二，通过SWOT分析来看，乡镇市场上，一类竞争者是全国一线酒企，但因为产品价格和组织区域等原因，一般触角没有伸到这里；另一类区域性地方小酒企，它们在品牌、品质及营销能力上都存在明显的弱点。
这就给了有品牌、资源优势的二三线酒企很好的发展空间和竞争优势，培育新产品、锻炼组织的管理能力、团队的执行能力并实现销量突破，成为酒企销量新的增长点。
笔者认为，乡镇市场是二三线酒企打磨产品、锻炼队伍和销量突破的战略市场。
“竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知”，事实上，很多一线酒企都已经做出了区域、渠道下沉的战略调整。
以江苏酒厂为例，洋河201X年就进行了“天网工程”在无锡、南京试点，201X年更是在全省进行推广开展，要求覆盖所有能卖洋河酒的终端，从省会市场到每一个乡镇售酒网点推行深度分销模式，掌控终端并锻炼了销售队伍；事实也证明了洋河此举是有长远眼光和战略意义的，为其发展洋河大曲、双沟的低端产品的乡镇运作提供了基础，洋河、双沟、汤沟等品牌的中低档产品在乡镇市场的占有率和覆盖
率比较高，有的乡镇市场洋河的中低档产品能达到90%以上。
那么，以中低端产品销售为主的二三线白酒，在竞争还没有白热的情况下利用好乡镇市场广阔的空间，你准备好了吗？
该如何运作好乡镇市场，抢占份额？
一、基础：
聚焦重点市场，明确主推产品
1、聚焦重点市场：
酒企应当根据企业自身实际，结合乡镇市场的经济收入、渠道环境、品牌意识及竞争品牌等信息，进行有计划、合理的市场调研，经过细致的研讨分析选择最适合企业发展的重点区域和优质市场；
例如，江苏省共有13个地级市，27个县级市，1243个乡镇，近201X0个行政村。
根据区域市场的实际情况选择当地70%的优质乡镇作为重点，并进行评估和市场策略，如下：
重点乡镇市场选择的标准通常有：
①市场白酒消费氛围好，容量大；②市场区域、终端、人口集中；③口碑传播效应好；④有优质的经销商；⑤竞争品牌威胁不强等?
2、明确主推产品：
根据当地市场主流消费状况和主流价格段，了解该乡镇市场上的白
酒销售习惯，例如：
某乡镇市场上产品价格、香型、容量、品牌的调研；
然后根据实际情况，选取2~3款针对乡镇市场的主打产品，太多了不容易让消费者记住，太少了，消费者的选择过于单一，确定以跟进或者是错位方式切入市场的产品系列和主推产品。
主推产品必须具备几个条件：
必须有足够的市场容量；必须是合适的切入时机；必须有较高的消费性价比；
必须有1.5倍于竞品的渠道利润率。
二、准备：
选经销商、搭建网络
乡镇终端分布较散导致厂家、市区经销商对其辐射能力不足，加上运营成本的限制导致对终端的掌控难度加大，所以在乡镇市上要依靠乡镇二批来完成配送，并且由厂家进行指导、配合。
例如有的乡镇经销商配送范围能够覆盖周围近十个乡镇，并且垄断了绝大部分快消品的销售。
厂家可以选择这种有实力的经销商给以区域独家经销权和适当的利润，通过其在当地酒店、烟酒店及婚喜宴等渠道掌控大部分终端，实现市场占有。
如果找不到这种配送能力强、终端网络广的经销商，可以考虑选择多个经销商乡镇、分区域代理，要可以实现产品的市场占有，但是多经销商操作时应当注意价格政策、货物动向，避免出现窜货、乱价的现象。
乡镇经销商除了能够进行传统白酒销售以外，农村红白喜事用酒很多也会从二批商处直接购买，其对终端进货品种的选择这直接关系到产品在当地的销量。
三、关键：
氛围建设、市场拉动
1、氛围建设作用至关重要：
乡镇市场消费者接受产品信息的渠道比较单一，乡镇消
费者了解产品信息是通过墙体广告、口碑传播、或者通过终端老板的推荐得到相关产品信息。
所以进行乡镇市场氛围的营造，不仅资源费用投入少，而且能够短时间内产生爆炸性的效果，利于产品品牌传播和流行造势。
例如，一个乡镇上进行上万元的市场宣传，这个乡镇的市场氛围基本上会铺天盖地，被这个乡镇上的每一个村民记住。
相对于地级、县级市场上进行的高炮、电视广播等宣传，在乡镇市场上可以通过公交、墙体等进行传播，乡镇市场更加重视终端营造氛围进行宣传，特别是核心烟酒店、酒店可以进行形象店建设，设立标杆作用，统一规范要求：
2、产品推广拉动市场：
新品上市初期，应该集中资源给二批商和终端，但是产品的铺市率不必太高，但要保持终端的高推荐率；铺货率达到50％以后，降低终端铺货力度，改为加大消费者促销投入，激励消费者品尝和购买；终端有了一定销量后，再把促销力度转向二批，鼓励进货分销，补充终端货源；进入稳定期后，则可以不定期投入促销，奖品要时多时少，淡季大，旺季小，并根据竞品的情况设计相应的促销方案。
对二批商的资源投入可以通过铺货奖励提高其推广产品的积极性，对终端可以通过包量累计的方法，对销售够一定数额产品的老板给以额外的奖励；通过定期或不定期的订货会形式设计促销政策，拉动经销商和终端进货的积极性，占领其库存；感情上进行品鉴会和答谢会的形式来提高其销售产品的积极性。
与城区消费者相比，消费者对产品价格变化更为敏感，尤其对降价、买赠等优惠促销活动比较感兴趣并且乐于参与，实物促销或者本品搭赠在乡镇市场广为有效，如在酒店渠道执行空瓶换酒的销售奖励，在流通渠道推行刮卡有奖的销售奖励方案。
所以，在产品推广过程中，可以实施例如“买酒送烟”、“箱内刮卡”“瓶盖有奖”等促销方式刺激消费者，给消费者实惠，从而带动起产品消费的流行性。
在产品推广成功，并达到一定的销量之后，再逐渐奖项设置和奖励的力度；但切记突然一下撤销奖励，以免出现不良的效果，只要慢慢减小力度即可。
厂、商合作要密切配合，各自运用优势资源进行市场拉动，要保证双方业务人员的工作一致性，并在管理和考核上下功夫，保证市场氛围建设的有效性、促销活动的执行性。
四、重视：
乡镇意见领袖和婚喜宴市场
在乡镇市场，一些村干部、乡村教师、终端店老板的白酒消费对他人的白酒消费影
响很大，做好这些意见领袖的公关工作将是快速打开农村市场的一个捷径。
因此，白酒厂商可以建立起市、乡、村三级意见领袖库，定期对意见领袖进行拜访，进行赠酒和产品宣传，提高意见领袖推荐本品的积极性，强化口碑传播效应，从而带动周边群众消费企业产品。
重视农村红白喜事。
红白喜事在乡镇市场上数量众多，同时也是消费者用酒量比较大的场合，具有一定的影响性和带动性。
一般的白酒品牌会抓住这个机会进行白酒促销活动，比如买酒赠酒或者送烟（送糖）等活动，如初期凭结婚登记证购本品2件赠送1件，后期开展买喜酒赠喜烟或者喜糖的活动，在费用允
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