对标管理方法及实践.pptx

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1,对标管理方法及实践,2,引语对标管理是一种理念，是一种工作的方法。

不要把开展对标工作当做工作量的增加，而是要用对标管理的理念解决日常工作中遇到的问题，有效提高工作效率，使过程得到有效控制。

3,什么是对标？

4,雷锋：

我们工作、生活、学习的榜样。

5,隔壁邻居孩子（小明）是我们小时候学习的对比对象。

6,跳高：

标杆的最好诠释,第一节：

对标管理的定义,对标管理又称标杆管理，是指企业（部门、专业）持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与行业内先进的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析，通过对比分析查找差距，并采取相适应的改进措施，不断向标杆先进水平靠拢，并最终达到和超过标杆的一种促进实践的方法。

7,对标管理的实质是指一种为促进企业（部门、专业）真正绩效的改进和提高而寻求、分析并研究先进企业（部门、专业）在管理方法、流程、指标、技术进步与升级等方面的做法，通过比照学习，不断提高。

简单地说就是树立榜样，不断向榜样学习并提高，然后让自己成为榜样。

8,对标有什么作用？

9,第二节：

对标管理的作用,1、对标管理是企业绩效评估的工具。

对标管理是一种辨识优秀企业实践并进行学习的过程，通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确所处的行业地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展规划。

2、对标管理是企业持续改进的工具。

对标管理是一种拿来即用的管理方法（但不等于生搬硬套），这种管理方法能确实给企业节省大量的开支，为企业建立一种动态的管理模式，以达到持续改进薄弱环节的目的。

3、对标管理是企业提高绩效的工具。

对标管理通过设定可达到的目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确的含义、有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。

10,4、对标管理是企业战略制定的工具。

企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。

5、对标管理是企业增进学习的工具。

企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信企业还有更好的竞争手段。

6、对标管理是企业增长潜力的工具。

经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。

11,7、对标管理是衡量企业工作好坏的工具。

通过对标管理可以发现企业自身与对比优秀企业存在的差距，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训。

8、对标管理是企业实现全面质量管理的工具。

对标管理是全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。

12,第三节：

对标管理的起源与发展,1、对标管理的起源对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，美国施乐公司开辟了对标管理的先河。

1976年一直保持复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了来自日本企业全方位的挑战，面对竞争，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入地对标管理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了经营战略，很快取得了显著的成效。

案例拓展：

IBM公司开展了以企业内部操作为基准的对标管理。

2、国内对标管理应用我国对标管理方法的应用较晚，从20世纪末21世纪初才掀起实施对标管理的热潮，取得了一定的成效。

13,国内对标管理的案例：

（1）广东移动通信公司（1999年）：

在与世界一流公司对标时，发现员工职业道德和敬业精神、观念、管理、竞争策略等方面存在很大的差距。

通过改善，使企业的绩效大达到了世界一流移动运营商的水平。

（2）中海油（2001年）：

将主要对标对象锁定在世界著名的挪威石油公司，掀起了大型国企向海外进行大规模对标管理的序幕。

（3）华电集团（2004年）：

率先在电力系统开始实施对标管理，建立了发电生产和经营指标体系，分别采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详实的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标管理管理工作，取得了良好的实施效果。

14,第四节实施对标管理的目的,15,对标管理工作是提升企业管理水平、增强企业经营效益的有效途径，是企业适应市场竞争、摆脱困境和发展壮大的重要途径。

第五节对标的类型,1、内部对标是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将某一部门的较好的做法在所有部门中推广。

发电厂内部对标是以内部操作为标准，在企业内不同班组、部门所做的比较。

其管理目标是找出一个企业的内部绩效标准，通过信息分享找出最佳内部实践进而推广。

16,2、竞争性对标竞争性对标是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻求竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。

对企业的产品或服务在存在竞争的市场环境下（如区域），力求比同行业其他企业做得更好而进行的对标管理活动。

如：

利用小时等,17,3、行业对标是指将对标指标与全国乃至全球范围内优秀的企业在管理流程、方法、关键指标等方面进行对比，找出不足和差距并致力于改进。

如：

供电煤耗,18,4、一般性对标是指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，寻求在某些领域表现杰出的企业作为企业学习的对象。

帮助企业激发具有创造的经营思路和突破性的思维。

例如：

质量管理向制造业对标、安全管理向航空业对标、服务标准向服务业对标等等。

不同对标类型的实施特征,19,第六节企业开展对标管理的要点,1、企业领导者的支持。

对标管理活动要有充足的资源作为后盾，必须依靠企业领导的全力支持。

2、有效、正确的定义。

企业必须要结合自身的特点对对标管理理念和方法进行有效、正确、深刻的定义，对对标管理有一个清晰明确的界定，才能在实施过程中勇于开拓、不断创新。

3、规范、系统的管理流程。

一套规范、系统的管理流程，可以帮助企业有效提升管理效率和生产绩效。

4、员工主动参与。

员工往往最先发现企业各个流程所存在的问题，和在工作中发现改进的空间，企业要激励员工发挥主动性。

5、创新精神。

对标不是简单的拿来复制，要因地制宜进行改进，要体现出自己独特的个性和价值，要有创新精神。

创新一要体现在对管理方式方法的创新；二要体现在技术的革新。

6、良好的信息交流渠道。

信息交流是对标工作得以开展和持续的保证，一是内部的交流，企业对员工要灌输对标理念和方法，对标结果要得到很好的展示，部门间要形成良好的沟通机制和信息互通；二是外部的交流，强调双方互惠的诚意。

20,第七节对标管理的意义,既然要大力提倡开展对标工作，那么开展对标究竟对企业能起到什么作用？

21,22,23,错误的认识：

1、对标是生产、经营管理部门的事和我们没有关系；2、对标就是喊喊口号；3、开展对标增加了我们的工作量，存在抵触情绪；4、对标就是数据的对比。

24,正确的认识：

1、对标涉及到企业管理、部门管理的方方面面；2、对标是一种工具，是一种方法论，需要形成长期机制；3、通过开展对标，固化管理，有助于形成管理惯性；4、对标不仅是简单的数据对比，更是要在对比分析中找到短板，致力于改进提高。

对标管理是一种方法论，是一种品质提升的工具，开展对标管理可以从各方面提升企业的业绩绩效，因此适用于企业的各个部门和各个层级。

按照企业的管理方面，对标方向主要有两种：

一种是可实际量化的业绩指标；一种是体现效率的管理方法、流程。

按照这两种思路，我们一起探讨一下不同部门需要进行哪方面的对标。

25,不同的部门开展对标，首先需要清晰这个部门的管理范围与控制方向,26,部门职责,量化指标,效能指标,所有可进行量化的指标,提升管理的方面,例：

发电运行部：

27,量化指标,生产指标：

如发电煤耗、主汽温、主汽压、发电耗水率、厂用电率等；设备可靠性指标：

如非计划停运次数、强迫降出力等；管理指标：

培训完成率、安规考试达标率、两票合格率；误操作次数等,效能指标,如：

考勤管理、小指标竞赛、班组建设、劳动纪律、运行分析、培训效果等。

28,要想利用对标管理的方法和理念提升企业和部门的业绩绩效和管理水平，需要进行以下几个方面的工作。

一、统一认识，认可并接受对标管理二、建立一套可操作的管理体系三、付诸于行动，确保有效开展,29,统一认识，认可并接受对标管理,30,1、领导认可和支持；2、组织学习对标管理的理念和方法；3、动员全体员工，灌输对标管理知识；,对标管理不是增加工作量，而是让日常的工作更加规范和有效,建立一套可操作的管理体系,31,1、建立对标管理制度、实施细则；,2、建立指标指导手册；,3、建立清晰明了的对标分析表格；,明确管理要求和内容，解决对什么和怎么对的问题,明确指标的影响因素和控制措施，解决指标如何对的问题,明确指标的过程分析，便于发现问题和落实改进措施,付诸于行动，确保有效开展,32,选定标杆,指标的统计、记录,对比标杆进行差距分析,找出差距的原因,拟定改进措施,落实责任人和整改时间,检查整改措施落实情况,33,对标管理的步骤,34,1、现状分析2、建立对标体系3、选定标杆4、对标分析5、整改提高6、效果评估7、持续改进,关系图：

35,36,现状分析,外部分析,内部分析,优秀企业指标情况、管理制度、流程是怎样的,自己的指标现状、管理制度、流程是怎样的,形成分析报告,找出管理的薄弱环节,37,38,选定标杆,A标杆企业的指标,好,不好,其他标杆企业的指标,是否适用于本企业,是,不是,选定标杆的过程就是甄别选定标杆的适用性,39,整改提高,40,效果评估,持续改进,阶段对标周期结束,进行对标效果的评估,1、是否达到预期的效果2、制度、流程是否合理3、指标是否有所改善,是进行更高层面的对标；否找出原因继续改进,是继续加强制度的执行；否修订制度、流程,是继续保持；否找出原因继续改进,在对标过程中，发现了问题应该怎么解决？

41,可量化的指标,1、运行方式是否合理；2、操作流程是否高效规范；3、是否采取控制措施；4、设备条件是否可技术达到；5、是否可优化；6、是否可技改。

效能指标,1、是否有制度要求；2、制度执行是否到位；3、是否很好地监督检查；4、是否奖惩考核。

建立指标的因果关系模型：

开展指标对标，应建立指标因果关系图。

42,指标,指标分析的决策树模型：

43,指标,变量1,变量2,变量1,变量2,变量1,变量2,一级指标,二级指标,三级指标,以火电企业的供电煤耗为例，建立基于耗差理论的决策模型,44,供电煤耗,发电煤耗,厂用电率,锅炉效率,汽机热耗,机侧电耗率,炉侧电耗率,财务的杜邦分析模型,45,对标管理中的“三对”理念,46,47,对标管理的任务：

1、规范企业生产管理，加强成本控制，实现节能降耗；2、推进精细化管理，解决深层次问题，实现持续改进；3、转变全体员工意识，激励科学发展，实现创新提高。

管理无止境，只有大胆革新才能有所突破。

每个企业都存在问题，只有敢于发现才能有所进步。

所有指标都能提高，只有深度挖掘才能有所改善。

一切成本都能控制，只有下定决心才能有所降低。

创新无处不在，只有科学持续敢探索才能领先。

Thankyou！

黄耀裕18611068298,