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管理学原理笔记
《管理学原理》复习笔记
第一章管理概述
1、管理的含义
所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程。
这个定义包含着以下四层含义：
（1）管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。
（2）管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。
这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
（3）管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。
即管理工作的成效好坏、有效性如何，就集中体现在它是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出。
“正确地做正确的事。
”
（4）管理工作是在一定环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。
2.管理的职能
决策与计划、组织、领导、控制、创新
3.管理者的角色
（1）、人际角色：
代表人角色、领导人角色、联络人角色
（2）、信息角色：
监督人角色、传播者、发言人角色
（3）、决策角色：
企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色
4.管理者的技能
（1）、技术技能：
管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
（2）、人际技能：
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（3）、概念技能：
产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
2、管理的三大性质
（1）管理的二重性
管理具有二重性，一是与生产力相联系，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性；二是与生产关系、社会文化相联系的，通过“监督劳动”表现出来的管理的属性。
管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使用权我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水平。
管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国特色的管理模式。
（2）管理工作不同于作业工作
管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。
管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。
管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并同他人一道实现组织的目标。
在通常情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人，自己则花大量的时间和精力进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作。
（3）管理工作既有科学性又有艺术性
管理是一门科学，是大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，它已为实践所证明，并用以指导人们从事管理的实践。
当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学，而且是一门正在发展中的科学。
管理科学并不能为管理提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。
从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。
管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充的。
所以，管理是科学性与艺术性的统一。
3、管理的应用范围
（1）管理普遍适用于任何类型的组织。
这是因为任何组织为了实现其特定的组织目标都存在其有限资源的合理调配和有效利用问题，因此也就有了管理问题。
（2）不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多少存在一些差异，因而管理工作的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能和管理原理与方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共通性。
4、管理的任务
（1）实现本机构的特殊目的和使命。
（2）使工作富有活力并使员工有所成就。
（3）关心对社会的影响，并承担社会责任。
5、管理主要思想及其演变
第一阶段，早期的管理思想，产生于19世纪末以前。
第二阶段，古典的管理思想，指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论，共代表人物有泰勒、法约尔、韦伯等。
第三阶段，行为科学理论，在早期叫人际关系学说，出现于20世纪20年代；以后发展成为行为科学理论；在60年代中叶，又发展成为组织行为学。
其代表人物包括梅奥、巴纳德等。
第四阶段，现代管理思想，主要出现于第二次世界大战以后。
这一时期管理领域非常活跃，出现了一系列管理学派，每一学派都有自己的代表人物，这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。
6、泰勒的科学管理理论
（1）研究角度
生产作业现场的科学管理原理和方法即侧重研究基层的作业管理。
（2）泰勒（科学管理之父）提出科学管理思想的目的是要改变传统的一切凭经验办事（工人凭经验操作机器，管理人员凭借经验进行管理）的落后状态，使经验的管理转变成为一种“科学的”管理。
（3）泰勒主张的意义
泰勒的主张被认为是管理思想史上的一次“革命”。
它使劳资双方关注的焦点从盈余的分配比例转到了通过共同努力把盈余的绝对量做大，从而使盈余分配比例的争论成为不必要。
同时，泰勒还提出了如何提高劳动生产率的一系列科学的管理方法。
（4）泰勒科学管理的四项原则
①通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个五一节进行科学的观察分析，制订出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。
②细致地挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。
③真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。
为此，泰勒建议实行“差别工资制”，对完成工作定额的工人按照较高的计件工资率水平来计算和发放工资，对完不成工作定额的工人则按较低的计件工资率来计算和发放工资。
通过金钱激励，促使工人最大限度地提高生产效率。
而在生产率提高幅度超过工资增加幅度的情况下，雇主也就从“做大的馅饼”中得到了更多的效益。
④明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，并对管理工作也按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计和贯彻例外管理原则。
7、法约尔的一般管理理论
（1）研究角度
站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。
法约尔（组织管理之父）的一般管理理论的内容可以概括为“6514”：
（2）将工业企业中的各种活动划分为六类：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
管理活动是企业运营中的一项主要的活动。
（3）管理活动本身又包括计划、组织、指挥、协调、控制五要素。
管理不仅是工业企业的有效运营所不可缺少的，它也存在于一切有组织的人类活动之中，是一种具有普遍性的活动。
（4）管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的一系列原则。
这些原则共14条：
①劳动分工：
实行劳动的专业化分工可以提高雇员的工作效率，从而增加产出。
②权责对等：
管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹配，不能责大于权或者权大于责。
③纪律严明：
雇员必须服从和尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩，这些对于保证纪律的有效性都非常重要。
④统一指挥：
组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报自己的工作。
⑤统一领导：
每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。
⑥个人利益服从集体利益：
任何雇员个人或雇员群体的利益，不能够超越组织整体的利益。
⑦报酬：
对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬。
⑧集权：
集权反映下级参与决策的程度。
决策制定权是集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的任务是找到在每一种情况下最合适的集权程度。
⑨等级链：
从组织的基层到高层，就建立一个关系明确的等级链系统，使信息的传递按等级链进行。
不过，如果顺着这条等级链沟通会造成信息的延误，则应允许越级报告和横向沟通，以保证重要信息的畅通无阻。
⑩秩序：
无论是物品还是人员，都应该在恰当的时候处在恰当的位置上。
（11）公平：
管理者应当友善和公正地对待下属。
（12）人员稳定：
每个人适应自己的工作都需要一定的时间，高级雇员不要轻易流动，以免影响工作的连续性和稳定性。
管理者应制定出规范的人事计划，以保证组织所需人员的供应。
（13）首创性：
应鼓励员工发表意见和主动地开展工作。
（14）团结精神：
强调团结精神将会促进组织内部的和谐与统一。
（4）法约尔提出的一般管理的要素和原则，实际上奠定了以后在20世纪50年代兴盛起来的管理过程研究的基本理论基础。
8、韦伯的行政组织理论
韦伯（组织理论之父）认为理想的行政组织是通过职务和职位来管理的，而不是通过传统的世袭地位来管理。
要使得行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应该依据客观事实而不是主观意志来领导。
韦伯理想的行政集权组织的主要特点如下：
（1）任何机构组织都应有确定的目标。
（2）目标必须实行劳动分工。
（3）按等级制度形成的一个指挥链。
（4）在人员关系上，这是一种非人格化的关系，也就是说，他们之间是一种指挥和服从的关系，这种关系是由不同的职位和职位的高低来决定，不是由个人决定，而是由职位所赋予的权力所决定，个人之间的关系不能影响到工作关系。
（5）承担每一个职位的人都是经过挑选的，也就是说必须经过考试和培训。
（6）该人员实行委任制，所有的管理人员都是任命的，而不是选举的。
（7）管理人员管理企业或其他组织，但他不是这些企业或组织的所有者。
（8）管理人员有固定的薪金，并有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
管理人员的升迁是完全由他的上级来决定的，下级不得表示任何意见，以防止破坏上下级的指挥系统，通过这种制度来培养组织成员的团队精神，要求他们忠于组织。
（9）管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律，这些规则不受个人感情的影响，而适用于一切情况。
9、古典管理理论的特点
（1）把组织中的人当作“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要、行为，所以有人称古典管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；
（2）没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。
10、霍桑实验的发现（人际关系学说）
梅粤在《工业文明中的人的问题》中对霍桑实验的结果进行系统总结，霍桑试验：
1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验
第一阶段：
工作场所照明试验
第二阶段：
继电器装配室试验
第三阶段：
大规模访谈
第四阶段：
接线板接线工作室试验。
其主要观点是：
（1）员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。
（2）企业中除此之外正式组织外还存在非正式组织。
（3）企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的。
11、马斯洛需要层次论的主要观点1）人类有五种基本需要。
就一般人而言，具有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要2）需要是有层次的3）行为是由优势需要决定的。
赫茨伯格激励-保健理论。
个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。
激励因素是使人真正对工作感到满意的因素。
它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。
保健因素是导致工作不满意感的因素。
它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。
“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”;“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。
12、麦格雷戈的“X-Y”理论
在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学教学与科研工作的道格拉斯·麦格雷戈立足于对现实中企业管理者对员工所采取的管理方式不同提出此理论，并在1957年发表的《企业的人性面》中指出，按“X理论”来进行管理的传统方式，需要向体现“Y理论”观点新模式转变。
麦格雷戈认为，管理者因为对员工持有两种不同的看法，相应地采取了两种不同的管理方式。
（1）X理论
按“X理论”来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：
①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
④人们通常容易受骗，易受人煽动。
基于这种对员工人性的判断，持X理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。
实际上，这种对员工严加监督和控制的方式，体现在泰勒科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方法上。
（2）Y理论
13、权变理论学派的基本观点。
权变理论所要研究的是组织管理中的各种变量以及它们之间的相互关系，它强调的是组织的多变性，并力图了解组织在变化的条件下和在特殊的情境中的运营情况，最终目的是寻求最适合具体情况的组织设计和管理行为。
权变理论的实质是要求组织能够尽可能地做到具体情况具体分析，因人、因事、因不同的情境而采取不同的组织模式和管理方式，而绝非是千篇一律或因循守旧。
第三章计划
一、计划的概念：
计划即在决策目标导向下，对组织各项活动的具体过程，做出安排，并进行统筹规划，以保证决策目标实现的过程。
二、作用：
1、计划是管理组织生产发展的纲领2、计划是管理组织协调的前提3、计划是管理组织指挥实施的基本准则。
4、计划是管理组织控制活动的依据。
第二节计划的类型和特征
类型：
1、长期计划和短期计划（时间长短）2、业务计划、财务计划和人事计划（职能空间）3、战略性计划与战术性计划（综合性程度）4、具体性计划与指导性计划（明确性）5、程序性计划与非程序性计划（程序化程度）
性质：
①计划工作是为实现组织目标服务②计划工作是管理活动的基础③计划工作具有普遍性和秩序性④计划工作追求效率
第三节计划制定的基本原则
一、制定计划的要求
在客观能动、科学认识客观事物的基础上，制定出符合组织实际的计划
二、原则
1、科学性原则——①以科学的方法规律为基础，避免在无科学根据条件下，单凭主观臆断制定规则
②各项计划指标的判定，要尽可能经科学计算，系统分析，综合平衡，使人为因素减少到最低最小，使资源得到合理配置。
③各项计划指标的落实要有具体的措施予以保证
④充分利用现代技术和方法（市场调查、综合平衡、计算机使用）
2、统筹性原则——要充分考虑计划对象系统中各要素间相互关系
3、可行性与创造性相结合的原则——人的主观能动性是有限的，计划应有所创造以适应环境
4、灵活性和稳定性相结合的原则——计划制定要留有相应的余地，要有弹性
5、效率与效益原则
6、民主参与原则——可以提高员工执行计划的积极性，使计划更符合实际。
第四节计划工作步骤和方法
调查研究——掌握相关信息确定阶段指标化——便于执行编制方案调配资源
综合平衡制定细则标准计划下达—计划微调
一、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
缺点：
任务量大
优点：
计划更加实际。
滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。
其次滚动计划使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
这就保证了即使由于环境变化出现某种不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。
第三个优点是滚动计划大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力。
二、网络分析技术
原理：
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制。
以便使用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。
优点：
1把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。
2可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
3可事先评价达到目标的可能性。
4便于组织与控制5简单易懂6应用广泛。
三、线性规划方法
所谓线性规划方法是解决某个问题的整体效益最优的问题。
四、投入产出法
投入产出法就是利用这种投入与产出的关系进行计划。
对投入产出发的分析，可以确定整个国家经济或部门、企业经济发展中的各种比例关系，并且能够为制定合理的价格服务。
此外，这种分析可以预测某项政策实施后所产生的效果；能够从整个系统的角度编织长期或中期计划，并且易于搞好综合平衡，还可以用此办法计算出某个在建项目对整个系统的影响。
总之，投入产出法是一种使用的科学的计划方法。
五、计量经济学方法
第五节计划编制过程
（一）、确定目标
（二）、认清现在
（三）、研究过去
（四）、预测并有效地确定计划的重要前提条件
（五）、拟定和选择可行性行动计划
（六）、制定主要计划
（七）、制定派生计划
（八）、制定预算，用预算使计划数字化
计划实施的要求：
是全面、均衡地完成计划，具体来说，需要做好以下几项工作：
1）计划指标层层分解，逐项落实2）严格实行考核制度3）坚持激励原则4）加强控制。
第五节目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。
目标管理是一种综合地以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。
具体地说，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
目标管理的过程一般可分为目标设立、目标分解、实施控制、目标评定与考核四个阶段。
一、目标管理的基本思想
1、企业的任务必须转化为目标，企业管理员工必须通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。
2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由他的上级指挥和控制。
5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些目标。
二、目标的性质
①层次性②网络性③多样性④可考核性⑤可实现性⑥富有挑战性⑦伴随信息反馈性
三、目标管理的过程
制定目标——明确组织的作用——执行目标——成果评价——实现奖惩——制定新目标并开始新的目标管理循环。
四、优缺点
优点：
①管理有效，降低成本②责任明确，便于控制
缺点：
①准确的目标难以制定②目标短期化现象严重，不易调整
③我国正实现目标管理，但理论上未跟上实践
五、组织目标管理意义
①权力下移②自我控制③成果第一
第四章决策
第一节决策的概念及特征
一、决策的概念
决策是在调查分析的基础上，按照科学的有序的方法和程序针对未来要解决的问题寻找各种可能可行的解决方案，并在其中选择最佳方案的过程。
理解：
①决策是有目的的②对信息的把握③正确的决策按科学的程序和方法。
④决策是在若干方案中进行选择⑤决策是一个过程，不是一个瞬间。
二、正确决策应符合的条件
①目标合理②决策结果可以满足目标需求③决策本身应符合满意、效率、经济性原则
三、决策的类型与特征
类型：
㈠长期决策与短期决策。
㈡战略决策、战术决策与业务决策
㈢集体决策与个人决策。
集体决策的特点1）集体决策的优点：
提供更完整的信息；产生更多的方案；提高了对决策方案的接受性；提高合法性2）集体决策的缺点：
浪费时间；屈从集体压力；责任不清。
㈣初始决策与追踪决策
㈤程序化决策与非程序化决策㈥确定型决策、风险型决策与不确定型决策
特点：
目标性可行性选择性（关键）满意性过程性动态性
第二节影响决策的基本因素
（1）、环境因素
环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位
（2）、组织自身的因素
组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式
（3）、决策问题的性质
问题的紧迫性、问题的重要性
（4）、决策主体的因素
个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度，影响决策的决定因素是人
决策者如何保证高质量的决策：
①在重大问题中要善于发挥思想体的作用。
②善于进行信息处理。
③善于摆脱主观愿望的影响④善于及时调整、纠正决策失误（责任心）
第三节决策的基本程序
①诊断问题，识别机会②识别目标③拟定备选方案④评估备选方案⑤作出决定
⑥选择实施战略⑦监督和评估
第四节决策的原则和方法
一、原则：
1、信息整合原则：
①尽量使收集的信息完整、全面②对收集的信息要科学的整理、分析、筛选、判断
③信息的收集也是一个过程，所以要不断的收集信息
2、进取创新原则3、可行论证原则（从实际出发）4、集体决策原则5、整体优先原则（合理、优先）二、方法
1、经营单位组合分析法
（1）、“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。
对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。
（2）、“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。
（3）、“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。
这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。
（4）、“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
2、确定型决策方法
线性规划、非线性规划、动态规划、普通的连续型规划和整数规划
单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化。
见P98
3、不确定型决策方法
小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法
4、决策树的应用
第五章组织
一、组织的概念
1.组织是按照一定的规范组合起来的，具有共同目标、明确分工和相关数量人员的集合体。
（静态角度）（它是一个实体）
2.它是有着共同利益和目标的人们，按照一定的原则和程序进行分工合作的活动以及建立相应的机构。
（动态角度）（活动过程实体）
注：
正式组织与非正式组织
正式组织：
是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当明确职能的机构。
非正式组织：
企业职工在共同工作、共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。
即是以情感为纽带而形成的。
㈠非正式组织的影响
积极：
①可以满足员工的需要。
②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
③非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的，非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作状况往往是非常重视的。
④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
危害：
①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
㈡积极发挥非正式组织的作用
1、利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性。
2、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
二、组织的要素
人员（管理者与被管理者）岗位职务职责和权力信息目标
第二节组织的设计
组织设计：
是在组织内部进行劳动分工并加以协调。
具体地说，就是将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配
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