5S活动现场管理与基层管理者的特性.doc

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5S活动现场管理与基层管理者的特性

　　当前许多企业正在按照ISO-9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，需首先导人“5S”。

何谓“5S”：

　　1.整理（seiri）、2.整顿（seiton）、3.清扫（seiso）、4.清洁（seikesn）、5.素养（sitswke）。

　　“5S”一旦导人后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。

　　“5S”效能

　　开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动员工的积极性呢?

而整齐、清洁有序的环境，能给企业及员工带来：

对质量的认识和对质量认识的提高，获得顾客的信赖和社会的赞誉、提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。

　　开展“5S”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了阴含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：

　　1.无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈;

　　2.信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失;

　　3.等待的浪费，如停工待料;

　　4.操作不当致设备故障造成的浪费。

　　5.意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失;

　　6.生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果;

　　7.原材料库存量芝多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加过少造成停工待料，影响供货期等;

　　8.产品检验和返工的浪费，企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等到，非但不能提高产品质量，反而增加成本;

9.物品堆放，标志管理混乱造成的湛浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等到，甚至不合格，而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失;

　　10.文件缺乏和记录管理不善造成的浪费，文件缺乏，管理混乱必然的问题进行跟踪和必进，必然对企业的发展产生负面效应，一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“5S”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。

　　“5S”用法

　　现场改善要从每一个人眯点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“5S”活动的第一步是整理，将工作场所的物品加以必拾整理，分类整理工作要决如下：

　　要决一：

不用的东西一一丢弃

　　不太常用的东西一一放在较远的地方

　　偶尔使用的东西一一安排专人保管

　　经常使用的东西一一放在身旁附近

　　要决二：

能迅速拿来的东西一一放在身旁附近

　　拿来拿去十分花时间的东西一一只留下必要的数量

　　第二步是整顿，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。

　　第三步是清扫，即是大扫除，清扫一切污垢，垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。

　　清洁是“5S”活动中的第四步，就是要维持整理，整顿，清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，

　　最后是素养（纪律）素养就是提高人的的素质，养成严格执行各种规章制度，工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这“5S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“5S”活动，要始终着眼于提高人员的素质。

“5S”活动始于素质，也终于素质。

“5S”推进

　　首先管理人员要明确“5S”，关心“5S”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“5S”，关心“5S”活动。

其次对全员进行“5S”活动的意义及作法和要求。

　　其三制定“5S”活动应达到的目标：

　　1.事故，零缺陷，零投诉;

　　2.高产品质量，降低不良品率;

　　3.续开展“5S“活动，达到ISO9000认证标准。

　　第四选择示范单位或部门，率先实施“5S”活动。

从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。

　　第五跟踪检查。

经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整必，直至最后达到要求。

　　目前我省通过ISO9000认证的企业，几乎都有开展“5S”现场管理，这些企业不但管理水平上了档次，而且也切身体会到“5S”活动进行现场管理，襄现场整理整顿清除的废套圈一项训获利七，八万元，更为很重要的是最近通过了质量体系的ISO9000认证。

　　“5S”活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其它企业中也同样能取得显著的效益。

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【课程描述】

世界上有竞争力的工厂都拥有一流的制造现场，持续提高效率、不断降低制造成本。

一流主管培养和训练了一流的员工，一流员工创造了一流的现场；快速增强第一线管理者对角色认识，帮助一线管理者快速进入角色,熟练掌握日常管理要项、常用管理工具与方法，快速改善品质、现场与人际关系。

【课程帮助】

如果你想对本课程有更深入的了解，请参考>>>德信诚优秀班组长管理手册

【课程对象】

生产第一线的管理者，企业班组长、拉/线长、车间主任、生产课长、生管、生产助理、生产文员、主管、储备干部等基层管理人员、优秀员工。

【课程大纲】

◆班组长的角色认知—明确你的工作与职责

1、什么是基层干部

2、班组长自我角色认知

3、优秀班组长的技能要求

◆现场管理与改善利器一：

如何消除浪费

1、浪费定义及类型

2、如何识别现场中的浪费

3、工厂中常见的浪费及控制

◆现场管理与改善利器二：

如何管理现场品质

1、品质定义及全面品质定义

2、现场质量管理的要点

3、生产现场的品质管理

4、生产过程的品质控制

◆现场管理与改善利器三：

防呆措施

1、什么是防错法（愚巧法）

2、POKA－YOKE四种防错模式

◆现场管理与改善利器四：

5S和目视管理

1、5S定义、特色及实施

2、如何推行5S并将5S落到实处

3、5S推行失败的原因分析

4、5S实施的重点，难点及解决之道

5、5S与其他活动的关系

6、工厂实施5S的案例与讨论

◆班组长的教导能力—领导者必善教导

1、教导的含义、重要性和好处

2、优秀教导员的三大特质

3、示范动作的七步教练法

◆班组长个人成长—从优秀卓越的成长之路

基层管理者的特性

对于基层管理者来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的资源进行管理的问题，虽然这种资源有时是有限的。

在一些优秀的基层管理者身上，我们经常可以看到这样一些品质：

乐观主义、幽默感、想象力和创造性等。

美国的托马斯·艾伯斯在实践调查的基础上提出，有效的基层管理者应具备以下几个方面的特征：

1、具有处理有关人的问题的技能：

能理解人、能与人进行有效的沟通，能与人合作。

2、具有概念方面的技能：

能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并能将其转换成本部门的目标。

3、具有影响力：

能使自己的想法和建议被上司接受。

4、既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉。

5、具有积极的心态

6、对自己进行正确的定位：

把自己看做是管理层的一员，但不要把自己看做是“主官”即是引导别人把事情做好的人，不能仅凭权威发号施令，更不能有“官大学问大”的心态。

7、对部门的绩效负责：

一个部门有良好的绩效表现，大家都会说是管理者领导有方，其实应按90/10原则对管理者进行评价，即部门绩效的的90%来自员工的团体努力，管理者的真正贡献只有10%，反之，若绩效不佳，则管理者应负90%的责任，员工10%。

因此管理者应对部门绩效负全责。

基层管理者应扮演的角色

角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。

20世纪60年代末期，明茨伯格通过对有关管理人员的研究，提出管理者在企业中所扮演的角色往往不是单一的，一般而言，管理者的角色可以分成三大类：

人际关系角色、信息角色和决策角色。

1、人际关系角色

人际关系角色，是指管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。

管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属、给部属分配任务，并给予部属应有的奖惩；对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户等。

联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。

2、信息角色

管理者的信息角色又可以分为三类：

监听者、传播者和发言人。

对外，管理者在相当程度上进行资料收集的工作，也可能作为代表机构的发言人；对内，则可发挥对上层和下属传送信息的功能。

3、决策角色

管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。

管理者负着发动及创新及改革的任务,引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。

基层管理者职位上所发生的主要联系

1、基层管理者代表管理层，基层管理者必须在组织政策框架内实现目标，他必须满足管理层的要求，因此他代表着管理阶层。

2、基层管理者代表员工。

基层管理者向更高层次的管理者反映职工的合理要求和愿望。

只顾自己建功立业而牺牲职工利益的基层管理者将来会遇到麻烦。

3、基层管理者代表本部门。

要推动组织中的一个分支机构或部门顺利运行，维持和保护本部门的合法权益是必要的，但更重要的是与其他部门之间的合作。

4、基层管理者与员工个人的联系。

基层管理者与员工之间需要建立一种同事间的合作关系，应当注意，“管理者”不是“主官”，基层管理者需要了解员工中所存在的问题，了解他们的概要，引导、帮助员工加强沟通，解决问题，建立一个具有战斗力的高效团队。

基层管理者应具备的能力

对于基层管理者来说，实施其管理职责需要概念性技能、人际关系技能和技术性技能。

具体而言，以下几种能力对基层管理者至关重要：

理解上级指令、分解工作任务的能力，指导他人活动的能力，解决问题的能力，专业技术能力，良好的沟通和协调能力以及他人合作的能力。

1、理解上级指令、分解工作任务的能力

基层管理者负责部门绩效的人，取得绩效的第一步是正确理解上级的指令，并将任务科学合理地分解。

正确理解上级的指令，往往需要优化组织全局出发考虑问题；合理分解任务，需要基层管理者具有较高的计划和决策的技巧。

2、指导他人他人的能力

在商业世界中，随着信息时代的到来，企业之间的竞争变得越来越激烈，顾客的需求也越来越个性化，人力资源管理也变得更加复杂。

基于这样一些原因，基层管理者面临着更大的工作压力，他们不得不通过更少的员工、更有效的工作方法完成更多的工作任务。

管理层希望基层管理者真正成为连接管理层和员工的纽带，并通过基层管理者必须承担起教练员的任务—指导团队获得胜利，因此，基层管理者具备指导他人活动的能力。

3、解决问题的能力

通常情况下，我们判断一个基层管理者是否优秀或合格，首先看他解决问题的能力。

遇到问题，不能只等上司解决。

有些基层管理者很敬业，事必躬亲，从管理的角度来看，这是错误的，因为一个人的精力是有限的，凡事都亲自解决，个人辛苦事小，延误时机事大。

在自己的职权范围内可以解决的问题，应充分调动员工的积极性，共同解决问题在自己职权范围外的问题，应将问题整理报告上司，请求上级给予支持。

当然，解决问题只是救火，火已经烧起来了，救仅仅是弥补、扑灭，损失已经造成。

解决问题的最好方法是在问题还没有发生时，就有问题意识，事先做好预防