孙峻涛CES销售理论全接触.docx
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孙峻涛CES销售理论全接触
孙峻涛CES销售理论全接触
（一）上
2007-12-2815:
30
导语：
不久前，CNET中国咨询培训总经理，高级讲师，CES理论奠基人之一的孙峻涛老师受到某大型IT增值服务商的邀请，为该公司高级销售人员进行了一场销售培训课。
课上，孙老师用幽默的语言，极具实战性的案例为学员们深入浅出地剖析了CES理论。
学员们纷纷表示受益良多。
现在，就让我们亲身走入这场成功的销售培训课程的现场。
拍PPT拍出的职业病
PPT永远不能告诉我们客户的需求……
虽然有着十余年的销售经历，但我是一个不爱用PPT的人。
在我看来，中国IT企业在逐步成长中，学习到了许多西方发达国家成熟企业的好东西，然而其中也有很多不适合中国这种特殊大环境的。
我不爱用PPT不是因为用不惯现代化的办公设备，而是因为PPT永远不能告诉我们用户的需求，但这却是销售中最重要的。
正如现今大多数公司所遇到的情况一样，公司里并不缺少项目需求。
随便一问，就能报出很多已经启动或是尚未启动的项目。
客户需求赫然纸上，而如何在诸多的项目中筛选出自己的机会，就是作为一名优秀的销售人员的必修课了。
现在让我们凭空想想，你平时是怎么判断这个“机会”的？
或是说你判断机会的标准是什么？
诸如项目金额、与客户的关系、公司技术储备、厂商认可度、竞争对手实力、项目实施时间等等，我们随便一想就能想出很多。
但是，你有没有发现一个问题——你所想到的这一切没有一个是从客户的角度去思考的。
从客户的角度去思考，应该考虑的是客户“需要什么”、“为何需要这些”，进而纵深挖掘客户的“潜在需求”以及“原始推动力”。
我们广大的销售人员想问题不能单纯的从自身的“利弊得失”去考虑，而忘记了客户的利益。
销售界说了多少年的“以客户为中心，以服务为导向”，大多还是只留存在会议室中，而没有根深蒂固地植入销售人员的脑中。
这，也许就是拍PPT拍出的销售职业病。
一把火烧出“燃眉之急”
燃眉之急烧的一定是“决策人”……
在以CES理论为首的许多销售理论中，都强调“时机”的把握。
也就是我们经常听到的“天时、地利、人和”。
只有当你抓住了事件的关键点，才能努力把握住机会，争取该次销售的成功。
显然这三点是不容易把握的。
而今天CES就给你第一个武器，他能像狙击步枪一样瞄准“客户的痛处”。
他被我们简称为客户的B.I.（BurningIssue：
燃眉之急）。
客户的B.I.，也就是客户的痛处（Pain）。
了解客户并帮助他解决B.I.，能迅速成为客户可信赖的伙伴，才能真正跟客户做朋友，从而抛弃不必要的“PPT”环节，真正了解客户的背后需求。
当你在筛选项目的时候，自然就可以拿“销售员是否掌握了客户的BurningIssue”作为判断项目是否应该跟进的“狙击标尺”了。
判断是否掌握了客户的BurningIssue，我们可以问自己三个问题。
第一，这个B.I.是不是个人化的（Personal）。
做过销售的人都知道这样一个浅显的道理：
再大的项目，决策人也不过是为数不多的几个。
甚至在很多特殊体制下的客户，他们的拍板人往往只有一个。
那么，我们需要掌握的BurningIssue就一定要是决策人自身所独特具有的，是以“人”为中心的。
把“人”放在中心，是因为人是有“个性”的生物体。
如今，产品同质化达到了前所未有的严重地步，IT业尤为明显，作为渠道商我们更无核心技术可言。
我曾听过一个客户趣谈道“现在所有的IT业销售人员，找客户谈生意只做三件事，第一约吃饭、第二夜总会、第三给回扣”。
说得有些片面，但是也着实给我们敲响了警钟。
产品同质化不说，连销售模式都是一模一样的，那我们如何取得客户的信任？
剩下的恐怕就只有带着残酷血腥味道的“价格大杀戮”了。
正因为B.I.的个人化，所以每个人的痛处都有所差异。
甚至一个人处于不同的时期，他的“痛”也是不同的。
项目需求也许相同，拍板人可能相同，但是一个把“人”放中间的理念就能区分高下。
试想，一个为你解决当前自身苦难的销售人员你不选，你会选择谁？
让痛无处不在“痛”是紧急的也是必须的……
判断“机会”的第二个准则，是分析你找的客户的这个“痛”（Pain）是不是紧急的、马上要处理的（immediate）。
为什么我们把BurningIssue翻译成“燃眉之急”，就是要强调这个“急”。
换个角度思考，我们什么时候会说觉得自己“火烧眉毛似的着急”？
单位要重组着急呀，因为如果下岗要另寻出路；孩子不上进着急呀，因为人到中年图的就是孩子；家里老人身体不好着急呀，费心费力费时费钱都不怕，谁不愿意父母安康呀。
这些例子很现实，都是我们真的觉得很“痛”的时候。
为了迅速解决这些问题，从而“扑灭眉火”，往往我们会不惜一切代价。
客户都是有血有肉的人，亦然如此。
在实践中，我们甚至还可以利用客户对待问题的反应程度来判断“这是不是客户的痛”。
当我们试着像中医一样望闻问切，探究客户之痛时，不妨仔细观察对方的反应。
客户倘若置若罔闻，不置可否，我们就要继续挖掘。
但若其突然对某一问题“愁眉不展”，一再叮咛、反复确认我们是否能够解决该问题时，我们就成功地把住了客户的脉。
显然，一个不急于解决的问题，对客户来说并非那么重要，也就显现不出你的价值所在，得不到客户足够的重视。
这个很好理解，我们马上转到判断“机会”的最后也是最重要的原则——这个BurningIssue是不是“必然的”（Certain）。
我们试想这样一个场景：
你和客户站在平坦的地毯上，相隔一米远，这时有人让客户跳过来，他可能不费力轻易的就跳过来了。
我们加大难度，这时要让他从距离地面一米高，相距一米的两个桌子上跳过来，他可能怕受伤，怕跳过去站不稳，就要犹豫犹豫了。
现在我们加大筹码，说他只要跳过来就给500块钱，他也许咬咬牙就过来了。
再难些，现在我们让他跳到一米之外，但是脚下却是百米深渊，他还会跳吗？
想来大多数人会拒绝。
这时，往往销售人员都会认为“客户对我们的条件不满意”。
于是，向上级要资金、向厂家要更优惠的价格，造成一系列连锁的“恶性”扩散。
换到我们这个例子中，就是不断的给客户加筹码，5百不行就5千，再不行就5万……这时，我们的销售人员有没有从客户的角度想想，他为什么不跳？
恍然大悟中明白了，原来这不是客户“必然”的选择。
人在金钱和生命中永远是会选择后者的。
那我们怎么让他变成必然呢？
你想想，如果站在客户对面的不是你，而是客户的女儿，而且此时在她身边着起了大火，就要烧到他的女儿了，你说他会不会跳？
是的，“必然”的选择，主语是客户。
只有让他觉得这件事只能选择你、只能这么做，才会体现出销售者的价值。
在增值IT分销领域中，一张单子动辄几百万几千万，风险大、选型难。
在买方市场占主导位置时，客户采购是不情愿、不主动的。
我们的销售人员就是要把这个“不主动”变成“紧急”，把“无所谓”的态度变成客户的“必然”选择，才能创造出奇迹。
要做到此，就是要让客户感到“有了你痛，但是没有你更痛”，所以选择了这个“小痛”。
“LTV”取代“KTV”
B.I.运用中需把握好分寸……
马克思主义哲学原理说得好，事情总是具有两面性的，B.I.也是一柄“双刃剑”。
在我们运用“倚天剑”的时候，切勿忘记兵家大忌。
第一，我们要注意谈话场合。
正因为我们谈及的B.I.具有“个人性”，所以不宜在诸如非单间的办公室、公司饭厅等人员复杂，环境嘈杂的环境中交流，而应该选择相对静宜、优雅舒适的环境。
第二，要注意内容。
很多时候，客户的B.I.都是一些较私人的问题，甚至可能涉及到个人的隐私。
我们在交流的时候，就要把握好火候，问浅了没有价值，问深了就可能会引起当事人的“敌意”或“反感”。
那么我们怎么判断“可不可以跟客户聊这些私人问题”呢？
我们再给大家一个叫做“LTV”的工具。
L即喜欢（Like），T即信任（Trust），V即价值（Value）。
L是最浅层的，搭建客户对我们的喜欢，可以与其分享个人兴趣、记住客户所关心的人、谈论共同关心的话题等等。
也许有的销售人员会抱怨说，没有内线我们怎么能够“投其所好”？
其实只要你细心观察，看看办公室里摆的相片、放的球杆就能略知一二。
当你和客户有了良好的沟通，就可以尝试着问上一句“XX，这是您闺女的相片吧？
她怎么样呀？
”，这时如果客户正为孩子的事情头疼，自然你就成为了客户诉苦的对象，成了“T”，一个客户信赖的人。
要让客户信赖，首先自己要诚实、正直、信守诺言，再有就是要把答应客户的事情在第一时间里做好。
要达到“V”的层次，首先要能为客户提供价值，能为客户付出与众不同的贡献。
这也就是与客户的最高层次关系。
从与客户的共同爱好到赢得客户的信任，直到体现出自己在客户面前的价值，这三步并非越快越好，而是要把握好节奏，这更多的就要依靠销售人员的阅历和判断力去逐步摸索了。
不管怎样，我们还是认为销售人员从原来把“KTV”档次的好坏作为评判标准，到今天能够试着把“LTV”当作与客户沟通的标准，无形的转换中就是对于自身发展的一次飞跃。
语：
在上一期中，我们谈到了客户的“燃眉之急”——BurningIssuse，以及机会的判断方法。
今天我们接着和大家交流一下关于“解决方案式销售”的问题
解决方案式销售卖什么
“解决方案式销售”不等同于“销售解决方案”……
欲明其理，先明其意。
也许很多人一看标题就不会再继续看下去了。
原因很简单，他们认为自己卖的是商品，没有什么叫做“解决方案”的东西。
这是第一个误区，也是很多人会陷入的一个误区。
优秀的销售人员应该懂得，在今天的“买方趋向”的市场面前，单纯的出卖商品使用价值的时代，早已是“古道西风瘦马”的日落黄昏时了。
我们说的解决方案式销售是“以客户的问题为销售核心，凭借销售人员各种能力帮助客户拿出合理、合适的解决方案的顾问式销售模式”。
它也可称为“顾问式销售”、“大客户式销售”，但是绝不能等同于“销售解决方案”，甚至从某种角度上来说他们是对立的。
调换一下语序就会造成反向局面吗？
是的。
解决方案式销售是要完全站在客户的角度考虑问题，从而充分利用自身能力帮助客户解决难题；而销售解决方案是站在产品的角度上，利用商品的特性去直接卖给客户的。
提出“解决方案式销售”，就是要区别于“销售解决方案”的销售模式的。
究其两者关键字，前者是“客户”二字，而后者更注重于商品。
前者的目的是为客户解决问题，从而让客户自然选择你所为其定制的解决方案（商品）；后者则是为了直接销售出商品，把商品的价值转变成使用价值。
解决方案式销售的优势
《爱情呼叫转移》中的销售启示……
前一阵热播电影《爱情呼叫转移》，里面售楼小姐推销楼盘的片段给我留下了很深的印象。
在电影中，销售小姐不断向潘文琳介绍自己的楼盘有多好，“空间宽敞”、“精装修”、“奉送家具”、“优美园艺”，却都被顾客报以了“傍名牌”、“掩瑕疵”、“面子工程”的回应。
售楼不成不说，还被客户的风眼冷雨无情打击，郁闷至极。
笑过后，我们回想一下平时购房时我们所听到的声音。
来到售楼处，售楼小姐热情接待，给我们讲述“您看这个房子地理位置多好，周边教育医疗多配套，性价比多高”等等，一上来就不停地讲述，告诉客户自身所具有的种种优势如何如何。
我们再来看看另外一种销售方式。
售楼小姐会问您卖房打算住几个人。
客户说，准备住5个人，我和妻子还有父母、孩子。
又问，您的孩子多大了呀？
客户说刚四岁。
这时，售楼小姐才会娓娓道来，我们的楼盘周围有幼儿园，还有不错的小学，您的父母在帮助您照顾孩子的同时，还可以到我们优美的花园遛弯。
这两种销售方式，他们背后所拥有的资源都是相同的，但是显然后者的方式让顾客更加受用。
第一种销售方式我们通常称之为“产品销售”。
它的出发点是产品的性能、价格、灵活性等方面。
第二种销售方式就是我们今天谈到的“解决方案式销售”，他的出发点在于客户需求，利用手中资源拿出一套适合客户的解决方案，以达到销售目的。
“产品销售”和“解决方案式销售”虽然在产品性能上的资源都是一样的，但其本质是完全不同的。
区别在于销售人员是站在自身角度上考虑问题，还是站在客户的角度上考虑问题。
相同的产品，但是由不同的销售人员来销售，带给客户的感受是完全不同的，在所有关于买卖的市场关系中都存在这种问题。
也许有人认为“解决方案式销售”应该是复杂的，他的周期长、金额大、相关人员多等等。
但实际上，买一个很简单的东西也可能是“解决方案式销售”，买一个很复杂的东西也可能是“产品销售”。
这里我们举一个系统集成商的例子，在亚信他们的产品中有一套为网通、电信等运营商所专门设计的“用户计费”软件，众所周知这种软件是非常复杂的。
如果销售人员是基于这套软件的性能指标、稳定性等这些优势来销售的，即使这套东西很复杂甚至卖的就是一套完整的解决方案，但是我们依然认为这还是一种产品销售。
反之，“解决方案式销售”的销售人员，是基于运营商计费中实际出现的一些问题，再针对问题与研发、技术部门沟通，进行二次开发，而不是基于商品化。
如果进行了二次开发，脱离了商品化，满足客户的需求，那么即使卖的东西很简单，它也是一种解决方案式销售模式。
解决方案式销售如何体现优势
资源固定不变，产品何以附加价值……
这里我们要明确，并不是产品销售不好，而是不同的产品要采用不同的销售方式。
但是销售产品的模式还是从客户的采购模式引申来的。
客户的采购流程决定了，销售人员才可选取恰当的销售模式。
狭义地说，解决方案式销售的初衷定位是IT业系统集成商（SI），或者说是具有“所需要销售的产品或服务往往难以描述、技术含量高、无形性内容较多、产品更新快、有使用风险、价格昂贵、销售周期长、参与采购决策的成员多和销售价格不再是赢单主要因素”等特征的销售定制的销售理论。
但有意思的是随着时代的进步，解决方案式销售“以客户为核心”的理念逐渐深入人心，渗透到终端行业。
现在越来越多的其他行业的销售人员，也在争相学习、效仿CES理论，诸如现在我们在超市内购买牙膏，导购人员都会首先站在客户的角度，来询问我们需求什么功能，是抑制口腔溃疡还是防止牙龈出血，然后导购们才会为我们推荐带有类似功能的产品。
从某种角度上来说，虽然他们拿出的“牙膏”并非“解决方案”，但是他们的这种销售理念的确属于“解决方案式销售”。
那么站在客户的角度考虑问题，解决方案式销售如何体现自身优势呢？
我们知道在采购过程中，客户总是有“心理成本”。
不知大家有否注意到，我们去麦当劳购买食品，时常会听到柜机小姐在我们选购完食品后，附上一句“您要不要尝尝我们新出的某某食品”。
几年前，这种赢取客户“计划”外购买欲望的方式的确有效，但近年来，客户仿佛已经对此销售方式感到厌烦，往往在未思索的情况下就明确告知“不用了”。
究其原因，是因为这超出了客户的“心理预期”。
我预计30元搞定的这顿饭已经购买，而你却要在我已经能吃饱的基础上，再让我花上10元钱，显然我不能接受。
解决方案式销售不同于其他销售方式的地方，就在于它能提高客户的“心理成本”，而就同时提高的所售产品的利润率。
那么我们是怎么做到的呢？
换到麦当劳的例子上，我们在了解客户所需商品后，在顾客所需食量不变的基础上，推销我们利润率更高的食品，为客户献上一套在客户看来更加营养、实惠的“快餐解决方案”。
形象一点说，现行的销售模式和解决方案式销售的区别就在于，前者是在客户已经能够吃饱的基础上，让客户再吃点好的；而后者是在了解客户需求的基础上，为客户选取更好、更加营养合理的套餐。
在生活中，这样的例子更是不胜枚举。
我们在购买手机配件的时候，卖家经常在我们告知其品牌后，寻问我们手机的具体型号。
别小看这一句话，卖家在了解我们型号为我们选择匹配商品的同时，在无形中对顾客的购买能力进行了定位。
如果你所持有的手机是高端手机，相信商家的开价要远比低端机高得多。
虽然相同品牌的配件匹配度、价格大多相同，但是他们摸准了客户的“心理成本”。
同样，如果我们按照解决方案式销售为客户定制他们的专属方案，那么往往客户会提高预期心理价格。
这也就是解决方案式销售合适“增值销售”的重要理由之一。
采购者“顾虑”的变换
不同时期介入，该主打什么“牌”……
我们上面提到了无论是产品销售模式，还是解决方案式销售模式，都要依靠客户的采购流程来定。
那么，客户在采购流程中，不同阶段的需求都是什么呢？
换句话说，我们的销售人员在不同时期介入项目，应主打什么牌，来应对客户不同时期关注度的转移呢？
在现实中，客户的一套采购流程可以分为前中后三个时期。
前期决定需求制定初步预算、中期评价选择解决方案、后期评价实施风险3个基本历程。
而客户的忧虑主要源自Needs（需求）、Cost（预算）、Proof（解决方案）、Risk（附加风险）四方面。
客户在这四方面的顾虑始终存在着变化。
这种变化显然不是随机的，而是随着采购的进展推动，在有规律的变化。
在决定需求的第一阶段，需求能否解决显然是客户最为关心的问题。
随着采购流程的深入，需求依据现实条件逐步被淡化，甚至在某些时候，客户还会依据实用性而放弃初期制定的一些特殊需求。
在采购流程中，Cost前期被称为预算，而在后期就变成了（Price）价格。
它在采购的第二阶段往往可以被忽略，也就是客户不会过多的去关注此问题。
如果你在此时期介入，却主打“价格牌”显然是不合时宜的。
到了流程的后期，价格问题重新会回到谈判桌前，变成双方谈论的焦点，成为一个美丽的“U”字形。
解决方案刚好跟Cost相反，它是一个“桥”型的变化曲线。
在第二阶段，一个好的解决方式才是客户最为关心的问题。
而“风险”这个顾虑会随着客户的采购流程，逐步被强化，以至于到了第三阶段变成了所有客户顾虑中，最为关键的一个。
降低风险，当然是要在能够满足客户基本需求的基础上的，关键在于“度”的把握。
一个好的风险控制方案，在企业信息化进展中更显得尤为重要。
导语：
在上一期中，我们主要谈到了解决方案式销售以及其应用环境、自身优势的问题，简要剖析了采购者“顾虑”问题的变换曲线。
今天，我们先来解决一个简单但很重要的问题—谁是我们的客户？
谁是我们的“客户”
沟通是价值的本源，客户是“人”……
我们总说要在客户的角度考虑问题。
那么，我们首先就要明确，什么是客户，谁是我们的“客户”？
实际上，这可以转化成我们销售人员销售产品时，如何定位的问题。
消费者购买产品大体可以分为两种类型。
一种是“习惯性购买”，诸如挑选牙膏、洗发水等生活用品。
“习惯性购买”大多很容易做出决策，是按照平时喜好，或是针对某一产品功能有选择性的购买。
但若像一般人买房子，信息中心上马新设备等事件，购买者一般会相对艰难的做出“决策”，需要在进行风险评估后，做出购买与否的决定。
这种有着“高费用、影响大、拍板人多”特征的就是我们所要重点谈到的“决策性购买”。
我们在日常生活中，经常听到有人问我们的销售人员“您的客户主要都有谁”。
我们假定你是一家系统集成商的销售人员，售卖的是一套复杂的计费系统解决方案，你会怎么回答这个问题？
也许有些人会泛泛的说，我的客户主要是政府、金融、电信等部门。
这是一种抽象的，甚至说是一种托词应付似的回答，显然，会给提问人一种不好的感觉。
有些人就会具体说了，我们是专做电信计费系统的，主要客户是各地的中国电信、中国网通等几大运营商的分支机构。
这个回答看似正统，却能在很多“老江湖”眼中看出你的几分幼稚。
精英销售人员眼中，“客户”二字不是一个整体组织，更不是整体组织中的某个部门。
这些抽象物质作为名词，是一种约定俗成的物质集合体的总称，而不能作为“客户”。
客户是与销售人员对应的，他们之间都是现实的人，或是人的集合。
正是在销售人员与客户的沟通中，才产生了物质交换的基本对应条件，从而产生了价值和使用价值之间的变换。
人类从最早的“一把斧子换一块肉”，到今天的“500万换一套计费解决方案”都是如此。
沟通是价值的本源，正是人与人之间的沟通才产生了价值的变换，这也正是CES理论受益广众的核心本源。
交易之前要有充分的交流。
在现今的社会环境下，我们销售人员的客户应该是以“人”为主语的。
只有人与人的交流，才能谈出需求，谈出交换条件，谈出价值直至谈出生意。
所以，下次要是再有人问您这个问题，请微笑着告诉他，“我的客户是关键人谁谁谁”。
把握“关键人物”
“关键人物”有五种……
我们经常会提到“关键人物”这个词汇。
那么，什么人可以被称为“关键人”呢？
我们大体可以把关键人分为五类，分别是采购员、拍板人、评估者、使用者、批准人。
其中我们把“批准人”放在最后，是因为批准人一般在企业中位居一个较高层次，或者说是不易被销售人员接触到，而他们又有绝对的话语权。
是他们发掘了企业的内部需求，设立了该项目。
换句话说，批准人虽然很少在项目进程中露面，表面上看来可能作用不是十分明显，但正是他们的最初想法才有了销售人员后面的机会。
在实际情况中，我们是不是，这五种重要人物都接触到才能算是把握住了客户呢？
我们说并非如此。
在不同行业不同产品中，五种关键人物的重心应该有所不同。
特别是在政府主导的信息化招投标项目中，受邀请的第三方评估人起着举足轻重的作用。
而在一般小项目中，拍板人则拥有绝对的话语权，能直接决定购买意向。
在之前的一期《销售三人行》节目中，我们谈到了领导班子互补的问题。
话说现在的企业中，很多人在企业中兼任着多项工作，同时在许多复杂岗位上还存在着多人领导同一部门的情况。
在企业内部中的这种“角色互换”，在无形中给我们的“关键人物”判定增加了难度。
这就要求销售人员的自我判断能力，因地、因时地具体情况具体分析。
但切记的是，这五种关键人物不能一碗水端平，要有所侧重从而提高效率。
在今后的话题中，我们还会就如何判定关键人物做更细致的分析。
奇妙的“医患”关系
病人来医院是因为有“痛”处……
我们刚提到了立项人作为项目最初提议者，在五大关键人物中的重要地位。
那么，我们销售人员是否想过，要从立项的角度来思考解决攻坚问题的突破口？
正所谓“无风不起浪”，北京话叫“苍蝇不叮无缝的蛋”。
企业花钱立项招标，一定是遇到了什么问题。
从心理学角度来讲，人总是存在一种惰性。
这种惰性，就是维持现有良好局面，而不愿外力将其打破的心理瓶颈。
事实上也的确如此，牛顿定律作为普遍真理，告诉我们“再不受外力的情况下，物体总是保持静止或是匀速直线运动状态的”。
而恰恰这种匀速直线运动的状态，就是最省力的前进方法，甚至说是可以“不用力”的。
这也是企业主最为希望的。
试问企业主，谁不想让公司平稳发展？
现在人人都在说创新。
但是要知道，创新同时也是放弃，去抛弃原有的成熟模式的。
世上没有既能创新也没有风险的好事。
创新也就意味着风险，这对矛盾是普遍存在的。
同理，那么企业决策人为什么不维持原有模式而是要立项，创新或是更新原有模式呢？
举个形象的例子，我们把企业的成长历程转换成为人的历程。
在人的成熟中，会多多少少的遇到疾病。
有了痛（Pain）我们就想着去看医生，毕竟“小病不除成大患”。
我们的销售人员就像医生一样，病人来了我们要能让病人满意，就一定要“对症下药”。
对症，就要先看出病人痛在何处。
在第一讲中，我们曾经谈到判断BurningIssue的三个标准。
第一个是个人化的（Personal），第二个是紧急的（Immediate），第三个是必然的（Certain）。
许多朋友们反映对“Certain”还是不太理解，现在再让我们来看看这个问题。
为什么要把“必然的”当作判断“燃眉之急”的标准呢？
这其实就是我们今天讲的“惰性”问题。
企业不愿意改变原有成熟模式，但是如果不进行创新和改革，企业就难以在市场竞争的残酷条件下继续生存下去。
他要是不做这种带有冒险性的尝试，后果将会更严重。
基于此，企业才会做出“立项招标”的选择。
没有人说没事就去医院逛。
企业主来“就诊”，必然是因为身上有痛处。
找对了这个痛，才能发现问题的本质，这才应该是作为“企业医生”的销售人员的出发点。
“公”“私”二重唱
“五子”需求似中医“奇经八脉”……
客户的“痛”对于销售人员来说如此重要，那么我们怎么才能找到客户的痛呢？
从大的方面来讲，我们可以把客户的痛分为两个溯源。
第一个溯源在于公司业务。
这样的例子举不胜举，公司不断壮
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