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采购成本控制
采购成本控制
四川新华彩色印务有限公司扈晓明
在以网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济时代，传统印刷企业面临严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。
在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候，印刷企业作为传统的加工型企业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前印刷企业面临的重要课题。
在市场竞争持续不断、产品技术差异不断缩小、集成度不断提高、产品生命周期日益缩短、定单变化起伏不断加大以及产品交货期压力倍增的形势下，处于微利竞争时代的传统印刷企业，如何改进采购模式，做好采购成本控制，提高低成本生产能力，已成为传统印刷企业生存与发展的关键。
而作为企业成本控制的重要环节，采购成本控制的重要性更是日益突出。
一、印刷企业传统采购模式制约企业发展。
印刷技术从发明到现在，已经经历了各种转变和改革，每次转变都是社会进步的表现，从当初的活字印刷到现在的电脑数码控制印刷，经过了无数次质的改变，量的飞跃。
尽管印刷术已发生了质的飞跃，但印刷企业的经营模式几乎没有改变。
在传统经营模式下，印刷企业的采购模式仍然停留在需求与被动供应模式之上。
这种模式下，经常会出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行，或导致库存积压、成本居高不下，影响企业的经济效益的不利因素。
传统采购模式下采购方式也制约了印刷行业的发展，人为造成了发展的瓶颈。
比如，在当前一部分企业中仍然存在通过朋友介绍供应商、查找黄页联系供应商、拨打“114”查询供应商以及接受供应商业务员上门推销等传统采购方式开展采购活动的现象。
在印刷技术差，设备能力低和运输成本等条件制约下，这种采购模式基本能够使成本得到控制和产品质量得到保证，勉强适应了企业发展的需要。
但在网络普及、电子商务广泛应用以及印刷技术的提升和各种高科技产品辅助于印刷的今天，传统采购模式不仅不能适应企业经营模式的需要，反而制约了企业的发展。
特别是在印刷企业处于微利时代，传统采购模式更是增大了企业成本，阻碍着企业的发展。
如何及时把握CTP技术、电脑自动跟色技术、数字技术等新工艺、新技术在企业广泛应用的动态，充分利用互联网平台，逐渐抛弃传统的寻找供应商的采购模式，是传统印刷企业转型发展的必由之路，这也是印刷技术发展的新要求，是印刷产业发展的新趋势。
二、现代采购模式在企业经营模式中的地位和作用。
采购是企业经营的核心环节,在企业的产品开发、质量保证、整体供应链及经营管理中都起着极其重要的作用。
采购成本管理是企业成本管理的主体和核心。
采购是企业管理中“最有价值”的部分。
采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。
普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购。
印刷企业因生产加工方式的特殊性所致，采购成本要远远高于这一水平。
从供应链的角度来看,采购是供应链管理中“上游控制”的主导力量。
企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须通过采购，充分发挥供应商的作用，提高其供应的可靠性及灵活性，缩短交货周期，增加送货频率，以缩短生产总周期，提高生产效率，减少库存，增强对市场需求的应变力。
此外,在供应链管理中推行“即时生产”可以缩短生产周期，降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。
而“即时供应”是开展“即时生产”的主要前提。
采购能对削减质量成本做出贡献，使企业的质量成本最小化。
传统印刷企业把采购作为一种常规的业务活动过程，仅仅只是根据生产需要，编制物资采购需求计划，报经主管领导审批后，组织具体实施。
所需物资采购回来后验收人库，组织供应，以满足企业生产的需要。
这种采购模式存在以下缺点：
1、物料采购与物料管理为一体。
还有大多数印刷企业行使采购管理的职能部门为供应部，也有的企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。
在这种模式下，其管理流程是：
先由需求部门提出采购要求，然后由采购部门制定采购计划/定单、询价/处理报价、下发运输通知、检验入库、通知财务付款。
该流程主要缺点是：
物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制。
2、业务信息共享程度弱。
由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。
其带来的影响是：
业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。
以致于在印刷企业流失一个业务员丢失一批业务订单的现象遍存在。
3、采购控制通常是事后控制。
在传统印刷企业里，不仅是采购环节，许多业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控，最为典型的就是产品质量和物资采购质量控制。
虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
而现代采购是运用科学的采购技术手段和方法，通过计算机网络实现信息收集、供应商选择、采购、运输、库存，全过程使用信息化、网络化，最大限度满足生产需要，降低采购物流成本，实现采购目标。
科学的采购技术手段和方法，如：
经济批量采购法、MRP采购模式、JIT采购模法、ERP采购技术、供应链采购技术、网络采购技术等。
这种采购模式具备六大优势：
1、降低采购成本。
现代采购模式突破了采购模式的范围，从货比3家到货比百家、千家，可以扩大供应商比价范围，大幅度地降低采购费用，降低采购成本，提高采购效率。
2、实现采购过程的公开化。
有利于实现实时监控，使采购活动更透明，更规范。
3、实现采购操作程序化。
必须按软件规定流程操作，减少了采购过程的随意性。
4、促进采购管理定时化、科学化。
实现信息的大容量和快速传递，为决策提供更多、更准确、更及时的信息，决策依据更充分。
5、变“为库存采购”为“为订单而采购”。
电子商务模式下，印刷企业的采购活动有条件采用以订单为驱动的方式进行，参与采购的供需双方进入供应链，从以前的“输赢关系”变为“双赢关系”。
供需双方建立起长期的、互利的合作关系，使自己在供应链中成为不可替代的角色。
6、实现采购管理向外部资源管理。
由于与供需双方建立起长期的、互利的合作关系，因此双方可以及时将质量、服务、交易期的信息传送给对方，使供方严格按要求提供产品和服务。
现代采购运用了科学的采购技术手段和方法，是企业采购战略管理手的创新。
三、控制采购成本的有效途径
1、采购成本的构成及影响采购成本的因素。
采购成本包括：
取得成本、所有权成本、所有权后成本。
采购成本就像是一座冰山，我们所能看见的，仅仅是冰山所呈现出来的一角。
露出的冰山一角，代表了搜寻和采购的单价，既采购的取得成本。
这是采购成本的第一度空间。
采购活动中发生的采购管理费用和物流成本，相当于我们拥有它的所有权所要付出的成本，是采购所有权成本，这是采购成本的第二度空间。
采购取得成本与采购所有权成本，是我们最敏感的成本。
但库存、安装、配件、维修、保养和使用成本等所有权后成本容易被我们忽略。
往往我们对这相当于我们拥有它的所有权之后要付出的成本，是采购所有权后成本，这是采购成本的第三度空间。
采购成本构成
影响采购成本的因素主要有以下几个方面：
1）、供应商成本的高低。
这是影响采购价格的最根本、最直接的因素。
供应商进行生产，其目的是获得一定利润，否则生产无法继续。
因此采购价格通常在供应商成本之上，两者之差即为供应商的利润，供应商的成本是采购价格的底线。
2）、规格与品质。
价格的高低与采购材料的品质也有很大的关系。
如果采购物料的品质低下，供应商会主动降低价格，以求赶快脱手。
3）、采购物料的供需关系。
当企业需采购的物料紧俏时，则供应商处于主动地位，它会趁机抬高价格；当企业所采购的物料供过于求时，则采购企业处于主动地位，可以获得最优的价格。
4）、生产季节与采购时机。
当企业处于生产的旺季时，对原材料需求紧急，在此不得不承受更高的价格。
避免这种情况的最好办法是提前做好生产计划，并根据生产计划制定出相应的采购计划，为生产旺季的到来提前做好准备。
5）、采购数量的多少。
如果采购数量大，就会享受供应商的数量折扣，从而降低采购的价格。
因此，大批量、集中采购是降低采购价格的有效途径。
6）、交货条件。
交货条件也是影响采购价格的非常重要的因素，交货条件包括运输方式、交货期的缓急等。
如果货物由采购方来运输，则供应商就会降低价格，反之就会提高价格。
7）、付款条件。
在付款条件下，供应商通常都规定有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方能提前或和现金付款。
2、控制采购成本的有效途径。
1）、从头做起，制定采购战略规划。
作为全新的采购组织方式，战略采购不仅能极大地提高采购效率、提高品质、有效地节约采购成本。
更重有的是，战略采购能够通过规范采购组织、采购核心流程，间接导致企业经营规范化以及管理标准化，从而打造企业长期的核心优势。
印刷企业是社会资源整合型企业，企业价值的实现是通过供应链上各供应商价值创造活动，如设计、加工、材料设备供应、后序服务来实现的，通过了解和分析各种采购方式的特点和优缺点，对印刷企业运用合理的采购方式控制采购成本，提高生产效率，以及规避经营风险都具有重要的现实意义。
2）、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可循，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
完善采购制度要注意以下几个方面：
a、建立严格的采购制度。
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
b、建立供应商档案和准入制度。
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、信誉等级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。
企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。
同时要建立供应商准入制度。
重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。
企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
c、建立价格档案和价格评价体系。
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。
如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。
对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。
这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
d、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。
财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。
标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。
3）、做好采购分析。
生产加工型企业在运作之初就必须意识到：
作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。
采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
而国内许多中小型规模的印刷企业并没有采购分析的概念。
采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。
由于印刷原材料价格波动较大，采购分析还要考虑所接订单、产品周期、库存情况、供应商的历史供货情况等因素，依据具体情况拟定采购计划，选择不同的供应商。
成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。
采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。
4）、降低材料采购成本的方法和手段。
a、通过付款条款的选择降低采购成本。
如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。
如2007年我公司从日本进口商务轮转设备，由于考虑了日元汇率的弱位走势，直接节约资金100多万元，从而降低了设备成本。
b、把握价格变动的时机。
印刷材料价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。
如我公司要求采购人员每10天公布一次采购价格，以便为业务人员提供准确原材料价格信息。
如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
c、以竞争招标的方式来牵制供应商。
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。
此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
d、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。
向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。
另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
e、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
f、充分进行采购市场的调查和资讯收集。
一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
5）、实行战略成本管理来指导采购成本控制
a、估算供应商的产品或服务成本。
传统的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。
可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。
在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。
如要求造纸厂纸张克重不超标，尽可能略低于纸张标准克重等。
进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。
要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
b、对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。
我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。
然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。
通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
四、规避采购风险
所谓采购风险，通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。
具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。
印刷行业与其他生产制造企业一样，在原辅材料采购方面同样存在一定风险，针对这些风险，我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。
1、规避采购风险的手段。
任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。
主要的手段有：
做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。
2、降低采购风险的关键。
企业要降低质量、交期、价格、服务、财务等方面的采购风险，最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。
建立良好的合作关系需注意几个阶段。
首先是供应商的初步考察阶段：
在选择供应商时，应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查，可以派人到对方公司进行现场了解，以做出整体评估。
其次是产品认证及商务阶段：
对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。
第三是小批量认证阶段：
对供应商的产品进行小批量的生产、交期方面的论证。
第四是大批量采购阶段：
根据合作情况，逐步加大采购力度。
第五是对供应商进行年度评价：
对合作很好的供应商，邀请他们到公司交流明年的工作打算。
3、规避采购质量风险。
把好原材料采购质量关，是企业保质保量生产的基础，也是企业采购首先应该考虑的工作。
采购员的任务是跑市场搞采购，但是，原材料完成采购后，并不等于采购员的任务就宣告完成，这一点我们一定要有清醒的认识，因为只有当采购的原材料在生产中得到经济、适用的效果，同时又能较好地保证产品的质量，采购任务才算圆满完成。
为此，采购人员也要注意加强自身的业务修养，不断提高采购技巧，这就要经常深入生产第一线，对原材料的使用适性和质量状况进行系统的跟踪和了解，对原材料出现的问题要及时向供应商咨询、对由于原材料质量有问题给生产造成经济损失的还要进行经济索赔，只有这样才能使产品质量的源头环节得到有力、有效的控制。
4、规避采购活动中的人为风险。
一是采购人员的道德素质要求。
采购作为连接公司与供应商之间的窗口和桥梁、公司的输入部门（营销为输出部门）、公司的利润中心，采购人员不能只考虑预测和防范采购风险，更应该站在整个公司的角度上，考虑由此对公司制造、物流、财务、营销、质量等各方面造成的影响。
要注意核算企业总权益成本，而不只是采购成本，使得整个公司的利润最大化、成本最低、风险最小，从而由外向内、由下向上对公司的管理进行整合。
另外还要对采购人员进行“廉洁从业、诚信守法、行为规范、道德高尚”教育，极力打造他们廉洁的价值观，使他们坚守道德情操、实践廉洁行为，在企业营造一个良好的廉洁环境和氛围。
二是采购员必备能力要求：
成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。
采购人员素质不佳也是采购活动中的风险隐患。
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