EPC工程技术标.docx
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EPC工程技术标
EPC工程技术标
第一部分、设计工作实施计划
第一章、设计工作的指导思想
在使用功能的设计上，根据不同的使用功能，安排各使用功能区，做到既独立又能集中，以满足现代化社区的使用要求
二、所参照的主要设计规范
1、《庭城市城市总体规划》
2、《建筑设计防火规范》
3、《无障碍设计规范》
4、《公共建筑节能设计标准》
5、《民用建筑绿色设计规范》
6、《民用建筑工程室内环境污染控制规范》
7、《汽车库建筑设计规范》
8、《汽车库修车库、停车场设计防火规范》
第二章、设计质量目标及质量保证措施
我院在设计过程中严格执行国家、省、市的规范、规定、标准，为保证高质量完成本工程设计，我院一定按照国家、省、市相关文件的要求，完成中标后所施工图设计任务，其设计质量和设计后期技术服务达到有关规定和要求。
第三章、设计项目组织机构及人员安排
本工程配备有着丰富设计经验的建筑师、工程师等进行设计组，并保证设计质量和进度。
总工对施工图进行审核，以保证设计图纸满足规范要求等。
第四章、设计工作进度计划及保证措施
在签订设计合同以后后，保证46天之内完成并交付甲方，最终施工图，保证质量高、设计深度满足施工要求。
第五章、设计工作投资控制保证措施
在进入施工图设计时，应精打细算，造价控制在总投资额内，在满足规范的前提下，尽可能减少工程造价，控制建筑成本。
第六章、组织协调与技术保证方案
设计项目院力的质量管理体制下进行严格把关，并由各专业的总工进行审核，确保施工图的设计质量。
建立设计组，采取院长负责制，对设计全过程进行组织、协调、安排工作人员，总工程师对设计项目进行全过程进行监督，建筑总工对各专业进行统一负责、协调。
第七章、后续服务工作安排及承诺
施工图完成后，绝不一了百了，还应做好以后的服务工作，应做好随时到工地解决技术问题的准备，做到随叫随到。
第八章、相关专业设计人关键节点驻场工作安排
如需人员进驻施工现场，承诺保证派出经验丰富的技术人员，随时随地解决施工现场出现的技术问题，达到甲方，施工方的满意。
在处理现场问题时，应站在技术角度，积极维护建设方利益。
第九章、与其他设计单位的配合、合作等措施
与其他设计单位配合时，应树立一致团结的思想，积极配合，不相互拆台，
形成良好地工作环境。
第十章、其他（其他保证措施、工作计划、合理化建议等）
根据项目现场情况，随时提出合理化建议，必要时，对于重大的技术问题
由甲、乙、施工单位三方开碰头会，共同解决，对于疑难问题邀请技术权威参加。
第二部分、工程总承包方案及要点
第一章、工程总承包项目管理方案概述
总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。
施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
作为资信等级较高的施工总承包单位，我公司深刻地认识到，做好施工总承包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要地意义。
首先，做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。
同时，做好总包管理，提高对业主的服务水平，为业主分忧，是我公司宗旨之一。
也是我公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。
工程概况
第二章总承包管理与服务目标
如作为EPC的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：
工程造价管理目标
对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。
即充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。
EPC造价管理由总承包项目商务部具体负责。
工程质量管理目标
EPC根据业主要求工程施工质量符合国家现行施工验收规范要求的合格标准，确保至少一栋单体工程获“泰山杯”。
EPC质量管理由总承包项目质量管理部和工程部具体负责。
工程进度管理目标
按合同约定工期完成自身负责工程施工任务，同时配合业主、分包单位完成整个工程施工。
EPC进度管理由总承包项目工程部具体负责。
工程协调管理目标
缜密有序。
确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。
EPC协调由总承包项目工程部具体负责。
工程安全文明生产管理目标
杜绝重大责任伤亡事故。
即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在‰以内。
确保获得“省级安全文明标准化工地”。
即进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的“CI”工程形象。
EPC协调由总承包项目工程部和安全部具体负责。
总承包服务目标
在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。
具体目标如下：
施工准备服务目标
保证各专业（项）分包工程顺利开工。
即在各专业分包工程开工二天以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。
施工配合服务目标
紧密配合、积极服务，使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。
即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。
另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理的情况。
并在EPC中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。
质量服务目标
旁站监督、联合攻坚。
即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验及EPC项目厂施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督，如发现有不妥时，将及时采取相应措施进行管理纠正。
对外协调服务目标
我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。
第二章、合同管理要点
在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。
这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。
一、对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。
1、监控合同执行
因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。
作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪，确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。
作为合同管理的负责人，工程负责人在获得工程信息后，由此进行相关决策、命令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。
2、工程款项拨付
工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。
作为业主的项目代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨付申请上签署意见。
3、各级工程验收
各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。
监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。
项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性。
4、合同工期管理
按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。
设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。
当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。
密切跟踪、监督勘探、设计及施工进度、对交付时间做出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采耳义纠正措施就成为合同工期管理重要内容。
5、合同变更控制
因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。
对此，项目管理机构将予以监督。
而在合同变更正式审前，项目管理部应将就变更事宜与合同双方充分沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。
6、合同争议解决
无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。
对合同争议，项目管理机构将积极协调各方立场、缩小各方分歧，在不损害对方合法利益的前提下，使业主获得合理的利益。
当各方的长远合作关系会转化成各方的长远利益时，项目管理机构一方面合理地解决争议，另一方面确保在解决过程中各方的关系不会因此而恶化，避免造成长远利益的损害。
而当合同另一方以出于损害业主方正当权益方式来获取自身利益的不良目的而蓄意挑起的，项目管理机构将积极收集、整理相关证明材料，积极协助业主捍卫自身权益，使对方绝无可乘之机。
7、违约索赔处理
在处理违约索赔事项时，项目管理部应将业主的长远利益和近期利益相结合，积极维护业主的合理利益。
对于承包单位向业主提出的索赔，项目管理部应严格审查其合理性、精确确定其合理的索赔额；对于承包单位的违约行为，项目管理部应及时、全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交业主，经业主批准后向承包单位提出。
按照合同约定的日期竣工，工程质量达到合同约定的标准，免于业主对自己的索赔等按照合同的约定完全履行好施工合同是工程合理利润得到保障的前提。
二、为严格履行好施工合同，我们须做好合同履行的15要点：
1、项目部应做好合同交底工作，使项目部每一成员均了解合同的主要条款，并指派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集和整理工作；
2、在开工伊始，就和业主明确在施工过程中的任何往来函件双方必须签收（合同中也已经约定，在实际履行时再次和甲方明确），并要求双方在实际施工中严格执行该条款；
3、在施工过程中，若业主或监理单位拒绝签收项目部提交的函件或资料，项目部应及时报告公司，对该项目纳入风险管理。
同时，通过公证发函给对方，要求对方按照合同约定对双方往来的文件进行签收，绝不给对方惯毛病；
4、工程项目具备丌工条件时，及时要求业主或监理单位及时下达开工令，我方并以此日期作为工程的正式开工日期；
5、遇有合同约定的工期顺延情形，项目经理部应及时向监理单位书面于艮告并明确提出顺延的天数，并要求对方签收；
6、遇有设计变更，应要求业主或监理单位下达书面的设计变更通知单原件，没有原件，应拒绝进行设计变更施工；
7、遇有合同约定的设计变更、材料价格上涨等合同价款调整情形，项目部应及时根据合同的约定在十四天内及时向业主或监理单位提交变更合同价款的报告，并要求对方签收；应做到先签证后干活，杜绝先干活后补签证，甚至在工程竣工后再统一补办签证的情况发生。
8、施工过程中，如因业主或监理单位要求进行停工的，应要求业主或监理单位下达书面的停工通知单；
9、在施工过程中，业主或监理单位对于合同价款、结算方式、质量标准、违约责任等条款提出更改要求或要求项目部做出超出合同约定范围的书面保证、承诺时，项目部无权擅自决定，应立即报告公司，由公司按照内部合同评审程序对合同条款进行变更。
10、项目部应按照公司的管理规定签订劳务分包合同和专业分包合同；并告知分包方或甲方指定的分包方不得以项目部的名义对外签订材料采购或劳务分包合同；
11、在工程施工过程中，应及时做好进度结算，并要求业主按照合同约定支付工程进度款，如业主未按照合同约定支付工程进度款，项目部、分公司应及时采取必要的催款措施，如有必要，公司介入协助解决；
12、工程完工后，我方应及时向业主或监理单位提交完整的竣工验收报告并要求对方在原件上签收；
13、工程竣工后，承包人应及时在合同约定的期限内向业主或监理单位提交竣工结算报告并要求对方在原件上签收；
14、工程竣工后与业主交付工程时，应和业主做好工程交付的交接手续；
15、工程竣工验收后，项目部应及时将合同履行资料报送公司进行归档。
第三章、资源管理要点
1、项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
2、项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。
3、项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。
4、项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。
项目部应根据市场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。
5、项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。
6、项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。
对于项目部自行采购的设备材料应遵守本计划“采购实施要点”的要求。
项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。
7、项目部应对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。
8、项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。
9、项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带等多种方式。
项目部在企业授权范围内，应尽可能地利用当地社会资源，提高机具管理的经济性。
10、项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批，对于进入施工现场的机具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。
11、项目部应做好进入施工现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。
进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。
12、项目部应执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。
13、项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。
14、项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目所涉及知识产权的保护和管理。
15、公司鼓励项目采用新技术，发挥技术价值。
16、项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
17、项目部应建立各种资金管理规章制度，上报公司财务部门审批后实施，并接受财务部门的监督、检查和控制。
18、项目部应严格对项目资金计划的管理。
项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。
19、项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务报告，及时收取工程价款。
20、项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。
21、项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较，对未完成收入计划和（或）超出计划的开支进行分析，查明原因，提出改进措施，向公司财务部门提出项目财务收支报告。
第四章、质量控制要点
一、健全的质量保证体系
1、严格贯彻执行ISO9001质量标准，在已通过国家九千认证中心贯标认证的基础上，遵循既定的质量方针，建立更完善的质量保证体系，切实发挥各级管理人员的作用，使施工过程中每道工序质量均处于受控状态。
2、在施工过程中，以文件及现行规范标准为依据，通过对质量要素和质量程序的控制，切实落实质量责任制，项目经理部经理应为质量第一责任人；项目部总工程师要对质量总负责，管生产的施工负责人必须管质量；项目部设安质部，并设专职质量检查工程师，作业班组设兼职质量检查员，做到分工明确，责任到人。
对各道工序从“人、机、料、法、环”诸方面加以控制，确保工程质量。
每天开碰头会，总结当日及前一段时期进度、质量等方面的情况，并提出次日及下一步进度、质量要求。
二、质量管理责任制
1、项目经理
认真执行国家和上级颁发的规范、规程、工艺标准、质量验收规范及各项规章制度。
负责编制本项目的《项目质量计划》。
参加设计交底、技术交底，负责对工程的质量检查监督工作。
负责编制工程质量目标设计，参加施工组织设计，并制定质量保证措施。
参加工程隐、预检和工程分部、单位工程验收。
督促施工人员落实“三检制”和“样板制”，组织本单位的工程质量检查，参加上级组织的质量检查及现场经验交流会。
负责组织本单位质量检查人员的技术、业务学习。
及时做好工程质量记录、报表、台帐，并按要求上报。
2、技术负责人
认真执行国家和上级颁发的各种技术规范、规程、工艺标准、质量验收规范和质量管理制度。
参加本工程项目的图纸会审、技术交底、质量设计和质量保证措施的制定。
及时积累和整理质量评定资料，建立隐患通知书、质量奖罚、质量事故台帐。
参加工程质量事故的调查分析和处理，并及时上报。
及时上报季、月工程质量统计报表和工程质量分析总结。
负责对所管工程项目的分项、分部工程进行质量检查和核定，参加隐、预检，参与分部工程、单位工程竣工验收和样板间检查、审定。
参加上级单位对本项目的质量检查，提供所需的各项质量资料。
3、质量检查员
认真贯彻国家和地方关于质量工作的方针、政策、法规、标准以及公司制定的各项质量管理制度和措施。
组织制定工程的质量管理办法、质量目标总设计、创优工程的组织和申报工作。
督促检查各施工单位建立完善质量保证体系，定期组织质量大检查，召开质量情况分析会。
负责质量竞赛的评比工作，通报质量好坏典型。
参加图纸会审，掌握设计意图，熟悉施工方案。
参加分项工程的质量验收，及时向监理申报工程验收资料。
参加样板间、样板工序的验收工作。
组织参加质量事故的调查处理工作。
控制工程质量，纠正违章施工。
对由于粗制滥造、偷工减料造成工程质量低劣的单位极个人及时下发整改通知书，责令其整改，并按奖罚规定给与酌情处罚。
4、专业工程师
努力学习、掌握施工规范、规程及相关标准，以及上级制定的各项技术管理制度和措施。
认真熟悉施工图，做好图纸会审，掌握设计意图，编制施工方案组织设计、施工方案和质量保证措施，做好各级技术交底。
对施工过程进行检查、指导、纠正施工中出现的技术、质量问题。
做好全部技术资料的收集、整理、归档，参加分项工程的质量验收。
制定样板间、样板工序的方案，做样板的验收工作。
组织参加质量事故的调查处理工作，并做好质量问题（事故）的整改措施和整改报告。
5、质量部
对产品的交验质量负责，负责向监理单位报验分部分项工程资料，并协同工长作好现场的检查工作；随时指出工程上的质量问题，并协同现场技术协调部编制质量问题处理措施和不合格品纠正措施；定时向公司上报质量月报，组织开展QC小组活动。
6、商务部
抓好旬（周）作业计划；按合同质量目标对各配属队伍、各专业公司进行监督与管理。
7、技术部
监督、检查配属队伍对施工组织设计与施工技术方案实施情况；负责对分承包方的技术交底，并检查是否按交底要求施工；推广新技术、新材料、新工艺；收集、保存好相关的技术资料，检查施工技术资料是否与施工进度同步、分供方采购材料质量的控制；参加图纸会审。
8、工程部
组织施工过程中的质量自检，并提出自检报告，对工程质量负责；施工过程中矛盾与问题的处理；负责QC活动的开展与指导；参与质量事故的处理；参加隐蔽验收，中间结构验收和交验收；负责安全生产；负责对机械设备的管理；参与样板的审议、修改、检验、实施与首检；核定分部、分项工程质量，准确真实反映工程施工质量状况。
9、物资部
负责项目的物资供应。
组织进场材料，设备的检验与验收。
制订进场材料计划和定货计划；材料、设备样品与相关资料的汇集、贮存归档工作；负责对限额领料的管理，对项目材料成本核算负责；负责各分包材料、设备进出场及半成品加工动态统计的工作。
配合技术、质量部门负责分供方资质有考察、推荐工作；负责对项目主要材料进场时间、进场计划的安排。
三、质量保证体系运行有效性核查
1、公司设有标准化管理部，负责组织制定公司管理体系，检查公司管理体系的运行状况，每季度对公司的管理体系运行的有效性、适宜性、充分性，定期实施管理，进行一次内部抽查评审活动。
2、项目经理部设专职的内审员，作为项目管理体系的有效推动者；内审员每月对经理部的体系运行情况进行检查，填写《体系运行检查记录》，对不合格的项目填报《不合格项纠正和预防措施》表，并上报公司标准化管理部。
3、经理部的各项工作（合同、洽商、工程材料等）完成后，由相关人员组织内部评审，并将评审内容，填报相应的内部评审记录表，保证施工管理的可追溯性。
4、公司标准化部每年或特殊情况下，组织对全公司的管理体系运行情况进行评审，保证公司的管理体系有效运行。
四、产品标识和可追溯性管理
应标识的范围及方法。
对进场的材料在接受和储存的标识根据材质证明、试验报告和合格证，按照施工平面布置图分区存放。
产品（物资）以贴/挂标签、用油漆书写、打钢印的方法进行标识，根据现场情况灵活选用。
钢材及半成品按不同的规格、材质分别堆放，在堆前立上牌，上面写明钢材的规格、材质、数量及编号。
各种构件根据图纸进行编号，写明制作日期、出厂日期、制作人。
物资检验、试验及工程实体半成品、成品状态标识采用记录形式予以反映。
机械管理人员对机械设备做标牌标识
工程施工中对重要的工程测量控制点，如坐标控制点、标高控制点、沉降观测点进行适宜的标识并进行保护，保持其完整清晰准确。
确定可追溯的产品和方法
对不易标识施工过程（工序）及规定有可追溯性要求时，由技术人员以记录或施工日志的方式进行标识。
具有可追溯性要求的产品的标识必须是唯一性的。
第五章、进度控制要点
一、进度计划的控制模式
1、由总控计划编制相应施工计划。
根据总控计划制订月/旬计划，由月/旬计划制订周计划，再由周计划制订日计划，层层落实总控计划。
2、由各类计划保证总控计划实
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