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毕业设计（论文、作业）

毕业设计（论文、作业）题目：

关于激励国有企业经营者机制的研究

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学生姓名：

学号：

指导教师：

完成日期：

目录

内容摘要和关键词……………………………………………………………………Ⅰ

一、激励、激励机制和国有企业的内涵……………………………………………1

（一）激励的内涵和特点………………………………………………………………1

（二）激励机制的内涵………………………………………………………………1

（三）国有企业的内涵………………………………………………………………1

二、国有企业经营者激励机制低效率内在原因………………………………………1

（一）国有企业所有权关系模糊………………………………………………………2

（二）收益与责任不对称………………………………………………………………2

（三）精神激励被忽略………………………………………………………………2

（四）经营者由上级主管组织部门直接任命…………………………………………2

（五）激励机制不健全…………………………………………………………………3

三、我国国有企业激励机制的现状和弊端……………………………………………3

（一）薪酬收入偏低，激励力度不强…………………………………………………3

（二）薪酬结构中缺乏中长期激励机制………………………………………………3

（三）激励形式单一，忽视对员工深层次的激励…………………………………4

（四）人才认知错位，激励措施难以发挥其作用……………………………………4

四、国有企业员工激励机制影响因素分析…………………………………………4

（一）文化和价值观的影响……………………………………………………………4

（二）员工需求和动机的影响…………………………………………………………5

（三）企业组织形式的影响……………………………………………………………5

五、健全国企经营者激励机制的对策………………………………………………5

（一）构建市场竞争机制，实现环境激励……………………………………………5

（二）构建精神激励机制，实现精神激励……………………………………………6

（三）构建岗位聘任机制，实现任职激励……………………………………………6

（四）构建经营者保险机制，实现保障激励…………………………………………6

（五）建立监督约束机制，实现反向激励……………………………………………7

参考文献…………………………………………………………………………………7

致谢……………………………………………………………………………………8

内容摘要

企业经营者是企业的灵魂和核心，是决定企业绩效的关键。

对经营者如何进行有效的激励就成为企业所要解决的重要问题。

我国国有企业改革进入攻坚阶段以后面临的深层次问题，就是加强对经营者的激励。

这既是现代企业制度需要长期解决的问题，也是当前国有企业改革一个不容忽视的重要课题。

国企经营者是一种经过高成本教育和工作砺炼而培养出来的具有经营秉赋的特殊人力资源，他在企业生产经营中处于主导和支配的地位，是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素，成为国企最为稀缺的战略性核心人力资源。

为了获取和开发经营者这种特殊人力资源，必须确立和保护国企经营者阶层的独立利益，充分尊重国企经营者劳动的特殊性和价值的高端性，建立健全一套有效的国企经营者激励机制。

国有企业经营者是帮助国有企业获得持续竞争优势的关键性人力资源。

国企经营者激励机制低效问题已经成为国企发展的制约因素。

本文分析了国有企业经营者激励机制存在的问题，并从振兴国有企业角度提出了进一步强化国有企业经营者激励机制的有效对策。

关键词：

激励机制国有企业经营者对策

关于激励国有企业经营者机制的研究

一、激励、激励机制和国有企业的内涵

（一）激励的内涵和特点

激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。

被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要人被激励。

被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，只能从观察出由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上来判断。

作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。

在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。

激励的基本组成因素是：

需要、驱动、动机和目标异向的行为。

需求是任何行为受激励的前提，需求还必须针对人们尚未满足的需求，只有满足人们尚未满足的需求才能对人们产生吸引力和推动力。

（2）激励机制的内涵

激励机制则是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。

外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。

内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。

企业内部激励机制主要包括物质激励和精神激励。

物质激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。

但是因为各方面的原因，目前国有企业在激励机制的方面还存在着许多不足。

（3）国有企业的内涵

我国国有企业的领导体制是充分发挥党组织的政治核心作用，坚持和完善厂长（经理）负责制，全心全意依靠工人姐姐的经营组织形式。

国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。

其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。

其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。

2、国有企业经营者激励机制低效率内在原因

纵观国有企业近年来的改革历程，它就是一个激励经营者提高企业的经营效率的过程，虽经多方努力，目前国有企业仍然缺乏一种激发经营者积极性和创造性的有效动力机制，普遍存在着激励不足的现象，究其原因有以下几点：

（1）国有企业所有权关系模糊

现代企业的所有者与经营者是一种委托人与代理人之间的契约关系，且两者关于代理行为存在严重的信息不对称性，这就产生了经营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性，解决这个问题的途径，就是将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。

大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很强，国家仍是国有企业唯一股东或最大股东，这意味着政府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题”，加上金融市场的预算约束硬化，使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障碍。

（二）收益与责任不对称

国企经营者对于提高企业的经营业绩、确保国有资产保值增值起着核心性引导作用，只有确立和保护经营者阶层的独立利益，按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬，才能极大地激励国企经营者。

但是，许多人还没有真正意识到经营者作为人力资本的社会使用价值和独立产权的存在，国企又长时间过分强调精神激励的作用而忽视、淡化甚至是排斥物质激励，政府为避免经营者对国企利益过多索取而对经营者的收入实行“倍数”控制，致使国企经营者得不到或只能得到很少的剩余控制权，他的收入与企业规模、效益好坏、行业状况的相关性过小，企业经营者的收益与其承担的责任存在着严重的不对称性。

（3）精神激励被忽略

国有企业公有制的特点决定了国企经营者具有更高的行为动机和社会使命感，高素质群体特征决定着国企经营者比较看重潜能的发挥、事业的成功、抱负的实现等非物质因素，有效的精神激励可以使经营者积极性最大限度地调动起来，尤其是在目前国企囿于财力匮乏的背景条件下，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积极意义。

但是，目前对国有企业经营者的精神激励只局限于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意的地方。

例如，国企经营者没有作为独立的阶层得到社会普遍认可，全社会缺乏尊重经营者的良好氛围。

对国有企业的宣传比较侧重于集体形象的塑造，这种“荣誉面前人人有”的现状没有给予付出艰辛劳动的国企经营者以充分的肯定。

上级主管部门经常把国企经营者选拔到党政机关担任一定的领导职务来作为对他的激励，这种模式势必造成人才浪费，还造成个别“身在企业、志在仕途”的国企经营者为了迎合上级而做出了忽视市场经济规律的短期化行为。

（四）经营者由上级主管组织部门直接任命

尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。

由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力激励机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好、依据应聘者的政治资历来选聘经营者。

这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。

（5）激励机制不健全

对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。

由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行径以谋求离职后的生活保障。

3、我国国有企业激励机制的现状和弊端

我国目前大多数国营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。

在这种传统薪酬激励体系下，管理者和员工的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。

国有企业现有激励机制存在问题，体现在重点不突出、对象不明确、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。

具体表现为以下：

（1）薪酬收入偏低，激励力度不强

由于历史原因影响，国有企业高就业、低收入的格局依然如故，冗员多、负担重、效率低和收入少是目前国有企业的通病。

长期以来，国有企业工资总额受上级主管部门控制，工资指标由劳动部门下达，使得国有企业制定分配制度及激励机制困难重重，企业无权决定人工成本多少。

对企业员工而言，激励不足，约束有余，影响了企业员工工作积极性和创造性的发挥。

随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的唯一输家。

据统计，自1998年以来，仅中央企业流失的各类人才就占同期招收的大中专学生30%以上。

走的都是企业的骨干人才，来的都是新手，造成企业人才断档脱节，企业创新能力降低，发展速度低于其它非国有企业。

对于高层管理人员而言，我国国有企业经营者付出的劳动比世界上其他国家企业家的多得多。

他们不仅要承担企业获取利润的责任，并且绝大多数经营者还要承担相应的社会责任和维护社会稳定的政治责任。

但是，他们得到的只是职工平均工资3倍的收入，而发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的60倍，2002年中国企业家调查系统公布的一项调查表明：

有89%的企业经营者的公开年收入低于10万元，50%多的国有企业经营者年收入在2万元以下。

他们的收入远不能与发达国家的同行进行相对比较，即使与国内的非国有企业进行绝对比较也是明显偏低的（非国有企业经营者平均年薪水平为13.2万元）。

因此，也难以激发经营者的创造性。

（二）薪酬结构中缺乏中长期激励机制

年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励，由于与员工及经营者的业绩相联，激励的强度大。

但高层管理人员持股比例偏低，且持股数量与公司绩效并不存在“区间效应”，不能产生有效的激励作用。

我国企业高层管理人员持股还存在着不合理性：

高层管理人员持股仅仅是内部职工的一个组成部分，并不是一项单独的激励制度安排，也没有独立的运行机制和体制保障。

另外由于我国股票一级市场与二级市场存在着巨大的差价，持有原始股份的高层管理人员不用付出太大的努力就可获得不菲的回报，这就使得上市公司高层管理人员持股制度成为一项福利制度，而作为拥有剩余索取权的激励作用荡然无存。

这样的激励机制所带来的后果是高层管理人员的“偷懒行为”。

相比之下美国企业激励制度的设计完全是市场经济的产物，不仅形式多样而且激励效果显著。

（3）激励形式单一，忽视对员工深层次的激励

国有企业在激励机制中主要是以物质激励为主，再加上良好的福利制度来激发员工的积极性，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。

有的国有企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。

（四）人才认知错位，激励措施难以发挥其作用

旧的体制下对人才认知错位，使得国企中“官本位”思想严重，只有当官的才是人才，只要认为是人才的就给予一官半职，从而使其有较高地位和较高收入，不管他是否愿意、是否合适。

结果导致员工为了体现和实现个人价值，拼命往当官这条独木桥上挤，也就有了任人唯亲、买官卖官的现象发生。

这种行为和现象挫伤了广大员工学技术钻业务的积极性，迫使员工把主要精力用在了经营关系上。

即使这样也只有少数人能够心想事成，使得真正的人才有失落和怀才不遇之感。

自然一旦时机成熟这部分人就会到能够施展才华实现报负的地方去。

另外，对人才标准认知上的错误，也是人才流失的主要原因。

4、国有企业员工激励机制影响因素分析

我国外资企业知识型员工的主要激励因素有薪酬激励、工作激励、个人成长激励、团队关系激励和工作环境激励等。

不同的公司，其企业的文化、价值观、公司治理结构和产权组织形式等，都对激励机制有较大的影响。

综合起来看，主要有以下几个主要影响因素：

（一）文化和价值观的影响

企业文化是指成员所共有的行为方式，共有的信仰及价值观，它通过改善对员工的激励而对企业绩效产生较大的影响。

企业文化对员工特别是知识型员工的激励是长期的精神激励，是一种看不见的力量，在潜意识中对企业员工产生巨大的精神激励作用，使员工处于一种和谐人际关系的文化氛围之中，拥有一种自信与自豪感，保持一种高昂的、积极的精神状态，不仅把工作作为一种谋生的手段，也作为一种实现自身价值的途径。

企业通过核心价值观和企业精神的构建，形成有利于员工激励的企业文化，增强知识型员工的责任感和对企业的忠诚度。

如果在企业内部没有形成一个良好的为企业奉献的价值观，知识型员工没有强烈的企业使命感与荣誉感和忠诚度，那么对员工的成长激励，包括能力提高的培训、工作内容的丰富化、轮岗等等，会导致知识型员工忽视企业整体目标，把企业和工作作为自身成长的培训学校，技能的提升成为员工跳槽的筹码。

我国外资企业中的知识型员工大多来自不同的公司，具有不同的工作经历，受到前任雇主企业文化的影响，通过跳槽进入企业以后，就会受到该企业核心价值观和企业精神的作用，经历企业核心价值观和个人的价值观的整合过程。

由于企业文化的影响强度的不同会产生不同的结果，也导致对员工的同化作用的差异性。

强势的企业文化和核心价值观会同化大多数员工，形成共同的信念和追求。

通过核心价值观的认同，减少“边缘化”员工，提高员工的归属感和认同感。

（二）员工需求和动机的影响

不同文化背景的人有着不同的需求和动机。

需要是人对某种事物、某种对象的期望和欲念，具有有用性和目的性，表现为人的思想、行为的动机，是产生人的思想、行为的原动力和积极性的源泉。

需要一旦被意识到，就会以动机的形式表现出来，直接或间接地、自觉不自觉地转化为人的行为实践。

动机引发人们的行为，维持活动的心理倾向，规定着人们行为的趋势、方向。

由动机引发、维持、导向的行为，亦即动机性行为。

动机在人的活动过程中有发动、调节和激励的作用。

一位员工对企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。

激励员工就要设法使他们看到满足自己需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。

通过与动机一致的激励，将知识型员工的积极性保持在较高水平，才能不断提高个人绩效和组织绩效。

动机是我们激励员工的依据，从动机出发去激励员工，是对员工的承认和尊重，因为激励是不能强加的，它发自员工的内心。

利用动机激励员工，就是要充分考虑员工内心的真实想法和真正需要。

在不同文化背景下产生的外资企业，如何准确把握知识型员工的需求与动机，帮助员工将他们自己的事情与企业的事情协调起来，采用恰当的激励机制，是成功进行员工激励的关键。

如果做到这点，员工自然会努力工作，在企业利益满足的同时，同样符合员工自身的利益。

（3）企业组织形式的影响

我国目前企业的组织形式主要包括国有企业、民营企业和外资企业等。

国有企业由国家经营，虽然存在着剩余索取权和控制权安排而导致的企业激励机制等的问题，但是对于知识型员工而言，也具有很多优势。

在精神维度方面，大型国有企业工作相对稳定，由于中国几十年传统观念的影响，在国有企业工作本身就可以得到较高的社会认同，具有较高的社会地位，可以获得较大的满足感，对于员工也有很大的吸引力。

在物质待遇方面，虽然工资相对较低，但是计划的工作分配、终身的雇佣保障、工资均等以及全面的福利待遇（住房、医疗和儿童保育等）让员工感受到比较强烈的稳定感和归属感。

同时中层以上的管理和技术型员工的职务消费、完全福利或成本价住房、公车等等非显性的物质激励，也使得偏好国企的知识型感受到经济报酬的“补偿”。

而在传统的观念中，外资企业由于产权性质的不同和劳动关系的差异，给员工带来一种不稳定的感受，缺少归属感和社会认同感。

因此，在显性报酬具有竞争性基础上，应强化非经济方面的激励（包括培训、发展机会和实现自身价值等），建立强势企业文化，引导员工了解并认同企业的发展目标，参与企业管理，加强沟通，满足员工成就感，使员工感到自己在企业的存在和对企业的影响，提高员工的凝聚力，实现员工和企业发展的双赢。

5、健全国企经营者激励机制的对策

（1）构建市场竞争机制，实现环境激励

为了对国企经营者形成有效的间接环境激励，必须创造充分竞争的市场环境。

既要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率，资本市场的信息能及时披露国企经营者的管理能力和努力程度，从而直截了当地对国企经营者实施长期化地评价、监督和激励，又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为经营者的责权利，使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。

还要让国有企业彻底摆脱产业结构的束缚、社会性负担的羁绊和政策性亏损的制约，使国有企业与其他所有制企业在同等竞争条件下参与市场竞争。

（二）构建精神激励机制，实现精神激励

有效的精神激励是使经营者积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，对国有企业经营者实施精神激励主要有以下形式：

应该承认经营者在整个经营管理活动中的核心地位，尊重和保护经营者的独立经营管理权，创造条件让经营者将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中，并对成绩显著、贡献突出和群众认可的经营者及时予以提拔重用，从而实现事业激励；对优秀的国企经营者在政治上加以重用，给予他们更多的参政议政的机会，为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励；企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，它以潜在的运动形态渗透在经营者的精神理念之中，它一旦被经营者所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力，加强企业家精神的培养和推广，使其成为经营者的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉，就能实现精神激励；对品德高尚、事业有成的经营者授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以达到提高国企经营者的社会知名度、在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的，从而实现荣誉激励。

（3）构建岗位聘任机制，实现任职激励

为了让国企经营者的岗位聘任机会成为一种行之有效的激励措施，应逐步限制直至放弃政府对国企经营者的直接任命权，更多地利用非官方机制如公开招标选聘、实绩考核选聘、职代会选举、董事会推荐等方式。

当务之急是建立公平竞争上岗的经营者人力资本市场和自由流动的经营者阶层，这是实现经营者从行政任命制向市场选聘方式转变的关键性保障因素。

因为职业经理人市场中必然伴随着业绩档案和信用制度的强化，经营者人力资本的价值将随之取决于经营者过去的经营业绩，这种优胜劣汰的人才市场竞争机制使得经营者为自已能够从众多竞争者中脱颖而出而倍感自豪，又使经营者产生了“不进则退”的危机感。

（4）构建经营者保险机制，实现保障激励

为了让国企经营者产生“退有所依”的安全感，从而在一定程度上防止国企经营者在职时的逆向选择行为，必须构建起国企经营者的保障机制。

首先，国有企业将对经营者的激励约束机制延伸至任期后。

可以实行经营者高额退休金计划，对于全面完成目标责任制指标的经营者，可由企业出资购买终身商业养老保险和医疗保险。

可以建立完善的离职后业绩奖惩制度和终身追偿制度，对于造成经营性亏损者，除及早免职外还应削减其社会保障待遇。

这样才能使经营者的权与责趋于对称，经营者在经过博弈思量之后会遏制短期经营行为。

其次，建立起凭经营者的经营业绩决定其是否留任的制度，应改变国企经营者“60岁退休”一刀切的做法，有的企业家此时正是把握市场、运筹帷幄的鼎盛时期，对于经营业绩好的高层经营管理人员可延长其退休年龄，甚至不设退休年龄，让国有企业经营者成为没有年龄限制的独立阶层，这样国企经营者就会把谋求企业成功作为自己毕生事业来追求。

（五）建立监督约束机制，实现反向激励

健全监督约束国企经营者的制度，不仅是国企经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在，也是通过惩罚措施来建立人力资源活水机制的反向激励措施。

首先，运用法律条例和规章制度的形式来确立国企经营者的职责权限、确认纪检监察部门的权力威信、确定财务审计的职能范围，从法律和制度角度对国企经营者的行为加以约束，促使其按照社会主义市场经济运行的内在需要依法经营。

其次，要充分发挥国企员工“主人翁”责任感和使命感的积极作用，运用员工民主管理来完善对经营者的监督约束机制。

员工代表大会是使群众监督方式步人法制化轨道的组织机制，凡是全局性的生产经营管理活动以及涉及员工切身利益的敏感问题都要交由员工代表大会讨论。

最后，建立起科学的企业法人治理结构，对国企经营管理行为实施过程管理。

企业法人治理结构是一种董事会、监事会和经营者之间的权力制衡机制，董事会根据市场对企业重大决策进行自主性表决，监事会则对企业日常工作实施经常性监督，经营者在授权范围内拥有对企业的高度控制权，他们之间明确的权责利关系实现了所有者及其他利益相关者对经营者的有效监督约束。

参考文献：

[1]苏海南经营者激励与约束广东珠海出版社1999

[2]李秀荣论国有企业经营者激励与约束机制的构建山东财政学院学报2002

（1）

[3]魏杰人力资本的激励与约束机制问题国有资产管理2001（8）

[4]丁世青李陶企业薪酬制度改革的若干问题中国人力资源开发2002

（1）

致谢

论文得以完成，首先要感谢上海电视大学老师，在整个论文的构思、写作、修改和定稿过程中，给予我无限的关怀和悉心的指导。

老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远。

老师指引我论文的写作方向和架构，循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪，老师严谨细致、一丝不苟的作风，将一直是我工作、学习中的榜样。

论文的顺利完成，也离不开上海电视大学的同学和朋友的关心和帮助。

在整个的论文写