顺丰速运市场竞争力分析.docx
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顺丰速运市场竞争力分析
顺丰速运市场竞争力分析
摘要
目前，快递行业可谓是十足的朝阳产业。
近年来，我国快递行业得到了迅速的发展，成为继美国、日本之后第三个快件日处理量超过千万件的国家。
面对巨大的市场，国有、民营、外资三方力量纷纷抢夺。
顺丰速运经过20年的发展，在国营和外资的两面夹击中脱颖而出。
运用价值链分析模型，研究快递企业的价值链构成，并根据顺丰速运的实际情况对价值链上对快递企业影响重大的关键因素进行分析，最终确定顺丰速运的核心竞争力，并提出措施保证核心竞争力的实施。
在激烈的市场竞争中，只有认识到自身的核心竞争力并不断保持，才能获得持续的竞争优势，实现更好更快的发展。
〖关键词〗：
快递行业价值链核心竞争力
1顺丰速运公司简介
1.1发展历程
顺丰速运（集团）有限公司成立于1993年，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的综合服务性企业。
公司的发展历程可以分为以下四个阶段：
（1）创业起步期
顺丰快递源于创始人王卫经常往返于香港与内地之间，有时会受人之托，捎带货物出入境。
从父亲那里借到10万元资金后，于1993年3月，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
公司成立初期只是进行广东与香港之间的快递业务。
1996年，随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建网点多采用合作和代理的方式，每建一个点，就注册一个新公司，这种形式和加盟类似。
目前，申通，圆通等民营快递企业仍然采取加盟的形式。
（2）业务整合期
顺丰成立之初，由于缺乏资金支持而选择了加盟制，但是在加盟制下，许多网点由于出身运输公司，他们在承揽快件的同时，还会接别的货，使得顺丰的时效性和装卸质量都出现问题，甚至有些加盟商会各自为政，抢走顺丰的客户。
2002年，王卫决定进行全国收权，抛弃加盟制，最终建立起国内快递市场中除中国邮政之外唯一的直营网络，并在深圳设立了自己的总部。
顺丰的业务范围也突破珠三角地区，逐渐拓展华北华东市场。
（3）管理优化期
完成调整后的顺丰，管理也进入了正轨。
2003年，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。
这让顺丰在服务时效方面获得了压倒性的优势，通过租用飞机，顺丰时效了全天候、全年365天无节假日派送。
2003年之后，顺丰凭借包机便利，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。
2006年，顺丰筹建航空公司，实施组织变革。
（4）竞争领先期
2008年，顺丰航空经民航总局批准筹建，目前顺丰已拥有11架自有全货机。
经过了20年的发展，顺丰速运已经成为了中国民营的速递翘楚，业务覆盖中国31个省市、及韩国、新加坡、马来西亚、日本、美国，拥有员工15万人，4个分拨中心，100多个中转场、2200多个营业网点，日处理200万快递件。
1.2顺丰愿景
我们致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作
我们致力于快速、安全、准确地传递客户的信任
我们致力于成为速运行业持续领先的公司
我们致力于承担更多的社会责任
1.3顺丰核心价值观
尊重、团结、认真、奉献是顺丰的核心价值观。
尊重他人才能获得他人的尊重和信赖、团结他人才能获得他人的支持和帮助、认真才能把事情做好，才有突出的业绩、奉献才有回报，才有更多的认可和发展机会。
顺丰的价值观由愿景、核心价值观、诚信基本准则三部分组成。
诚信基本准则是顺丰人的道德基础，是公司生存和发展的基石，这也是我在顺丰实习期间体会最深的一点，诚信决定员工的去留。
核心价值观是顺丰人的思想和行为指引，以此支撑公司愿景的实现。
1.4顺丰市场定位
任何一个企业，都必须准确的细分市场，并在细分市场中找到合适自己的目标市场，准确的目标市场就是市场规模可以满足持续的公司盈利，客户极高的关注度，并且自己有持续的，具有竞争力的细分市场。
顺丰选择高价值的“小众市场”最为目标市场，目标客户锁定在月结客户，主要对象是企业、白领、金领、国外快递客户等。
然后把这些中端客户最关心的利益点快速、准确、安全、经济、便利、优质服务作为自己的利益定位点。
顺丰所有的市场营销策略、运营、资源整合、产品和服务都围绕着利益定位点展开。
在这个目标市场上顺丰不仅发挥了竞争优势，更打造了自己持续的核心竞争力。
另外，顺丰坚持只做快递，只做小件，并专注于此，与其他的快递企业的快递业务形成了产品的差异化。
2我国快递发展现状
（1）快递市场发展迅速
自1979年中国诞生了第一家快递公司，到现在已经有30多年的历史，虽然我国快递产业起步较晚，但是发展十分迅速。
据国家邮政局统计数据表明：
2012年，全国规模以上快递服务企业业务量完成56.9亿件，同比增长54.8%；业务收入完成1055.3亿元，同比增长39.2%。
其中，同城业务收入完成110.2亿元，同比增长67.3%；异地业务收入完成635.5亿元，同比增长42.5%；国际及港澳台业务收入完成205.6亿元，同比增长11.3%。
2003年到2012年，快递业务量统计见表1：
表2.12003至2012年快递业务量统计表
年份
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
快递业务量（亿件）
1.4
1.7
2.0
2.3
2.7
12.1
15.1
18.6
36.7
56.9
资料来源：
中国统计年鉴
由以上我国十年来快递业务量的数据可以看出，我国的快递市场是一个发展中的市场，快递业务量逐年增加。
由此可见，我国的快递业市场具有巨大的发展潜力。
（2）快递市场竞争格局
伴随着中国对外开放的不断加剧和加入WTO后物流市场的完全开放，国外快递企业大举扩张，使得中国快递市场形成了三大巨头即国际快递、国营快递、民营快递的竞争格局。
国际快递企业包括敦豪（DHL）、联邦快递（FedEx）、联合包裹（UPS）、天地快运（TNT）四大快递巨头等跨国企业，这些外国企业资金雄厚，品牌优势显著，在世界各地都拥有庞大的服务网络、先进的经营和管理理念以及技术设备；国有快递企业包括中国邮政（EMS）、民航快递（CAE）、中铁快运（CRE）等，这些企业主要是以其完善的网络资源和政府强有力的支持而在中国的快递产业中处于优势地位；民营快递企业发端于上世纪90年代初，经过了20多年的迅猛发展，诞生了顺丰、“四通一达”即申通、中通、圆通、汇通和韵达等一批快速成长的快递企业，这些企业以其体制灵活、对市场需求的快速反应已经成长为国内快递行业新型崛起的力量。
目前，民营快递企业已经成为我国国内快递市场的主题，占据了大部分的市场份额。
在我国快递市场这种外资、国营、民营等多经济主体互相竞争的市场格局下，中国的快递市场竞争也变得异常的激烈。
（3）电子商务迅猛发展
近几年兴起的网购把电子商务带入了快速发展的阶段，据中国电子商务研究中心数据显示2007—2010年国内网购市场规模增速保持在30%以上；2012年中国网络零售达到1.38万亿元，较上年增长68.72%，仅次于美国成目前世界第二大网购市场。
蓬勃发展的电子商务，不仅让电商企业获益，与之休戚相关的快递行业也获益匪浅。
在大部分电子商务的物流配送中都选择第三方物流配送，国内较大的电子商务平台淘宝，虽然它正努力构建自己的物流平台，但目前绝大多数的物流业务都是外包给民营快递公司。
另一方面，快递公司利用自己强大的物流网络也开始将目光转向其上游——电子商务领域。
例如宅急送的“E购宅急送”、“顺丰E商圈”等。
总之电子商务的快速发展，无疑给民营快递企业带来了跃起的机会。
（4）新《邮政法》的实施
2009年10月1号起正式实施的新《邮政法》首次制定了快递市场准入制度的法律规定，明确了包括资金规模、服务能力、安全保障等六项快递的经营许可，有利于整个行业的快速有序发展，促使快递企业市场化、规模化、国际化。
但同时新《邮政法》也对邮政专营范围进行了规定“同城快递五十克以下、异地快递一百克以下由邮政专营”。
据业内人士统计，信件业务占快递企业业务总量的四至六成，其中一百克以下的占八成，同城快递五十克的占五至六成。
这意味着邮政专营标准的确定，很多民营快递将失去大量业务。
所以在这种严格监管和特殊规定下，许多民营快递企业的日子将会更艰难。
3顺丰速运核心竞争力分析
到2013年，顺丰已经走过了整整20年的历程，在短短的20年当中，顺丰已经成长为我国速运行业中的翘楚，其中必定有不可复制的优于别人之处，即核心竞争力。
所谓核心竞争力，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的，比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。
顺丰想要在激烈的市场竞争中立于不败之地并得到持续不断的发展，就必须确立自己的竞争优势，也就是要打造自身的核心竞争力，唯有把握并提升自身的核心竞争力才是顺丰谋求长期竞争优势的根本战略。
3.1顺丰速运价值链分析
3.1.1价值链分析法的概念
价值链的概念于1985年由迈克尔·波特提出，他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。
快递企业的价值链是指通过快递服务过程中的各项活动为客户创造价值的动态过程。
快递企业价值链包括收件、分拣、运输、派件和售后服务的基本活动和整体活动、人力资源管理、技术开发、采购管理等辅助活动（见图4—1）。
辅助活动
整体活动：
组织机构、财务、法律事务、市场营销、企业文化
人力资源管理：
快递人员招聘与培训、绩效管理、薪酬管理
技术开发：
管理创新、快递业务开发、信息化建设
采购管理：
快递物资采购计划、招标购买、存储管理
基本活动
收件
分拣
运输
派件
售后服务
图4—1快递企业价值链
3.1.2基本活动
（1）收件。
收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件、验视快件、运单填写和快件包装等方面。
顺丰要求在客服下单一小时之内收派员必须上门收件；当穿着印有“SF”统一制服、佩戴工作牌的收派员出现在客户面前时，就给客户树立了良好的第一形象，以便赢得顾客的信赖；顺丰对运单的填写也有严格的规定，例如地址必须详细到区路号，以便后续分拣；对于快件的包装，顺丰对收派员如何包装快件有自己的一系列的标准化动作，通过这一系列的标准化动作，收派员可以减少包装快件的时间和有效减少货物的损坏，另外针对不同的货物也采用不同的包装方式、包装材料，例如水果就有专门的打包篮和填充物。
（2）分拣。
分拣主要包括快件入仓、分拣、出仓、滞留件处理及快件操作信息上传等方面。
顺丰依靠其先进的手持终端HHT对快件条码进行扫描，可以准确快速的对快件进行入仓、出仓和滞留件回仓等，同时扫描数据会同步上传到路由系统，顾客就可以实时的了解到快件的传递情况。
（3）运输。
运输是快速成本最高的环节，也是快递运作活动中最重要的作业活动。
作为快递企业速度是第一生命，而快件的快慢主要是取决于运输。
顺丰通过租机、和航空公司签订协议、自有货机等强大的空中输运网络，保证了快件的快速运输。
另外，顺丰拥有自有运营车辆1500多台，并配置了先进的全球GPS定位系统，全程监控，建立起了庞大的地面网络。
空中和地面网络密切配合、有效衔接，为顾客提供了快速、高效的快递服务。
（4）派件。
派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递服务质量的重要体现。
目前，我国快递企业普遍存在“重收件，轻派件”的现象。
顺丰要求的派件时效是两小时，为了让业务开展得既快捷，又省事，顺丰在物流网络优化方面颇费心思。
为了确保一线收派员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。
（5）售后服务。
售后服务是快递企业快递服务的延续，是保持和提高顾客可察觉收益的活动。
售后服务尤其体现在妥善解决各种快递服务投诉上，目前顺丰已经建立了一套关于问题件的处理流程，对出现的问题妥善及时的进行处理，很多顾客表示因为对顺丰的售后服务很满意或其他快递公司对问题处理的很糟糕，所以他们会选择顺丰。
3.1.3辅助活动
（1）整体活动。
快递企业的整体活动包组织机构、财务、法律事务、市场营销企业文化等。
在这些活动中最主要的是企业文化，因为其他的都是可以模仿的。
目前，民营快递的企业文化建设大多比较滞后，而顺丰拥有自己的一套独特的企业文化，有自己崇高的愿景和价值观、人才观等，通过灌输和传播企业文化，给公众和员工形成一种健康、积极向上的氛围，让员工与企业能长期共存、顾客能更认同企业。
这种企业文化带来的价值是巨大的。
（2）人力资源管理。
快递企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度等。
快递企业应该加强人员培训这方面，通过培训提高员工的工作技能、服务意识等综合素质，才能给顾客提供更满意的快递服务。
目前，顺丰的一线收派员实行“跟岗制”，这一制度仍不能对员工进行一个系统性的管理培训。
（3）技术开发。
快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发和信息化建设等。
顺丰在传统的“递送”基础上还开发出了例如等通知派送、夜晚收件、保价等服务，提供了满足客户多样化需求的高附加值的快递服务。
另外，顺丰的信息系统、巴枪系统和GPS系统都位于快递行业的领先地位。
（4）采购管理。
快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等，其中包括办公设备、物流设施、包装物资等的采购。
3.2快递企业价值链上的关键因素
通过上述对快递企业的价值链进行分析，我们可以了解到快递企业提供快递服务的基本价值活动。
但是并不是所有的价值活动都是“战略环节”，企业要做的就是在“战略环节”取得竞争优势。
所以要想确定顺丰的核心竞争力，就要进一步分析价值链上决定快递企业竞争的关键因素，并且顺丰在这些关键因素上的具体情况。
我认为网络服务、网络现代化水平、服务价格、服务水平和快递时效是快递企业价值链上的关键因素。
网络服务能力就是快递公司服务网络所能覆盖的范围，它是衡量快递公司竞争能力最重要的因素，也是快递公司提供快递服务的物质基础。
同时网络服务能力也决定了快递公司所能到达的服务范围，而服务范围则是快递企业竞争能力的直接表现；网络现代化水平是衡量一个快递企业是否先进的重要标志，同时也是提高物流水平、保证服务质量的重要保证；在市场经济条件下，价格竞争是最基本的竞争形势，在我国的快递市场上，价格成为决定快递企业争取市场的最主要因素；如果将网络服务能力、网络现代化水平、服务价格看作是快递公司的硬件，那么服务水平则是快递公司的软件。
客户在选择一家快递的时候，除了考虑它的服务范围和价格外，最主要的是考虑这家公司的服务水平，这也是提升客户满意度的重要指标；而快递时效是快递业竞争力的关键性指标，各个快递公司都在缩短快件时效上竞争。
下面我将从网络服务、网络现代化能力、服务价格、服务水平和快件时效四个方面针对顺丰的具体情况进行分析和阐述。
3.2.1网络服务
对于客户来说，快递公司能提供的服务范围当然是越多越好。
中国邮政号称“只要有人的地方就有中国邮政”，EMS借助邮政普遍服务的渠道，它的网点覆盖了各个村镇。
这是其他快递公司所不能企及的。
目前顺丰基层营业网点2500多个，服务网络覆盖中国大陆31个省、自治区和直辖市，近300个大中城市及1500多个县级市或县区，1993年在香港设立营业网点、2007年在台湾设立营业网点，覆盖了台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市、2008年在澳门设立营业网点，覆盖了澳门的全部区域。
而自2010年后，顺丰的触角也不断的深入国际市场，2010年顺丰在新加坡设立营业网点，覆盖了新加坡（除裕廊岛、乌敏岛外）的全部区域、2011年顺丰在韩国设立营业网点，覆盖了韩国全境、2011年8月1日顺丰在马来西亚开通了收派服务、2011年顺丰在日本设立营业网点，覆盖了日本全境、2012年顺丰在美国设立营业网点，开通了香港、澳门、台湾、新加坡、马来西亚、韩国、日本出口至美国全境派送业务，以及中国大陆至美国十三个州派送业务。
目前，顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政，在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中排名第一。
由于顺丰属于中高端路线，所以网络规模只覆盖到经济发达的乡镇及其附近村庄，但是顺丰目前正在逐步的扩大自己的网络服务范围，而在一些没有设立营业网点的地方或偏远区域，则采取通过和便利店合作的形式或设立自助网点。
拿海南顺丰速运来说，除了在海口和三亚设立分点部之外，在万宁、琼海等地则设立自助网点，为客户提供自取服务。
3.2.2网络现代化能力
顺丰速运非常注重用科技提升服务，积极研发和引进先进信息技术和设备，先后研发和建立了具备行业领先水平的信息系统。
顺丰具备较完善、成熟的业务管理系统、财务结算系统、客户服务系统及行政管理系统（OA）。
在主流业务系统功能快件扫描与数据传输、快件追踪与查询、调度系统、运输状态管理、路由计划管理、货物的预警与预报、采购管理、报表平台、运单录入及图片扫描、质量监控十大功能板块的运用上，顺丰都比较成熟，特别是在运单录入及图片扫描这一方面，目前只有顺丰速运和宅急送两家公司实现了关于签收单的扫描的功能。
其中最值得一提的是顺丰的手持终端HHT（无线射频手持巴枪）更是速运行业的佼佼者。
在2008年顺丰就为4万多名收派员配置了巴枪，单价在6000元至9000元之间。
收派员通过一个与自己工号对应的巴枪，对检查合格的货物扫描货物条码，公司信息系统马上会显示出收货时间、收货业务员等信息；业务员回到营业网点，将货物交给仓管，仓管再用巴枪扫描货物，完成业务交接；中转场车辆到达营业网点，仓管将待发货物用巴枪扫描出库，然后装车、封车；车辆到达中转场，中转场仓管再将货物用巴枪扫描、入库……巴枪扫描的信息就会立即上传到路由系统，这样不仅可以让公司实时跟踪货物情况，同时，也明确了各个工作环节的责任，万一出现问题，立即可以查清楚谁该负责任。
另外公司还可以通过巴枪对收派员的收派业务进行实时的监控。
通过先进的手持终端HHT，保证了快件快速、准确、安全的中转，同时也为顾客对快件的查询提供了便利。
3.2.3服务价格
顺丰一直以来都对自己的产品有明确的定位，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系：
与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。
它的目标客户对于价格敏感度不高，但要求顺丰的利益定位点为快速、准确、安全、经济、便利、优质服务，所以顺丰的价格刚好满足这些目标客户的特性。
总所周知，顺丰的收费标准是所有民营快递中比较高的，如图是顺丰和圆通分别从海南寄往中国大陆的收费标准对比。
（标准快递）
表3.1顺丰速运标准快递收费
海南
目的地
首重
（1kg）
续重
1.1-
50kg
50.1-
100kg
100.1-
300kg
300kg
以上
跨省
广东广西
贵州云南
湖南福建
四川重庆
22
8
8
7
7
湖北山西
陕西河南
安微江西
22
12
10
10
9
江浙沪
22
13
11
11
10
京津冀
辽宁山东
22
14
12
11
10
甘肃青海
宁夏内蒙古
22
18
18
18
18
黑龙江
吉林
24
20
20
20
20
新疆西藏
26
24
24
24
24
表3.2圆通快递标准快递收费
海南
目的地
首重
（1kg）
续重
跨省
上海江苏浙江
北京广东
10
6
安徽江西湖南
湖北河北贵州
福建广西云南
12
8
河南山西陕西
山东天津重庆
四川
12
10
辽宁黑龙江
吉林新疆甘肃
青海内蒙古
15
12
例如同样是寄一份2KG的标准快递到北京，圆通的首重是10元，续重6元，而顺丰的首重则是22元，续重12元，两者价格相差一倍之多。
为了弥补标准快递上的不足。
2012年8月1日起顺丰推出首款经济类快递产品“四日件”。
“四日件”顾名思义就是4日左右能够到达的快递物品，其在时效上与顺丰航空产品有1-2天的差别。
“四日件”服务是顺丰速运航空件互补的陆运类产品，包括化妆品、光碟、酒水等以往无法通过航空运输、寄递的物品，以后都可采取“四日件”寄送。
该项服务的寄递价格相比航空件大幅降低，首重由22元降低至18元，续重价格则从14元/公斤大幅降低至7元/公斤。
通过四日件顺丰拓宽了自己的业务范围，也给顾客提供了经济的快递服务。
3.2.4服务水平
从国家邮政局公布的2012年上半年快递服务满意度调查结果中可以发现顺丰速运无论是在快递服务总体满意度、受理服务、揽收服务、投递服务等方面都是名列前茅的。
顺丰在服务水平上的卓越表现，主要依赖于顺丰拥有一批庞大的客服团队4008-111-111（中国大陆）。
顺丰速运是国内三家（联邦、宅急送）中拥有呼叫中心系统的企业之一，顺丰采用CTI综合信息服务系统，使用的是分散式结构，即多个呼叫中心，通过电脑系统实现数据集中，每个呼叫中心分管不同片区，客户的电话会自动接入离其最近的呼叫中心，例如在海南的客户，电话会自动接入位于广东江门的五邑区呼叫中心。
这样客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助下单，呼叫中心会将客户信息通过巴枪反馈到收派员处，顺丰要求收派员要在客户下单后一个小时之内上门收件；根据巴枪系统上传的数据，客户可以通过呼叫中心或是顺丰的网上查询到自己快件的去向。
另外我在顺丰实习最深的一点体会就是顺丰的后续服务做的很好。
例如快件在运送的过程中出现快件丢失或破损，客户只要把情况上报给客服，客服就会立即下工单，由专门的理赔专员跟客户进行沟通，进行理赔等一切相关事宜，这样即使顾客的快件出现了问题，可是这样的服务还是令他感到满意，以后他还是会选择顺丰，避免出现了有些顾客在其他快递公司有问题但投诉无门令人心寒的状况。
3.2.5快递时效
众所周知，顺丰的“快”是它的显著特征，但是顺丰快的绝对优势并不仅仅是单方面的原因形成的。
自2003年与扬子江快运签下合同后，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业，顺丰的速度优势开始显现，之后再通过与航空公司签订协议、组建顺丰航空和自有运营车辆，构建了强大的物流网络；全天候亲切和及时的领先服务，从客人预约下单到收派员上门取件，1小时内完成；有一批先进的设备和信
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