最新供应商合同从谈判签约执行付款会存在什么问题word范文 24页.docx
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供应商合同从谈判、签约、执行、付款,会存在什么问题
篇一：
采购与供应商谈判案例
采购价格供应商谈判技巧
课程介绍
采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。
从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。
但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。
课程收益
通过两天的课程，可以：
1.知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判
2.学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判
3.掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术
4.掌握高阶谈判技巧：
如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判
5.学习到谈判中非常重要的心理学的知识：
了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系
6.知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手
7.建立起采购员谈判时候的应有的自信心
课程特色
本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。
通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：
谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。
有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。
课程大纲
一、采购谈判的综述
1.采购谈判的规则
2.谈判的5大心理基础
3.采购谈判的一些“神话”
4.采购谈判的7大要素
5.采购谈判力大摸底
6.优秀谈判者的11大特征
7.采购谈判的一般流程
案例分析：
角色扮演案例
二、采购谈判策划
1.谈判的准备：
采购如何从下列方面进行准备
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了解采购背景
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了解供应商
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了解谈判的人员，谈判性格大测试
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识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表
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分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点
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拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置
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制定谈判战略，制定谈判必备三张表
2.导入开局：
如何开局；开局的要点
3.启动：
如何启动及其要点；如何获取验证信息
4.激烈的讨价还价：
如何打破僵局，如何向协议迈进
5.谈判结束：
如何结束谈判；谈判结束清单
6.谈判追踪和评估阶段：
何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试案例分析
三、采购谈判战术－５２种战术
1.双赢战术：
不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项
2.对抗性战术：
不同阶段的23种战术及其反制手段
3.战术选择：
你的战术倾向性测试，如何选择战术
四、采购谈判技巧
1.立场和利益：
如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判
2.管理信息的技巧：
如何披露、获取信息，及其战略
3.自我利益行为和伙伴关系行为：
红蓝牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略体系
4.谈判中的有效沟通：
倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（soften技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方在撒谎
5.如何让步：
让步的策略；让步的心理；让步技巧
6.增强个人“形势”的手法：
个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧；跟单一强大供应商的2步谈判法
五、采购谈判心理
1.谈判中的冲突和谈判风格：
谈判风格测试；如何应用风格
2.说服他人：
说服他人的心理基础；说服他人的aces和greek技巧
3.控制情绪：
坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的21大技巧；如何战胜谈判中的恐惧；控制你的生理反应的放松操
4.关系建立：
关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的12大黄金定律案例分析：
角色扮演游戏
讲师介绍：
mr.jackluo
机械工程学硕士、mba、注册采购经理人（c.p.m）证书国家注册质量工程师、六西格玛（6-sigm）绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.
工作经历:
曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。
包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。
对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。
专长领域：
采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理篇二：
采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧
【课程目标】
在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握
战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
【课程对象】企业高层经理、采购部经理、采购（sourceing）、质量（sqe）及相关人士。
。
【课程内容】
第一部分战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：
某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上处理采购跨部门协作
1、传统采购管理的4大误区
2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：
某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
案例分析：
某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。
三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题
1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离
成功案例：
tcl通讯与供应商签订的采购框架协议下，pmc下订单拉动供应商供货的成功。
2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。
案例分析：
广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。
3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。
案例分析：
一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用jit和vmi供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。
第二部分强势供应商与弱势供应商的整合技巧
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
1、如何应对强势供应商
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导致供应商强势的八大原因原因分析
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应对强势供应商的六大策略
案例分析：
广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
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弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
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如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：
在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作
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伙伴供应商的特征
?
如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：
东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。
二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标
1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。
案例分析：
北京奔驰汽车从ckd、skd向sv系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例
2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。
3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例分析：
东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
案例分析：
广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：
重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例分析：
sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
案例分析：
上海大众、sgm如何利用（milk-run）系统拉动供应商供货成功案例
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
案例分析：
徐工集团美驰车桥、上海大众、sgm如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
案例分析：
沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
案例分析：
科泰电子对供应商报价评价标准
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
案例分析：
雅新电子（苏州）jit采购成功案例
第三部分询价、比价与供应商成本分析
一、询价技巧
1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
3、询价的实用技巧
二、比价技巧
1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商
2、如何通过比价探究供应商底价
3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成
三、供应商成本构成分析方法
1.如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：
如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）
2.如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）
3.年度外协订货价格确定方法
4.如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）
5.在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素
6.供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）
7.
第四部分全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境
1、供应商的五大大弱势
2、采购方的八大优势
案例分析：
铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例
一、成功谈判必须掌握的要素
1、采购谈判的特点
2、如何理解谈判筹码
3、妥协与成功谈判
4、如何正确看待输和赢
二、采购谈判为何常处于被动地位
1.采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
案例分析：
上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，
2.如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
案例分析：
某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失
3.谈判中如何应对供应商垄断
案例分析：
中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例
4.谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
案例分析：
柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本
1.如何建立信任关系
2.信任带来的利益
3.建立信任如何规避风险
四、如何了解谈判对手的心理过程
五、成功谈判者的特征（案例分析）
六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）
第五部分应对不同地位供应商的谈判策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：
日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：
中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
案例分析：
雅新电子（苏州）有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
八、让步策略
九、权利限制策略
篇二：
合同谈判技巧
合同谈判技巧
合同谈判既是一门科学也是一门艺术，更是追求企业效益最大化的关键一环。
合同谈判技巧很多，与时俱进的操作方法因项目和谈判对象而异。
笔者结合多年来合同签订前谈（来自:
:
供应商合同从谈判、签约、执行、付款,会存在什么问题）判工作的经验，总结了如下几点合同谈判技巧。
技巧之一：
依法造势
目前，施工企业相对于业主处于劣势地位。
在合同谈判中怎样维护施工企业的合法地位是一个重要问题，笔者的体会是要“依法造势”。
所谓依法造势，就是依据有关法律法规，在合同谈判中制造合同双方平等谈判的声势。
《中华人民共和国合同法》强调，合同双方当事人在法律地位上是平等的。
既然我们通过招投标中了标，在合同谈判中，施工企业与业主的地位便是平等的，施工企业不必有低人一等的心态，要有大度的气势和平等谈判的态势。
例如我公司在成都某大型施工项目的合同谈判中，业主首先抛出一本合同，摆出一副高高在上的施舍者的架势。
在这种僵局中，我方采取依法造势的策略，首先强调在合同谈判时，甲乙双方都具有平等的法律地位；第二强调湖南省建筑工程集团总公司是一个具有国家特级资质的国有大型企业，是依法守法的重合同守信誉的单位；第三强调合同的订立必须符合平等、自愿、等价、公平的原则，在合同谈判时双方必须在平等的基础上诚信协商，任何霸道行为都会造成合同谈判的破裂。
况且为保证合同的顺利实施，合同谈判双方都应以“先小人后君子”的姿态投入谈判，否则，造成合同无法签订，招标结果无法落实，违反“招投标法”的法律责任应由责任方承担后果。
通过依法造势对业主的无理要求进行有理有据的反驳，赢得了对方的理解，保证了合同双方在平等基础上开始谈判，从而使合同谈判得以顺利进行。
技巧之二：
抓大放小
施工企业在竞争激烈的建筑市场上要实现收益最大化，首先必须把住合同关，合同一旦签订，就必须全面履行合同，即使亏损，也要百分之百地履行合同，这样才能树立起重合同、守信用的品牌。
因此在合同谈判中，要保证企业效益最大化和合同的全面执行，笔者认为要“抓大放小”。
所谓抓大放小，就是大的原则不能放弃，小的条款可以协商，达到“求大同、存小异”的结果。
例如在娄底某一上千万元的工程项目的合同谈判中，业主不同意采用建设部GF－1999－0201标准合同文本，拿出了一个简易合同文本与我们进行合同谈判，我们仔细研究了该合同文本，认为其中有几个问题，一是标准合同文本中应由甲方承担的施工场地噪声费、文物保护费、临建费等小费用要求我们承担，二是业主实行了固定合同价包干，不因其他因素追加合同款。
为此我们进行了现场考察，因施工场地在郊外，不会产生环保与文物保护费等，因此我方认为第一条在谈判时可以松动，但固定价格包干的条款决不能答应。
在此基础上，我们依据《合同法》和建设部颁布的标准合同文本条款，逐条与业主进行沟通，最后达成共识：
业主因设计修改、工程量变更、材料和人工工资调价导致增加的工程款由业主承担，且按实结算；我方承担环保、文物保护费、临建费等小费用。
从而实现了预定的抓大放小的目的。
最终合同顺利签订，最后的结算价高于中标合同价的30％，我们求得了效益最大化，业主也因节省了部分费用。
技巧之三：
针锋相对
合同谈判中的重大原则问题，应采用“求大同、存小异”的办法，而不能无原则地为保持合同顺利签订放弃原则。
在重大原则问题上，笔者的体会就是要“针锋相对”。
所谓针锋相对，并不是讲在谈判桌上与对方争论得面红目赤，从而影响下一步合同的顺利实施。
对于合同某个条款中不能让步的原则问题，一定要以法律为准绳、以事实为根据说服对方，依法办事。
在我公司最近的一次合同谈判中，对方提出所有工程进度款一定要由业
主现场工程师对工程进度、质量认可签字后才能支付。
我方不同意，业主一定要坚持，我方据理力争，提出该条界定不准确，工程进度、质量只要符合设计要求、施工标准和规范就要认可，不要添加人为因素。
如果业主工程师心情好，不按规范搞，盲目签字，造成工程质量问题责任谁担？
结果业主很服气地将该条款改为了“按设计、法规、标准、规范进行施工现场管理”，并对合同执行的依据进行了全面规范。
技巧之四：
舍远求近
美国芝加哥大学法学院教授罗纳德?
科西，因为研究并解释了合同的拟定与执行对企业成本的影响，而获得了诺贝尔经济学奖。
因此我们在合同谈判中也要非常重视合同执行对企业成本的影响，在这方面，我们的体会是舍远求近。
所谓舍远求近，具体到工程款的支付条款，就是要体现“迟得不如早得，早得不如现得”。
只有工程款早日收回，才能保证施工成本尽早收回，施工利润尽早形成。
在合同谈判中，我们充分利用建设部颁布的GF－1999－0201标准合同文本通用条款第33条有关工程竣工结算的规定：
“发包人收到竣工结算报告资料后28天内无正当理由不支付工程竣工结算价款，从第29天起按承包人同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款利息，并承担违约责任。
”以及“发包人收到竣工结算报告以及结算资料28天内不支付工程竣工结算款，承包人可以催告发包人支付结算价款。
发包人在收到竣工结算报告及结算资料后56天内仍不支付的，承包人可以与发包人协议将该工程折价，也可以由承包人申请人民法院将该工程依法拍卖，承包人就该工程折价或者拍卖的价款优先受偿。
”在合同谈判中，把工程结算作为一个关键点来谈，因为依据充分、要求合理，业主一般也能理解，尽可能地使专用条款中结算工程款的内容符合我方尽早结算工程款的要求；当然，完全达到通用条款的规定，全额支付结算工程款，在目前来说还是很困难的，至于具体时间和金额可由双方沟通、商议，总的原则为保本微利，后期拖欠的少量工程款为纯利。
再就是保修金一般为5％以内，我们也采取舍远求近的策略，尽量使质保金在一年内付清，实在谈不好，最后的底线就是要求在两年内付清80％，留20％待五年防水保修期满后付。
这样合同谈判中采用舍远求近的策略，有利于工程成本的尽早回收，工程利润的尽早实现。
来
谈判就是一场没有硝烟的战争，不同立场的双方在或激烈或貌似平和但暗流涌动的局面下为了各自的利益出招接招拆招！
在供应商与大卖场谈判的过程中，双方的“唇枪舌战”间，不仅有进攻也有让步，有允诺也有拒绝。
从供应商的实际情况来看，答应条件都会，但怎么说NO却是做得不够，要么是不会说要么是不敢说。
从某种意义上讲，谈判过程中的让步和拒绝是相辅相成的。
因为，单纯地让步会让谈判一方损失掉更多的利益；而单纯地拒绝，又会让谈判陷入僵局。
因此，如何在谈判过程中通过策略性地让步来达到拒绝对方的目的，也就成了供应商必须掌握的一项谈判技巧。
一、什么是拒绝？
我们不要把拒绝想象得很可怕很生硬，其实你在做出让步的时候就是在拒绝。
从某种意义上讲，谈判中的“让步”是相对的，也是有条件或有限度的。
试想，谁又会愿意作出无条件、无限制的让步呢？
让步的背后必然是有着明确的目的性，必定是为了争取自身的利益才做出的让步。
所以，谈判一方的让步既说明他答应了对方的某种要求，同时也意味着拒绝了对方更多的要求。
以某供应商与卖场在活动场地费用的谈判为例，假定在某次大型推广活动中大卖场对场地费的报价为1万/3天，而供应商认为该报价过高，超出其所能承受的预计的6000元/周的价格。
于是，大卖场通过让步将价格调整到8000元/3天，便是拒绝了供应商提出的6000元/周的提议；而当供应商进一步将价格咬到到7000元/周时，也就意味着拒绝了卖场提出的8000元/3天的报价。
从以上案例中可以很清晰地看到，让步中体现的是拒绝。
这样说来，其实再笨的业务员都是会用拒绝这个谈判技巧的。
拒绝是相对的
在谈判中，拒绝决并不意味着宣布谈判破裂，而是一种谈判技巧和手段。
一方面，拒绝是否定了对方的进一步要求；另一方面，却延续了对以前的报价或让步的某种承诺。
而且，谈判中的拒绝往往不是全面的。
相反，大多数谈判中的拒绝往往是单一的、有针对性的。
所以，在谈判中的拒绝，往往给对方留有了其它方面讨价还价的可能性。
在上述例子中，假定讨价还价继续进行下去，在第二轮让步中，甲方让步到8000/3天，乙方让步到7000/周；在第三轮让步中，甲方再让步到7500/3天，乙方却坚持自己的7000/周的价格时，便形成了谈判僵局。
此时，双方拒绝再在价格上作任何让步了。
此时，甲方的7500既是对乙方7000的拒绝，同时也是一种新的承诺，即可以在此价格上成交。
乙方的7000也同样蕴涵了这两层意思。
假定为了打破僵局，乙方用“附加条件让步法”提议：
如果甲方能把使用期增限增加到1周，乙方可以考虑按7500元的价格支付场租费，此外，在乙方推广活动期间超出“保底”的销售额，甲方还可以按1%的点数提取。
甲方表示赞赏乙方的提议，于是双方握手成交。
可见，拒绝绝非意味着关上了所有的大门。
二、谈判中常见的几种拒绝技巧
谈判中的拒绝，说是“技巧”也好，“艺术”也罢，都指的是在拒绝对方时，不能“板起脸”来，态度生硬地回绝对方。
相反，要选择恰当的语言、恰当的方式、恰当的时机，而且还要留有余地。
这就需要把拒绝作为一种手段、一种学问来探究。
以下则是谈判中常见的几种拒绝技巧：
1、提问法
所谓问题法，就是面对对方提出的过分要求，通过一连串的问题来提出质疑。
这一连串的问题足以使对方明白你不是一个可以任人欺骗的笨蛋。
无论对方回答或不回答这一连串的问题，也不论对方承认或不承认，都已经使他明白他提的要求太过分了。
例如，在某供应商在与一家区域大卖场的合同谈判中，卖场方面开出了十分苛刻的付款条件。
这时，该供应商抓住对方苛刻的条款提出以下问题，终于让卖场方面由单方面的强势变为被动。
卖场该付款条款的依据是什么？
该连锁卖场的其他分店在付款政策上是否也是如此？
卖场对不同供应商付款政策是怎样划分的？
其他同类型的供应商是否也遵照此条款付款？
各位供应商看官千万要明白一件事情，卖场有是时候提出要求是不经过大脑的，是经不起推敲的，凭自己的强势，蒙一个是一个吓住两个算一双。
所以，通过理性的思辩，供应商提出的问题如果在点子上，是能给卖场施加了一定压力，并能迅速扭转了谈判中自己的被动地位，使得对方不得不在此基础上进行让步。
2．借口法
现代社会中，任何一个企业不是孤立的，它们的生存与外界都有着千丝万缕的联系。
因此，无论是在谈判中，还是在企业的日常运转中，总会碰到一些企业无法满足的要求。
尤其是面对过于强势的大卖场；企业原来的“贵人”；或是企业非常要好的伙伴等，如果简单地拒绝，那么很可能会使企业遭至报复性的打击，或者是背上“忘恩负义”的恶名。
因此，对付这类对象，企业最好的办法是用“借口法”来拒绝他们。
例如，首先
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