关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告.docx
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关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告
关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告
为了认真贯彻建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，推动建筑业企业工程总承包和项目管理的发展，自2004年初，中国建筑业协会就成立了以张青林副会长为组长的工程总承包试点工作指导小组，先后深入到中建总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国石化集团第十建设公司、北京建工集团、苏中建设集团等十多家企业进行现场蹲点指导。
最近协会又陪同建设部建筑市场管理司有关领导对北京地区建筑业企业开展工程总承包的情况进行了调研，先后走访了中建一局建设发展公司、北京城建集团、中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司等企业，并以书面形式调查了上海建工集团、中材国际工程股份有限公司、浙江建工集团、陕西建工集团总公司等数十家企业，查阅了大量资料。
在此基础上总结了建筑业企业开展工程总承包项目管理取得成效和经验及其存在的问题，提出了进一步推进工程总承包和项目管理的建议。
一、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾
我国工程总承包和项目管理的提出，起源于八十年代初“鲁布革冲击”。
当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。
国务院以及建设部、原国家计委等政府部门先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。
早在1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号）就提出建立工程总承包企业的设想。
文件指出工程承包公司受建设项目主管部门（或建设单位）委托，或投标中标，对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包。
1987年国家计委等五部委联合下发了《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》（计施[1987]2002号），文件指出确立了施工管理体制改革的总目标，即有步骤地调整改组施工企业，逐步建立以智力密集型的工程总承包公司（集团）为“龙头”，以专业施工企业和农村建筑队为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的工程建设企业组织结构。
文件批准了第一批18家试点企业，并指出：
“试点企业可对工程项目实行设计、采购、施工全过程的总承包。
对于设计能力不适应所承包工程需要的，可采取与设计单位联合或委托设计的方式，共同完成总承包业务”。
1990年10月，国家建设部、国家计委等五部委又下发了《关于进一步做好推广鲁布革工程管理经验创建工程总承包企业进行综合改革试点工作的通知》（[90]建施字第511号），将工程总承包试点企业扩大到50家。
为加快工程总承包企业发展，实现企业组织结构调整，建设部于1992年4月颁发了《工程总承包企业资质管理暂行规定（试行）》（[92]建施字第189号）。
1993年6月，建设部下发了《关于开展工程总承包资质就位工作的通知》。
1995年6月，建设部颁发了《工程总承包企业资质等级标准》。
1994至2000年的《建筑事业体制改革总体规划》中提出：
“继续推进产业组织结构的调整。
逐步形成以工程总承包企业为龙头，以施工承包为主体，以专业分包和劳务企业为依托的三个层次互助结合、协调发展的产业组织结构。
”
1996年5月，建设部颁发了《关于进一步推行建筑业企业工程建设项目管理的指导意见》（[1996]27号文），进一步明确了推行项目管理的指导思想、意义、目的及运作方式，并提出了推行工程项目管理要实现的“四个一”目标。
1997年颁布的《中华人民共和国建筑法》第二十四条提出：
“提倡对建筑工程进行总承包”，确立了工程总承包的法律地位。
为了应对加入WTO以后国际工程承包的需要，进一步培育发展工程总承包和项目管理，2003年3月，建设部以建市[2003]30号文印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》规定，凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可的范围内开展工程总承包业务。
2004年11月，印发了《建设工程项目管理试行办法》。
这两个文件的颁发，标志着我国工程总承包和项目管理从此进入了一个新的历史发展阶段。
二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的现状与主要经验
（一）建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本概况。
在政府主管部门的强有力政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项目管理方面进行了不同程度地积极探索和实践。
现在，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。
20年来，我国工程总承包和工程项目管理有了很大发展。
主要体现在以下几个方面。
1、工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加。
自80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。
建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购―施工总承包、设计―施工总承包和设计―采购―施工一体化总承包。
20世纪80年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，使得许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程一次投料试车成功。
随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻工、地铁、轻轨等行业和装饰装修、幕墙、消防等专业的工程。
如中材国际工程股份有限公司是我国建材工程建设业提供水泥工业研究开发、设计、装备制造、建设安装、工程总承包的系统集成供应商，近年来先后完成了都江堰拉法基水泥项目、沙特一条日产5000吨水泥生产线等工程总承包项目。
2004年公司新签订合同额69亿，总承包合同额占到了78%.2005年上半年新签合同60多亿元，总承包合同约占85%.
房屋建筑工程开展得虽不够普遍，但近年来工程总承包项目也在不断增加，取得了明显的进展。
据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约30%的合同额具备采购（或部分采购）―施工总承包模式。
与此同时，工程总承包额也在不断增大。
在开展工程总承包初期，一些企业的承包额只有上千万元，目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。
如天津建工集团完成的天津国际大厦，上海建工总承包完成的上海金茂大厦、浦东国际机场，北京住总完成的航华科贸中心工程，北京城建集团完成的城建大厦，浙江东阳建总完成的陆海空大厦，中建一局完成的LG大厦，中建八局完成的东莞医院，江苏省苏中建设集团完成的上海明园住宅小区等项目，总承包额均在数亿元以上。
2、大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长。
近几年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。
据《美国工程新闻纪录》，2004年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商。
已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2004年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。
目前，我们不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已超过10亿美元。
在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。
中国海外工程总公司在保持传统工程承包主业的同时，积极拓展建筑业市场中产业链上游的设计、咨询和项目开发及投融资业务，先后以EPC、PMC、BT、PPP等经营方式完成了巴布新几内亚柏马公路项目、博茨瓦纳金融大楼项目、孟加拉西北公路项目等国际工程，实现了自身的跨越式发展。
中色建设集团有限公司近几年来完成了对外工程总承包项目10个，合同额达5亿多美元。
中国土木工程集团公司，先后完成了尼日利亚铁路修复改造工程、博茨瓦纳铁路更新改造、澳门莲花大桥等项目的总承包，10年来对外工程总承包合同额达到30多亿美元。
其中，中国水利电力对外公司和中国水利水电建设集团公司承建的苏丹麦罗维大坝工程项目合同额达到11.07亿美元，成为我国迄今为止承揽的对外合同额最大的项目。
此外，目前在我国建筑业对外投资的工程中，实行BOT项目的也已有300多个。
3、工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生。
自1986年国务院提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。
广大企业积极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。
特别是2002年1月，建设部委托中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》开始在全国颁布实施。
该《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是我国建筑业企业首部专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理规范。
它标志着中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路，开创了国际通用、先进的项目管理方法在中国实践和理论研究创新发展的里程碑。
20年来，我国建筑业企业项目管理体制改革取到显著成效，项目经理部和项目经理作为“一次性的施工生产临时组织机构、一次性的成本管理中心、企业法人的一次性的授权管理者”的新型生产组织形式和责任制度已被广大建筑业企业普遍接受，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。
在最近中建协即将召开的项目管理成果发布会上，先后有100多家企业上报了优秀成果。
这些成果中多数项目规模较大、经营理念超前、管理方法现代、工具使用先进、经济效益良好。
不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。
近日，我们可以毫不夸张地讲，中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，只用了不到20年的时间就走过了日本及欧美发达国家近40年的路程，且无论在理论研究的深度上，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的基本框架体系。
即：
主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；组织结构是“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是“二制建设，三个升级”即：
项目经理责任制和项目成本责任制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：
进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。
随着建设部《建设工程项目管理试行办法》的出台，标志着建筑业的生产方式和组织结构将再次发生更加深刻的变化，工程项目管理的理论研究和实践应用的范围和深度得到了进一步拓展。
一大批专门从事建设工程项目管理的工程项目管理公司在我国各地应运而生。
这些工程项目管理公司有一大批是从监理公司转型而来，也有不少是从建筑业企业转型成立的。
北京市建委从2003年开始，就确定了北京华建项目管理有限公司等五家公司开展建设工程项目管理试点工作。
两年多来的试点工作证明，实行工程项目管理能够有效控制工程项目的投资、质量和工期进度，提高工程建设管理水平。
如作为第一批政府投资工程代建制项目之一的天安门观礼台翻修工程以及航遥大厦项目，在工程投资、工期进度等方面均得到了有效控制，其中，航遥大厦项目主体结构获得了结构长城杯。
为加快培育和发展工程项目管理企业，北京市建委2005年4月决定增加38家实力强、业绩突出、信誉好、多资质的企业为工程项目管理试点单位，对这43家试点单位开展试点工作的情况进行追踪调研，及时总结经验。
同时，也鼓励其他企业在本企业资质等级范围内积极开展工程项目管理工作。
4、工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快。
为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中国建筑业协会在建设主管部门的领导下，于2003年8月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组。
经各地协会及国资委管理的中央企业推荐，还确定广东东莞康华医院（中国建筑第八工程局）、浙江省黄岩经济开发区西工业园区（浙江建工项目管理有限公司）、北京LG大厦（中建一局建设发展公司）等6家企业和工程项目为新世纪首批工程总承包项目管理试点项目。
两年来，工程总承包试点领导小组在张青林组长地带领下，多次深入到各试点工程项目指导调研，并结合工程实际情况进行现场咨询、培训，使试点工作有条不紊的顺利开展，有力地推动了工程总承包业务在全国行业的推广和发展。
工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。
为了尽快为企业培养一大批懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才，特别是熟悉设计管理、采购管理、施工管理以及了解和掌握国际工程承包中有关通行法规、FIDIC合同条款应用和现代项目管理技巧的各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中国建筑业协会工程项目管理委员会经过10多年的努力，为企业培养近50万具有三级以上资质的项目经理。
从2004年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联合培养工程总承包项目经理，两年来先后举办30期工程总承包项目经理培训班，培养学员近万人，这些人员已经在工程总承包项目管理中发挥了重要作用。
（二）建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验。
20多年的实践证明，我国建筑业企业开展工程总承包和项目管理，是可行的，也是必然的。
因为，工程总承包克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，通过企业经营结构调整和整体统筹协调，建设工程项目管理体制改革进一步深化，建设工程项目管理水平大有提高。
综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，我们认为有以下几个方面：
1、工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化。
随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高，希望承包商能够提供形成建筑产品全过程更为广泛的服务功能和实力，甚至包括项目的前期策划和开发。
所以说，国际上这种工程建设承发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。
一是采购―施工总承包（P―C）。
如北京建工集团承建的的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。
当然，目前国内具有施工总承包一级以上资质的大型建筑业企业开展的工程总承包业务多数还局限于部分采购―施工总承包。
二是设计―施工总承包（D―B）。
如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。
另外，还有一种就是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。
如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工（集团）总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。
三是设计采购施工（EPC）交钥匙工程总承包。
目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但它作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。
如中国冶金建设集团总公司承建的60亿元首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦（LG）工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。
四是工程专业总承包模式。
如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好的效果。
目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并且在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。
五是实行资源开发和融资承包模式。
目前，一些有实力的大型企业除了大力开展工程总承包业务，同时还结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，特别注重行业和市场的赢利能力和成长性，在保持主业经营不动的前提下，进一步构筑国际化发展战略，科学判断和确立目标市场，寻找新的切入点和突破点。
他们不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，进行多元化经营，从而探索出了一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。
中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目上都采用了资源开发和BOT（建设―运营―移交）、PPP（公共部门与私人企业合作）等模式进行工程承包。
中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本土及其西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。
浙江建设投资集团2003年10月，率先成立了省内首家专业化、职业化的项目管理公司――浙江省建工项目管理有限公司，进一步拓宽工程承包业务，开展了PM（项目管理服务）、PMC（项目管理承包）等工程项目管理业务。
2、工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提高了企业核心竞争力。
由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置的结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益，责任与权利，过程与结果的统一，从而必然带动和促进了企业的高端管理，形成了企业的核心竞争力和品牌战略。
中国冶金建设集团公司是中央管理的大型企业集团，上世纪80年代初集团主要以工程分包和劳务出口为主，经过10多年的发展壮大，正是通过工程总承包的推进，不但提高了企业管理水平，更重要的是打造了企业的核心竞争力，从形成了以中冶集团整体运行的总承包管理全球经营战略和品牌形象。
目前他们的EPC工程总承包业务成为集团公司第一大主业。
2004年，集团公司完成经营收入521亿元，其中EPC工程总承包业务占80%.多年来，该公司以中冶集团品牌，先后承建完成了巴吉斯坦达克铜项目、美国热、冷轧钢板项目、首钢冷轧项目等众多总承包工程任务，而且全部采用EPC交钥匙总承包。
在搞好EPC总承包的同时，近年来，中冶集团进一步瞄准高端市场，积极投资国际资源开发，已经成功建设并租赁经营巴吉斯坦达克铜项目、投资巴基斯坦杜达潜锌项目、缅甸纸浆项目以及目前正在实施的中国公司在国外最大的金属矿产资源投资项目―投资6.5亿美元的巴新端末项目。
在国内，2005年5月，他们已BT模式签约的唐山港陆1250热轧薄板，合同额达到10.6亿元。
中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。
拥有施工总承包特级和多项甲级设计、监理资质的跨国公司把服务高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系，能为业主提供项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务。
该公司几年里先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程，特别是在阿尔及利亚。
他们凭着“高品质管理，低成本竞争”以及“过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲”的品牌战略赢得了阿国80%的工程总承包业务。
先后承包了阿尔及利亚喜莱登饭店，非洲地区最大的奥兰医院、阿沙体育馆、5.5万套住宅、阿尔及尔布迈丁国际机场候机楼等重大工程项目。
其中，喜莱登饭店荣获国际工程项目管理大奖。
他们在做好工程总承包业务同时，还注意利用工程承包项目带动国内建材出口贸易。
在军人俱乐部工程总承包管理中，通过与业主沟通协商，采取价格优势和优质服务，改变了原设计采用的西欧国家设备和材料的计划，为中国出口创汇5000多万元。
中国机械工业建设总公司作为我国最早成立的大型专业施工企业之一。
从“一五”期间的156项基础建设到80年代初一重、二重、一汽、二汽的技术改造项目，承担过我国机械汽车行业60%以上建设项目。
然而90年代走向市场以来，中机建设的优势地位受到从未有过的挑战。
中机建设在关键时刻做出了让企业在市场中求发展的策略，提出了“两个转变”的发展战略，即从行政管理型向经营生产型转变，从专业承包向工程总承包转变。
这一阶段，公司先后完成了包括缅甸糖厂、首都国际机场、广州地铁、澳门政权回归交接仪式场馆等一大批有较大社会影响的总承包项目。
特别值得一提的是，为了应对我国加入WTO，建筑市场面临更加激烈的竞争挑战，他们又提出了在业务领域方面有所为，有所不为，经营的触角不仅伸向了机械行业之外，还伸向了中东、南亚和欧洲等地区，并在国外进行了二手设备拆卸安装总承包业务的尝试，而且取得了可喜的业绩。
目前，他们除承担了马来西亚MEGA钢厂和AM钢厂安装工程外，还承接了德国蒂森钢厂、德国凯泽斯图尔焦化厂、瑞典钢厂等拆卸安装工程的总承包业务。
基本实现了“提升企业形象，营造品牌优势；实施人才战略，营造人才优势；争创精品工程，营造质量优势”和“讲价值，守信用，重品牌”的新跨越。
3、加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务。
应该说，在技术设备方面，我国不少企业拥有大量的先进实用技术和现代化设备，有些技术甚至已被纳入国家立法，达到了世界一流水平，不仅能满足国内工程需要，即使在发达国家也有用武之地，并在激烈竞争的国际市场中占有一定优势。
比如：
上海建工集团不但重视总承包管理体系的建立和制度建设，制定了一系列总承包管理制度，如建筑师例会制度、施工技术创新研发制度、施工图设计优化协调会制度、总分包例会制度等，逐步健全和完善了总承包管理体系，有效地加强了对项目建设全过程的总承包管理和控制。
同时，他们更加重视加大总包项目的科技投入。
在承建重大工程的过程中，每年投入数亿元，进行科研工作，取得明显效果。
几年来，先后解决和打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆敷设等特种施工技术方面，都取得了长足的进步，从而为企业获得了更多的市场份额，承揽了大量的重点工程和总承包项目。
目前，年总承包产值已超过20多亿元，占到集团公司总产值的10%以上。
中铁大桥局股份有限公司重视技术创新。
自2001年来，累计投入科研经费3亿多元，占主营业务的1.87%.针对桥梁工程科技含量高、专业性强，需要设计、科研、施工及装备之间的紧密配合，他们充分发挥“科研、设计、施工、制造”四位一体的优势，在重大桥梁工程总承包中，立足于技术创新，同时技术创新又紧密结合施工事迹和装备的研制，使创新不仅高效快捷，而且科学合理。
在芜湖长江大桥工程中，他们先后进行了11大项44项科研攻关，研究了大扭矩、全液压钻机等一大批新兴专用设备，同时进行了施工组织的优化创新，从而确保了大桥快速优质建设，并最终使其成为具有世界先进水平的我国现代强梁标志性工程。
4、工程总承包有利于承包商优化设计方案，对于缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用。
工程总承包实行设计、采购、施工一体化，不仅仅只是一个体制问题，而在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。
特别是对我们这样一个资源并不丰富的大国来说，其意义更为重大和深远。
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