提升科级领导干部素质的实践与分析.docx

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提升科级领导干部素质的实践与分析

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提升科级领导干部素质的实践与分析

社会主义市场经济的建立和发展，政府职能的转变，对国家公务员整体素质提出了更高的要求。

科级领导干部作为基层税务机关的“中坚”力量，其素质的高低直接关系到所带队伍工作水平的高低。

因此，在当今社会人力资源日趋“白热化”的竞争中，分析、研究如何提升科级领导干部素质，有针对性的进行培养与提高意义重大。

　　一、科级领导干部素质的涵义及特点

　　科级领导素质，是指在科级领导公务活动中，作为行为内在基础的各种品质，即对其职务行为经常起作用的政治、思想、道德、文化、心理、生理因素，以及这些因素形成的科级领导能力。

就领导活动共性而言，科级领导素质与中、高级领导者素质在基本要求上有着相同的一面，但就科级领导所处的“兵头将尾”的角色地位和职能作用，它又与中、高级领导者不同，有着特殊的素质要求。

因此，科级领导所处的工作地位和领导实践经历，决定了他们的素质有以下基本特点：

　　1、时代性。

美国学者英格尔斯在《人的现代化》一书中指出：

“发展最终所要求的是人在素质方面的改变，这种改变是获得更大发展的先决条件和方式，同时也是发展过程自身的伟大目标之一。

”正所谓“变是唯一的不变”，任何领导的素质必须与历史发展的客观要求相适应，只有这样，才能促进任务完成，推动时代发展，成为合格的领导者。

现阶段最能体现科级领导素质时代特征的是邓小平同志提出的“革命化、年轻化、知识化、专业化”。

这“四化”最准确地揭示了当代领导者的素质特征，最鲜明地反映了时代的特色和人民群众对干部队伍建设的愿望，是对领导者素质时代特征最好的概括和表述。

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　　2、层次性。

不同层次的领导工作具有不同的领导规律和特点。

因此，对领导者素质要求也必然有所不同。

美国学者卡兹把领导者素质分为三类：

一是见识，二是人情，三是技术。

不同层次的领导，素质结构比例是不一样的。

科级领导属于低层次领导职务，卡兹认为，这一层次领导者三类素质结构比例为18：

35：

47最合理，最能与所任职务层次的客观要求相适应。

我们干部工作的实践经验也表明，对科级领导素质的要求，主要是要有较高的业务水平、实践经验和解决具体问题的知识和能力。

　　3、实干性。

科级领导的特殊地位和作用决定了其素质具有务实的特点。

科级领导既要具备其他层级领导善于沟通、协调、统领的能力，更要成为所在部门工作的行家里手，身体力行地影响带动本部门的其他成员。

只有这样具有实干性的领导才能服众，才能有效地实施领导，带领全体人员顺利完成工作任务。

　　二、提升科级领导干部素质的必要性

　　中国共产党第十六届中央委员会第四次全体会议，着重强调了大力加强执政能力建设的问题。

正是在这种大环境下，市局党组适时将20XX年确定为系统“能力建设年”。

因此，研究探索提升科级领导干部素质的有效途径就更加突出和迫切。

（一）提升科级领导干部素质是贯彻“三个代表”重要思想的必然要求。

“三个代表”重要思想的本质是立党为公、执政为民，加强领导干部的素质建设就是要为解放和发展生产力，建设先进文化，实现最广大人民群众的根本利益提供人才支持和智力保障。

因此，根据干部队伍层次，首先加强科级领导素质建设，挖掘人才潜能，最大限度发挥科级领导干部承上启下的作用，从而带动整体队伍素质提高，是符合“三个代表”重要思想内在实质的，也是贯彻落实“三个代表”重要思想的必然要求。

（二）提升科级领导干部素质是坚持“四个一”治税理念的客观需要。

思想是行动的先导，理论是实践的指南。

“四个一”治税理念是北京地税事业始终保持与时代发展同步的重要理论成果。

“一个工作宗旨、一个税收理念、一个发展方略、一个奋斗目标”，其内涵丰富，不仅为地税事业发展指明了方向，同时对整个税收工作提出了要求，明确了标准，客观上也为我们的干部队伍建设提出了更高的要求，要求我们有效利用资源，不断拓展思维，切实提高能力，从而成为与“四个一”治税理念要求相适应的高素质人才。

　　（三）提升科级领导干部素质是实践“五重”、“五做”、“提高五种能力”的具体体现。

“五重”、“五做”、“提高五种能力”是对“四个一”治税理念的继承和发展，是全面推进北京地税工作的重要举措。

它从主观、客观两方面科学地提炼出优化、完善税收工作的途径：

“五重”和“提高五种能力”强调的是发挥主观能动性去改造、创新工作，重在要求人的能力素质的全面提升；“五做”更侧重通过人的主观努力而达到各项工作“细、精、强、实、优”的客观标准。

三者是相互联系、相互促进、共同发展的，因此，提升科级领导干部素质是实践“五重”、“五做”、“提高五种能力”要求，推进我局全面工作的具体体现。

　　三、科级领导干部素质建设的基本状况

　　王纪平局长在20XX年工作会上提出：

“全系统要紧紧围绕总体要求和目标任务，按照首都经济社会发展的要求和税收工作内在规律，充分发挥地方税收职能作用，将地方税收事业发展、地税组织创新和税务人员素质的提高结合起来。

”顺义地税局作为系统内机构改革试点单位之一，正是在上述精神的指导下，采取提前培训、公开竞争、稳步推进的方式，优化和完善了科级领导干部队伍结构，实现了科级领导干部政治理论、文化业务、综合能力等多方面素质的提升。

（一）基本情况

　　20XX年11月，顺义局被确定为系统机构改革试点单位，按照“精简、统一、效能”的原则，在机构和职能调整、人员优化组合以及工作有序衔接等方面做了大量深入细致的工作。

此次改革中，撤销了纳税服务科、档案科、税务检查科；将营业税管理科、所得税管理科和地方税管理科合并为税政管理科；增加了南彩税务所、后沙峪税务所和机场税务所，撤销了天竺税务所；成立了直属稽查局，下设立案科、检查一科、检查二科、审理科。

为了满足新机构的需要，对正科级领导干部职位全部实行竞争上岗（人教科、监察科科长职位除外），经过民意测验、民主测评、组织考试、演讲答辩、无领导小组讨论等环节，最终任命了29名正科级领导干部，除22名原正科级领导干部外，有7名副科级领导干部走上了正科级领导岗位。

此外，根据人才储备情况，新任命副科级领导干部14名。

　　目前顺义地税局共有正副科级领导干部70人，其中正科级领导干部31名，副科级领导干部39名，这其中有中共党员64人，占到科级领导干部总人数的91.4%。

经过优化和调整，科级领导干部队伍结构更加合理，更加符合“革命化、知识化、年轻化、专业化”的时代特征。

其突出优势表现在：

　　-——年龄结构更加科学。

机构改革后，顺义地税局科级领导平均年龄为37岁，其中正科级领导平均年龄由改革前的43.5岁下降到41岁，31-45岁的中青年干部占到科级领导总人数的96%。

年龄结构

　　如图所示：

　　科学、合理的科级领导干部年龄结构应当是以中青年为主体的梯次结构。

中年人有着较丰富的经验和阅历，考虑问题全面透彻，能帮助青年人快速成长；青年人能保证领导人才的继承性和连续性，以防止出现科级领导队伍“青黄不接”的现象。

因此，31-45岁年龄段中，5年一分段的结构比例分别为42%、30%、24%，有利于科级领导队伍素质的自身建设。

　　——知识结构更加合理。

知识结构的合理主要体现在学历水平上。

较高的学历水平是现代社会发展的必然趋势。

　　此次机构改革后，正科级领导干部拥有本科及以上学历的人数比改革前提高了22个百分点，并且按照将“最合适的人安排到最适合的岗位上”的原则，大部分科级领导干部调整了工作部门，轮岗面达52％以上，从而使知识结构与所负责的工作实现最佳组合，为科级领导干部素质提高创造了条件。

　　——能力水平明显增强。

为了更好的发现、挖掘科级领导干部的综合素质和能力，顺义地税局竞争上岗工作全部委托人才测评专业机构进行，全面考核竞争者的“德、能、勤、绩、廉”，通过民意测验、民主测评、综合笔试、演讲答辩等环节选拔出最优秀的人才。

实践证明，现阶段科级领导干部的能力水平较之改革前有了明显提高，科级领导干部精神状态好，主动学习的热情高，接受新鲜事物快，创新能力强，比较适应当今社会日新月异的变化与税收事业的快速发展。

（二）存在问题

　　20XX年上半年，结合保持共产党员先进性教育活动，局长牵头组成调研组深入到税收一线，对如何提升科级领导素质问题进行了专题调研。

从调研结果看，亟待改进与提高的问题包括以下几方面：

　　1、统领驾驭队伍的能力有待加强。

科级领导干部普遍都能够以身作则，勤奋工作，但也存在少数人计划统筹、统领驾驭队伍能力不够的情况。

具体体现在对本单位的各项工作没有制定切实可行的流程标准；工作项目没有具体细化落实到人；对一段时间内的工作没有做到事前计划、事后总结；对日常性工作缺少统筹管理，如档案整理，往往是要检查时才突击完成，造成工作出现忙乱现象。

　　2、沟通协调的能力有待提高。

此次竞争上岗过程中，共有新任正副科级领导干部21人，占科级领导干部总人数的30%。

尤其是14名新任副科级领导干部，在与正职的工作配合上还不够默契，在对下属的引导帮助方面还不够灵活，缺乏领导艺术和实践经验。

　　3、部分科级领导干部没能尽快转换角色。

表现在部分科级领导干部事事亲历亲为，不懂得放权，不善于用人和发挥、挖掘下属的潜能，影响带动他人的作用发挥得不够。

　　四、提升科级领导干部素质的思考

　　针对我局科级领导干部队伍的基本状况，特别是在调研过程中发现的问题和不足，在今后的科级领导干部素质建设工作中应注重以下方面的培养。

（一）在领导能力上，注重提高统筹驾驭工作的本领。

科级领导干部统筹驾驭工作的能力并非与生俱来，而是要经过多方面的培养和锻炼逐步形成。

具体包括：

一是要善于学习。

向书本学、向实践学、向身边的领导学，拓展思维，开阔眼界，汲取经验，掌握领导方法和艺术，提高观察、预见、谋划、决策的能力。

二是要砺练品行。

做到心正、身正、公正。

“心正”即想问题没有私心，善于听取意见和建议；“身正”就是要率先垂范；“公正”即按章办事，一视同仁。

只有取信于民，工作才能有力度。

三是要注重“德”与“才”的辩证统一。

北宋司马光曾说：

“才者德之资也，德者才之帅也”，两者相辅相成，缺一不可。

因此，科级领导干部要善于审视自己，取长补短，既要培养自己高尚的道德情操，又要具备过人的才干，才能带动影响他人，统筹驾驭工作。

（二）在协调沟通上，注重正职与副职关系的和谐发展。

正职与副职构成科级领导班子，正副职之间关系协调与否，对提高领导班子的战斗力，带领干部完成任务至关重要。

由于正职与副职在领导班子中担任的角色和职责不同，决定了他们有各自的行为取向。

正职领导正确的行为取向应为：

1、让副职有职有权，使其发挥应有的作用；2、主动帮助副职，特别是当副职与下属出现矛盾时，应该主动与副职共同分析原因，帮助副职走出困境；3、工作带头而不出风头；4、谦虚谨慎，虚心求教。

在工作中遇有不懂的事，应虚心向内行的副职请教。

副职正确的行为取向包括：

1、服从正职指挥，不顶。

即使工作中有不同意见，也不宜当面否定或顶撞，而应采取适当的方法，谈出自己的想法，以求达到思想统一；2、强化绿叶意识，不争。

副职应正确对待分工不同的现状，强化自己的“绿叶”意识，一切从工作出发，积极配合正职工作；3、做好分管工作，不推。

如工作中出现矛盾、难题可以找正职商量解决，但不可把矛盾上交，推给正职不管；4、当好参谋助手，不越位。

日常工作中，对正职一时考虑不周的事情，要主动提醒、出谋划策，但要清楚地把握自己的位置，努力做到积极补位不越位。

　　（三）在角色转换上，要尽快适应职、权、责的变化。

无论是转任，还是新上任，科级领导干部均面临着角色转换的问题。

因此，必须找准位置，理顺工作关系，对于自己的职权范围、领导责任、工作方法等，在观念和行为上及时做出调整。

同时还要充分信任下属，学会用人