处级领导干部能力提升.docx
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处级领导干部能力提升
干教网-精品课《处级领导干部能力提升》系列课程-角色转变
详细文字
第一章什么是管理
第一节管理的难点
对于作为管理者的难点，大家都有各自不同的体会。
我的体会如下：
第一，要做恶人难。
这与做专家时的感觉是截然不同。
做专家时，你只要做好自己的工作就可以了，但是作为一名处级领导，比如：
需要改正下属的一些不良习惯，还要采取一些激励下属的方法等等。
但是，如何改正这些不良习惯，是每个人都需要面对的一关，特别是涉及到利益相关的时候，做起来可能会更难。
第二，定目标和绩效是非常难的。
不止是政府机构，在企业里也是最难的一项工作。
只有定好目标和绩效，才能带动大家的积极性做好工作，这也是很难过的一关。
第三，做到公平难。
面对同样的一个机会，究竟是给谁，不给谁？
面对同样的利益，哪些人应该得，哪些人不应该得？
我们只有奖优罚劣才能够做到公平，能够起到激励作用，但每一次都做得好，其实很难。
第四，出人才难。
尽管现在人很多，但是真正的人才却不多。
如何在下属中，不断的培养出优秀人才，并且让他们在各自的岗位上做出比较好的业绩，这也是对管理者的一大挑战。
第五，人无完人。
每个人都有他的优势和劣势，怎么能够把每一个人的优点发挥到极至，最终组成一个优秀的团队，也是管理者需要重点考虑的一件事情。
其实，你管理的级别越高，在业务上用的时间就会越少，对于下属的了解和使用上花费的时间就会越多。
所以从这个角度来讲，“知人善用”也是做管理者的一项很重要的工作。
第六，做得又好又轻松难。
作为下属来说，时间可能没有那么紧张，但是对于管理者来说，好多额外的任务、工作，都会加在你身上。
如果是在这种情况下，既要做得好，还要有自己的生活空间，做好平衡是一件比较难的事情。
当今社会工作节奏非常快，而且压力也比较大，所以对于每一位领导者来讲，既要保证做好工作，同时还顾及家庭生活。
第七，上、下、左、右都处好难。
在工作当中，如果你不去做一些决策或一些协调工作的话，和大家的关系都是非常好处的。
但是，当有矛盾需要你去做决定，甚至影响个别人利益的决定，难免会有些磕磕绊绊。
上、下、左、右的关系都处理得很好，其实也是挺难的一件事情。
所有这些矛盾，最终你都要去面对。
当你是一个业务骨干的时候，很多事情可以不用去关心，发现了问题，可以直接向你的领导或向主管去反映。
但是，当你做了管理者之后，必须是一个问题的最终解决者，没有办法把它再向上推。
所以我们可以发现，做好一名管理者在资源的协调、人际关系的尺度把握上，都会有一些相应的难点。
如何找到一些比较好的办法，一个系统的思路来实现角色转变，这是我们要一起来探讨的。
第二节什么是管理
在讨论转变之前，我们先一起来看一下，什么是管理？
你自己怎么来定义管理呢？
老师：
“李亚，你怎么来定义管理呢？
”
李亚：
“我觉着就是管理人和事吧。
”
老师：
“好，李处长讲得非常好！
”
管理其实就是管人理事，很多人一般都这么说。
用我们自己的话讲，管理就是运用你之所有去获得你之所求的一个过程。
“你之所有”和“你之所求”是什么呢？
“你之所有”是指你所拥有的资源；“你之所求”是指你希望达到的一个目标。
所以从管理者角度来讲，管理就是有效的调动各种各样的资源，达到一个组织目标的过程。
优秀的管理者，就是能够利用同样的资源，达到更佳的组织目标，更佳的绩效。
管理者的有效性是非常重要的。
管理大师彼德·德鲁克（PeterF.Drucker,1909－2005）经常会讲，“管理者要有效。
”
什么叫做有效呢？
输入不变，输出最大化。
作为一名管理者来说，他的管理目标是什么呢？
他所拥有的“资源”又是什么呢？
虽然有的资源是有形的，但是有更多的资源是无形的。
如何能够把无形的资源不断识别出来，并且能够利用好，是真正的管理艺术所在。
第三节政府机构的工作绩效如何评估
作为政府机构来讲，我们的绩效其实不是很好衡量。
那么什么样的处室才是一个优秀的团队？
什么样的员工才是一名优秀的公务员呢？
我曾经合作过的，国家财政部，就是这样一个非常优秀的团队。
它是干部教育中心的一个机关培训处。
经过我的观察，发现他们的团队有这样一些特点：
工作业绩突出，是全国公务员系统中，培训工作最有特色的地方。
具体表现在：
首先，不断提升专业素养，提升工作品质。
比较早地开设了针对不同层级的岗位学习班，并完成了课程体系的设计及学员手册的编写，系统地开始工作。
其次，敢于创新，系统引进体验式学习、主题演讲、团队热身等一系列先进的学习与培训方式，提升了学习的效果及学员满意度。
根据我的观察，一年到一年半之间，不少的学员通过处级培训班的培训之后，提升到了副司级岗位。
第三，工作中及时总结、报导，扩大工作的影响。
财政部王军副部长亲自批复的文件中，对他们这种快速响应、及时总结的特点提出了表扬。
第四，最重要的是这个团队的组织氛围好，其中的每一位员工都敬岗、敬业，并培养出不少优秀的人才：
一名中心副主任、3—4名副处长、处长。
其中一位职员，做得非常好，三十二三岁，就被提升为副处长。
他的特点是：
第一、明确自己的工作目标和任务。
第二、努力工作，经常做本职工作份外的事。
比如：
其他同事有什么事情暂时顾不过来，会主动进行帮忙。
第三、行动反应迅速，能够及时回馈结果。
第四、业务过硬，同时不抱怨。
遇到难题首先是想办法，而不是找领导去抱怨。
所以，尽管随着级别的不断提升，对个人的管理、沟通能力的要求越来越高。
但是这种积极、主动的工作态度，调动周围资源的能力，却是优秀公务员身上很重要的一个特质。
在你们自己处室的工作环境当中，也可以找出一系列这样的典型来，并且可以把他量化成一些指标，最终成为一个你带团队，包括你自己处室如何做得更好的导航仪。
第四节管理者的使命
所以从这个角度来讲，讲管理者的使命，是非常重要的。
作为一名管理者来讲，他的天职就是创造一种高绩效的环境。
不是自己去干活，是创造这种环境，专注于让自己团队成员的绩效、承诺和潜能发挥到最大化。
所以一定让下属的这种能力和意愿，再加上结果做得最好，给整个组织创造最佳业绩。
所以有的时候有些人很有能力，但是如果他跟组织的发展方向不一样，危害其实是最大的。
所以用人之道要德才兼备。
最重要是管理者如何去营造一种德才兼备的环境。
第五节管理的流程
再来看一下管理过程。
我曾经在一家跨国外企工作过，发现老外做事确实非常有意思，他们能够把一些虚的、软性的一些东西变成流程、章法，最终通过对全球170多位优秀管理人员的管理经验的跟踪研究，最终提炼出来。
作为管理者来讲，他必须遵循一个流程。
大概的过程是这样的：
首先，要有一个明确的目的，也就是一个组织或者一个团队的使命和定位。
其次，设定具体的目标。
使命是一个很长远的过程，甚至在很多年内都不可以实现，但是我们又必须让团队有一种不断的成功的感觉，这个时候就需要设定一个个具体的目标。
换句话说，我们是通过不断的完成一个个具体的目标，最终来实现我们的目的和使命。
所以，设定具体目标的过程也就变得非常重要了。
第三、有了目标，我们还需要来制定一个具体的行动计划。
怎么来把这个目标变成可操作、可执行的一个东西，并且通过不断的调派资源。
然后，激励下属和团队，给下属和团队提供反馈，并且控制执行的过程。
有的时候，当出现问题之后，我们甚至需要不断的反馈、补救和调整。
最终，确保实现我们的目标和目的，所以这就是一个总体的管理过程。
在这张这个图片里面的下边留了一个空格，大家猜一下这个空格里边，应该填一个什么样的动作？
才能让这个流程变得更加完善。
李亚：
我认为应该是沟通或者协调。
就是人与人之间进行沟通和协调，协配资源。
李处讲的这个非常有道理，这个地方确实应该加一个沟通。
实际上，尽管我把沟通放在其中的链条上的一个环节，但是每个环节里面都会用到沟通的手段。
所以管理者最主要的任务就是在做沟通。
无论是在制定目的还是在设定目标、计划，包括这些调配资源激励，反馈行动等等，基本上都是跟沟通有关系的。
那么，执行应该放在什么地方？
执行应该是下属的事情。
对于管理者来讲，最主要的任务是把前面这些事情都做好，具体的工作请下属去完成。
所以，管理者的执行，就是如何确定目的，设定好目标，如何调配资源，包括激励等等这些事情。
具体的工作，要尽可能多的让下属去做，这样才能够做到真正的各尽其责，同时，也给下属一个成长的空间。
第六节专家和处级领导工作价值的区别
专家和处级领导的工作价值上有哪些区别？
也就是说不同的职责，它的价值是如何体现出来的？
作为专家，他的价值是通过个人能力得到结果，提供高品质的技术或者专业工作，接受组织的价值观。
但是作为一个领导者来讲，他的价值和专家有很大的区别：
首先，通过其他人获得结果。
而不是自己直接去做。
其次，通过直接下属获得成功。
所以有的时候我们也在说，为什么专家到管理者的转变这么难呢？
大家可以不妨来想一想，当你在做领导之前，谁是工作当中的高手？
一定是你们大家。
所以如果有了荣誉、表彰，一定是发给大家的。
但是，当你做了管理者之后，从管理能力的角度来进行考核的话，会排在什么位置呢？
基本上是在末位。
所以，一方面你的一技之长没有办法使用，另一方面，你又在另一个地方从零开始，所以有着非常大的挑战。
所以有的时候，你看到下属在工作当中不得力，会忍不住跳出来。
这也就是转变当中的一个难点。
第三，管理工作和纪律。
这里也会涉及到，如何去做好一个“恶人”。
通过你的有效的管理，最终要让整个团队能够有章有法，号令统一，纪律严明。
第四，帮助团队来获得功。
这个时候，看总体的绩效谁是最佳的。
第五，定位为管理者。
第六，要做到正直与诚实。
这就是作为领导者来讲，他的价值的一个具体体现。
第七节处级领导需要的管理技能
因为这样一种价值衡量上的区别，所以导致的结果就是，对管理者技能的要求也会不一样。
作为专家来讲，技能是精通专业技能，成为团队的一员，并且给个人的利益，个人的结果构建人际关系。
所以不用考虑太多的其他人的事情，利用好组织给你的工具和流程，不违法就是好样的。
作为管理者来讲，需要的技能却有很大的不同。
首先要做计划、项目、预算，还要做人员管理。
其次，工作上要有设计，包括人员的选拔、授权、绩效的分析评估，还有指导和反馈。
同时，当他们的工作做完之后，还要有相应的酬劳和激励。
尽管有的时候，我们不一定负责工资的制定，但是既使是你一个口头的表扬，也会对下属起到不同的效果。
还有通过沟通，构建良好的工作氛围，并且为了工作小组，也就是团队的利益和上司、下属、同级建立有效的关系。
另外，我们还不时的需要去获得不同的资源。
所以这也是管理者很重要的一个角色。
第八节小组讨论：
影响下属绩效的原因是什么
一、分组讨论
管理者需要建立上述的一些技能，对能力的要求是非常高的。
我们反过来再想，影响下属绩效的原因都有哪些？
团队中都是哪些因素导致了下属的绩效表现不佳呢？
请大家自己来写一下。
老师：
李处，谈一下自己的观点。
李亚：
我认为有几个方面的原因：
第一，制定的目标不太明确，标准不明确。
第二，一些个人的原因，如：
个人的性格，与团队成员之间没有很好的沟通等等。
二、影响绩效表现的原因
其实，尽管不同的团队有不同的问题，影响员工绩效的原因也不太一样。
但是，如果把这些影响绩效的原因，做一个归类的话，大概可分为这样几类：
第一，下属不知道该做什么。
尽管大家都在讲中文，但是好多时候确实沟通起来会很难，而且由于领导的时间太忙，他所想的事情和下属想的不一样，因此误会就容易出现。
你觉得这事儿讲清楚了，但是，其实下属没有听明白，这样必然会影响整个团队，包括员工的绩效。
第二，员工不知道该怎么做。
目标明确了，但是员工会遇到不知道从哪里着手、是否有相关资源等问题。
第三，涉及到员工本性的问题，他不知道为什么必须做。
如果不知道为什么必须做，那他的积极性肯定就会受到影响。
曾经有一个实验，德国纳粹抓了好多当时的犹太人。
他们就想做一种心理学的实验，让这些关押的犹太人，每天把一堆垃圾从一堵墙的左边挪到右边，不告诉他们为什么？
就是早上把垃圾挪过去，到了下午再让他们把垃圾从右边挪到左边，没有任何的解释，就只要求干活。
干完之后，都不明白自己在干什么。
不出一周，其中一个犹太人就受不了了，大喊一声，冲向了旁边的电网，自杀了。
所以，从另一个角度来讲，当一个人不知道自己在干什么，不明白工作意义的时候，他对工作的热情必然会下降。
所以，员工不知道为什么必须做，这也会影响到他的绩效。
第四，下属以为他自己正在做。
这里很重要的一个点就是缺乏回馈。
在大家的团队里面，有这样的下属吗？
或者有这样的情况发生吗？
我自己有过亲身经历。
其实，在学校的时候，我们班里有好多同学喜欢踢足球，其中有位同学非常有意思，每次回来我们跟他聊，今天的球踢得如何？
他总会兴高采烈地说，今天状态好极了。
但，问题不能就此打住，一定要问他的队友同样一个问题，你们今天的球踢得如何？
通常情况下，只要有我们前面那位同学在场，他们都会这样来回答：
我们今天踢得不错，如果不是因为那位老兄在场的话，我们会踢得更好。
所以，他自己的感觉与真实的状况很多时候是有这种区别的。
一个员工由于他站的角度不一样，他的经历不一样，他自己的期望值不一样，所以，他对这件事的看法，跟管理者对这件事的看法会有很大的区别。
这个时候，就会发生这种情况，他以为自己正在做，或者以为自己做得挺好，结果你却极其不满意。
所以这就是为什么好多时候，大家会有利益和观点上不同的冲突，沟通是很重要的一件事情。
第五，有员工、下属无法克服的障碍。
这是组织当中的一件事情，最终导致下属没有办法去解决。
第六，下属认为你的方法不会成功，那他就不会尽力去做。
人不会去做一件没有办法成功的事情。
第七，下属认为有更重要的事情要做。
从他的角度来看，这个优先级是不一样的，所以如何调动起下属的积极性，让他自己来排出这个优先级，既要满足组织的需求，又要符合他的认识，这个也是非常重要的。
第八，做了没有正面的效应。
第九，不做没有负面的结果。
这两条大家一看，就是奖罚不明，导致下属的积极性不高。
第十，个人能力不足，当他能力不足的时候，显然工作也没法做了。
第十一，个人的问题。
第十二，没有人能做得到。
如果从你的角度来看，让你选出其中最重要的四个原因，你会选哪四个呢？
在中国，特别是企业界的管理人员中，影响他们下属绩效的原因，我做了一个调查。
从统计数字中，也可以看出来哪些原因是最重要的。
其中，排在第一位的是做了没有正面的效应。
约有54%的管理人员认为影响他们下属绩效的原因，是做了没有正面的效应。
这个不是别人打分，是他们自己给自己打的分。
第二，约有51%的人认为不做没有负面的结果是导致他的下属绩效不佳的原因。
第三，下属不知道该怎么做。
第四，有下属无法克服的障碍。
第五，下属不知道该做什么。
从这里面我们也可以看出来，作为管理者，在中国现有的环境下，做到奖罚分明，是非常重要的一件事情。
同时如何有效的给下属做辅导，并且帮助他们明确工作的目标和组织的目标，这都是会导致整个组织绩效大幅度提高的一些关键因素。
我们一起再来思考另外一个问题，尽管我在这里列出了12项的原因，但是影响下属绩效的原因有哪几项是所有责任都由下属承担的？
也就是说，直接由下属负责的原因有哪些呢？
女：
主要有个人能力的不足，还有一个员工不知道为什么必须做。
我们从不同的角度看，有不同的看法。
个人能力不足，员工不知道为什么必须做或者不知道怎么做等等。
这些原因，下属肯定有他必须要负责的方面，主要的责任还是由管理者来负责。
个人能力不足：
第一，你在什么时间发现的？
或者更早一些他怎么才能够到这个组织呢？
就要考核前面的招聘官；第二，因为整个组织在发展，所以他的能力提升是要必须与时俱进的，如果他的能力不足，那么在他工作任务发生变化之前，就要提前预见到，帮助他提前打好这些基础，否则他就跟不上组织发展的步伐，所以此时需要有提前量。
如果他不知道为什么必须做或不知道怎样做时，也是有个辅导的过程，不能等到出现问题了才知道后悔.所以管理者要承担非常多的责任。
员工真正应该负责的原因只有一项，就是他的个人问题。
在很多机构，管理者管了好多不该自己管的事儿，如：
员工的家事、员工个人的承受度问题，这些都是应该员工给自己施加压力，自己来解决。
管理者做好的事情是，营造良好的环境，建立好奖惩的机制，包括给员工设定好目标，辅导他的成长。
所以，在影响绩效表现的原因中，员工真正应该负责的原因只有“个人问题”这一项，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者来负责。
因此可以看出，管理者身上的担子是很重的。
第二章专家与管理人员的不同特质
第一节专家到管理者的转变路径图
上面的一张图中，对于管理者需要做得事情，如何提升能力，做出的一张表。
主要分成三个大块：
第一，组织好自己
第二，组织好部署与团队
第三，利用好资源
从这三个方面来讲，我们需要提升的能力。
“组织好自己”分了三个模块：
一，自我认知。
老子有句名言：
“知人者智，自知者明。
”一个管理者必须不断加深对自己的了解，通过了解自己，找到适合自己的管理模式，最终要有一个自己的管理风格。
所以认识自我，发展自我，是非常重要。
同时，如果要想提升你的影响力，最重要的一条还要做到表里如一，也就是我们讲的以身作则。
以身作则，首先要明白自己的定位和核心价值观，同时你做的和说的要一致，并且也要做到角色上的认知。
从角色上来说，专家和管理者是有很大的不同，需要大家从角色上有新的认识。
二，要做到有效的沟通，提升沟通的能力。
三，时间管理。
时间管理的核心是工作任务的轻重缓急的划分，也就是要分清楚哪些是最重要、最紧急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。
只有分清楚这些，才能够管理好自己的时间，分清轻重缓急，做到真正的有效。
“组织好部署与团队”也是分了三个大模块：
一，管理好人员。
包括：
构建氛围、授权与培养、帮助下属做职业生涯的规划、人员的甄选。
在政府机构，尽管很多时候人员的调配、调整，不一定由我们说了算，但是我们应该是有非常大的影响力。
从一开始就把好下属的入门关，要不断发挥这种影响力。
二，目标管理。
任何工作都是有目标的。
现在国际上比较有名的MPA（公共管理硕士），它的很多管理理念是从MBA（工商管理）借鉴的。
在一个组织里，一个明确的目标，对于提升组织绩效有非常大的帮助。
所以，从计划到预算，问题的分析到解决，工作的设计上，都是需要我们一起努力。
三，绩效管理。
它是针对员工个体非常重要的环节。
绩效做得好与不好，一定要有一个明确的衡量标准，并且能够随时提醒下属，帮助下属在正确的道路上能够健康的成长。
所以，一个优秀的管理者，他不是一个裁判员，维持赛场秩序，执行比赛规则就可以，他必须是一位优秀的教练员，要影响整个比赛的过程，让运动员发挥出最佳的绩效，争取人人都能够得到好的成绩。
因此，指导和反馈就变得就非常重要。
接下来，为了做好这种指导反馈，必须要有绩效的分析、评估，甚至和最终的绩效奖惩相联系起来。
所以，只有奖罚分明，才能团队士气高昂。
“利用好资源”分为同级的资源、上司的资源、外部人员的资源三个方面。
在和同级的沟通当中，要借鉴好工作的网络，让你在工作当中能够跨部门协作良好，相互协作配合，做到工作、目标一致的最佳效果。
另外，最容易被忽略的是主管的资源。
很多人特别不善于与自己的主管打交道，经常把自己放在主管的对立面，这是一个很大的误会。
主管是在你的职业生涯发展道路上，最重要的一个资源。
所以，一定要帮助主管做得更加成功。
得到这种资源，和有效的沟通、反馈，及时的汇报是分不开的。
还要不断提升自己的视野，从一个操作人员不断的提升到与主管同样的思考纬度上，如此就会有更多的共同语言。
同时，在你的工作当中，更加能够做到点上，并且慢慢的还要学会变革的管理，这个世界上唯一不变的就是变革本身。
在利用好外部资源上，最重要的就是要分清干系人。
任何一个环节、职位，都有它重要的一些干系人。
这些干系人是影响你整个职业生涯，包括事业成长、成功的一个重要的因素，要及早的识别出来，并且找到他们的利益点。
大家是一个共同发展、共同成长的过程。
从这个三个角度来看，事实需要专家到管理者的转变。
第二节管理者的“四种角色”
从专家到管理者的转变，要从四个方面来转变。
作为专家的时候，你的角色是单一的，就是一名专家。
但是，当你做了管理者的时候，你就有四种角色：
专家的角色、行政管理的角色、领导者的角色、“教练”的角色。
这几样的区别是在什么地方呢？
处级领导需要的管理技能表中，哪些属于管理，哪些属于领导，哪些属于“教练”呢？
做计划——项目、预算、人员，工作设计，人员的甄选属于管理。
授权、激励属于领导。
因此，领导和管理有很大的区别，领导是用非强制手段，使下属愿意跟随你，自发、自由地去做一件事，这样的能力叫做领导力。
小部分的酬劳、共同愿景的制定，也属于领导者的范畴。
指导和反馈属于“教练”的范畴，绩效分析、绩效评估属于管理范畴。
管理者有四种角色，每一种角色要做的事情有：
作为专家要做到自我认知、角色认知、有效沟通、授人以渔、时间管理；作为管理者角色要做到知人善用、目标、计划、绩效、预算、会议管理；作为“教练”角色要做到共启愿景、激励人心、使众人行、以身作则、挑战现状；作为辅导角色要做到反馈指导、言传身教、启发开导。
我作为管理者，只作领导，其它的辅导、管理、专家请别人来做。
这样做是否可以呢？
不可以。
这四个角色是管理者角色的四个方面，缺一不可，是相互联系的。
对于级别的不同，管理和下属承受度的不同，在每一个角色中花费的时间是有区别的。
但是，作为管理者，这四种角色一个都不能缺，必须要全部要承担起来。
第三章专家到管理者的四个转变
从四个角色来讲，从专家到管理者的转变就会面临四个转变：
第一，从发现问题到推动问题解决的转变。
这指在新的背景、新的决策下如何做好一名新时代的专家。
第二，从自己做事到带领他人做事的转变。
这是指如何做好一名管理者的转变。
第三，从外方内方到外圆内方的转变。
这是指如何做好一
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