首届互联网+飓风下的企业大学评测圆满落幕转型与变革企业大学的力量.docx
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首届互联网+飓风下的企业大学评测圆满落幕转型与变革企业大学的力量
首届“互联网＋飓风下的企业大学评测”圆满落幕转型与变革
企业大学的力量
文/石丹、芮益芳
互随着“互联网+”时代的到来，企业大学如何加速企业的互联网转型、培养互联网及创新型人才，成为摆在企业大学校长面前的核心命题。
在“互联网+”时代的风口浪尖上，《商学院》杂志联手KeyLogic（凯洛格）等六大智库、商学院机构，推出“互联网+”时代下的企业大学评测活动。
经过“资格审查、专家评审”等环节，根据凯洛格《企业大学扫描器3.0》，从战略前瞻、人才管理、创新培养、高效运营四大维度进行评测。
我们共设置三个奖项：
卓越综合实力之星、卓越人才管理之星和卓越创新之星。
希望通过此次评测梳理企业在转型过程中业务增长带来的人才挑战及应对举措，推动中国企业大学经典实践的广泛传播，并推动企业大学在企业战略转型中发挥重要作用。
2015年11月20日，历经五个月时间的首届“互联网＋飓风下的企业大学评测”活动迎来了本年度最高潮。
300位来自企业大学的高管、商学院知名教授齐聚一堂，感受互联网＋下来自企业大学的力量。
企业大学：
为公司基因变革而存在
当前，中国很多企业都开始设立企业大学，几乎每年都有相关年会举办，这是个积极的信号，说明当前企业重视人才的培养、发展和储备。
但企业大学不应该只是企业培训的翻版，企业大学承担着如下的使命：
强化公司价值观与使命；针对公司近期和中长期的发展战略；培训与发展公司各类人力资本；实现公司价值。
在探讨企业大学使命的同时，也必须结合当下中国正在发生的变化，以及企业面临的挑战和战略路径。
中国企业近期在宏观层面、中观层面及微观层面面临的挑战如下：
从宏观层面来看，在经济放缓、进入新常态之时，我们听到企业的声音是税收的负担和贷款的压力，尤其是中小企业。
很多行业的进入门槛变得越来越高。
从中观层面来看，互联网化背景下的新竞争对手已经从行业间变成其他行业言目。
比如二手车这样一个长尾市场，不是大型汽车企业的重点，但成为一些互联网公司、创新创业公司的业务。
同时，互联网也让销售渠道发生了结构变化；在看微观层面，劳动力成本上升、技术持续上升原动力的缺乏使很多落地的产业无法得到提升这些都是企业面临的现实问题。
另外，还有行业客户需求变化迅速。
对此，中国企业的战略路径有两个方向：
第一是“往低处走”，即传统产业向中西部移动、向发展中国家移动。
第二是“往高处走”，即进行全球资源配给和产业升级。
这意味着制造业将延展到服务业；制造产品将变为打造品牌；制造产品近而渠道控制；连接大数据、结合智能化、与产业资本融合，变成更跨界的集团公司。
从中长期来看，企业面临的挑战是企业边界的变化——网络化合作、人工智能带来的雇佣关系改变、生态圈企业合作。
企业需要做的便是组织的再造——打破时空的分工与合作，高度移动办公，推行内部创业、开放式创新、众包等管理模式。
这些都需要人来推动。
企业大学在其中作用非比寻常。
在这样的背景下，再来看企业大学校长面临的挑战与任务：
在组织方面遇到的挑战：
你离战略决策层有多远?
你和HRVP是什么关系?
公司战略的准备及实施与企业大学有何关系?
在产品方面遇到的挑战：
公司价值观与使命如何贯穿所有培训内容；项目是如何设置的（高、中、低层）；教学流程如何管理并确保品质。
在考核方面遇到的挑战：
如何定性定量评价教学质量；ROI如何考量；资金从何而来,如何成本中心转向利润中心。
这些既是挑战也是企业大学实现上述使命的思考路径。
因而，从整体来看，当下企业大学主要任务是诊断公司现状，通过提供系列培训保障战略目标，实现学习型组织的打造，并实现自下而上的培训需求及知识产生。
未来，企业大学的角色是为企业战略转型的准备、组织变革、甚至是公司基因的变革而存在的。
未来，它是一个研究机构、智囊团；为目前企业内部人员新能力的增加的培训；为新招聘人员的培训，与团队整合；它是变革管理的重要承载机构，上下游企业的对接者。
通过这些角色和内容的承担从而为企业战略提供决策支持。
组织改造的目的，是激发每一个员工的创造力
KeyLogic（凯洛格）总裁王玥在活动发布并解读了《凯洛格企业大学白皮书9.0》。
他指出，未来10年可能是自改革开放以来经济局势变化最重要的十年，众多企业面临着转型与变革，这其中，企业大学将起到非常重要的助推作用。
在中国整体经济转型的大背景下，以下四类企业将构成未来中国的经济格局的主要角色：
想跳舞的大象、行业领头羊、十亿独角兽、创业蚁群。
想跳舞的大象：
以国有企业尤其是央企为主，也包括外资巨头和一些大规模的民营企业；
行业领头羊：
在细分领域精耕细作十几年，业内排名前十的企业；
十亿独角兽：
借助新技术力量，快速资本扩张，形成新商业模式，估值逾十亿的企业；
创业蚁群：
“双创”政策大潮下涌现出的创业团队，从抓住一个很小的用户痛点开始的企业。
在新常态下，“大象”与“领头羊”的关键词是“转型”与“变革”。
对于互联网转型带来的趋势，他们最大的困惑在于“互联网+”战略的构建、组织形态与人才梯队的塑造。
对他们而言，“互联网+”战略的构建不是“+互联网”，是整个价值链的升级。
互联网+对大多数产业影响的第一步，就是去中介化，大多数情况下是对原有流通环节的改造，形成的新基因就是O2O。
第二步则是要通过打造一个大入口，有能力形成有温度的用户社群。
互联网的出现，让企业直接服务大规模客户群成为可能。
互联网+对传统产业影响的第三步，就是开始让C2B（用户定制）的模式大行其道。
而第四步是重塑供应链，形成生态圈。
互联网+时代所带来的战略转向可谓巨大。
而这样的改造，对组织和人才都提出了完全不同的要求。
船无论大小，能转向才是王道。
在王玥看来，组织改造的目的，是激发每一个员工的积极性和创造力，从而让每一个员工都充满活力，成为整个组织单元中最小的阿米巴。
这样的理念并不是互联网公司的专属品。
传统行业转型升级的过程中，人才战略成了最重要的一项战略举措。
在新的战略下，无论是营销升级、产品线升级，还是面向整个产业链结合互联网、大数据、智能家居的行业趋势布局，其原有的人才结构，显然已经远远不能满足下一步战略布局的要求。
随着企业对转型战略越来越急迫，对于企业大学的“变革推动者”这一角色的强烈需求已经越来越突出。
甚至可以直接地说，如果企业大学无法在这个重要的战略转型阶段起到变革推动的作用，在企业内部很可能会慢慢被边缘化，在企业内部能获取的资源配置和战略重视度会下降。
而此阶段的企业最高层，对企业大学也有着越发看重的趋势。
在《凯洛格企业大学白皮书9.0》调研覆盖的近100多家处于转型阶段的企业中，有85%的企业提出，希望企业大学能够支持变革。
这样高的比例，在过去9年的调研中，是从未出现的。
转型变革所受到的挑战中，排在前几位的全都是人的意识、思路和能力问题，而这些都是企业大学有用武之地的领域。
作为企业的最高层，无论是企业的董事长、CEO还是业务领头人，他们的主要诉求是：
第一、在高管团队层面，面对新的经济和竞争形势，形成在新的时代画布下的战略共识；第二、战略的解码落地及快速迭代；第三、新业务人才梯队以及结构的搭建；第四、如何建立一个与创业团队的长期生态网络接口。
王玥也提到了这次调研过程中的新发现，就是越来越多的“独角兽”公司开始筹建企业大学。
他们中的大多数人，对企业大学有着非常清楚的理解和独特的观点，这和很多传统企业的过往经历完全不同。
而这些独角兽的创始人，对商业有着非常好的敏感度，学习能力极强。
最为可贵的是，从创办的一开始，他们就把自己定义成要做一个伟大的公司。
企业大学对于独角兽这类群体来说，主要作用体现在两个方面：
第一、在快速扩张的人员队伍中，建立最基本的管理体系和职业基础。
第二、商业模式的探索和外部资源整合的平台。
随着这些独角兽群体的高速崛起，一批新的企业大学以其独特的新模式诞生，为中国的企业大学群体增添一抹浓烈亮丽的新色彩。
万达学院：
做一家“有用”的企业大学
万达是一家非常务实、极为强调执行力的企业，因此，万达学院在发挥培训职能的过程中也特别强调“有用”二字，即企业大学能够通过对人才培训、企业文化的传递、公司战略的辅助，来帮助组织和个人解决工作中遇到的问题。
万达认为，解决问题是最好的学习。
在万达，万达学院不仅是内部企业大学、培训机构，更似一个业务单元，教学务求“有用”：
问题导向、直指痛点、解决问题、只讲干货。
据了解，2010年3月万达学院开始筹建，2012年2月正式开学，投资7个亿建成，占地200亩，每年干部培训6万余人天。
万达学院的定位主要是如下几个职能：
第一，人才培养：
学院肩负集团万余名管理干部的年度“培养”任务，通过面授、研讨等多种教学形式，提升干部的综合素质；第二，绩效改进：
基于组织诊断、项目复盘、评审研究等形式，精准锁定绩效问题，并通过问题解决、跨界研讨等手段找出解决方案并推动执行；第三，知识沉淀：
通过梳理标准动作、最佳工作实践等形式，将员工的隐性知识显性化，并建立多元化的知识分享形式，培养员工学习知识和创新知识的能力；第四，文化传播：
通过董事长解读、标杆访谈等多种形式梳理企业文化，通过万达之道、分享会，以及丰富多彩的文化活动，推动组织文化传播。
在“有用”原则之下，万达学院在课程和项目开发时，主要是以问题为导向，真正解决组织、领导、学员遇到的实际问题，不凭空策划培训课程。
万达学院培训的特色之一就是“精准培训”，即做到培训内容的精准、有效，对管理人员做到精准，对基层员工也做到精准，绝不做隔靴搔痒之事。
通过主动拜访集团各个业务部门、各层级的管理人员，收集相关问题和诉求，以此制定培训方案和内容。
这即是万达学院最有特点的“订单式培训”。
每个企业的培训都是独特的，企业大学不能喧宾夺主，自以为是地给业务部门设计培训方案，应当着眼于帮助各级管理干部解决工作中的实际问题，所以万达学院大力推行订单式培训。
对于基层员工，万达学院通过线上线下等多种开放式途径收集问题，并予以个性化、针对性的解决。
当员工的个别问题上升为普遍性问题时，同样会通过学院的课程和项目开发予以“对症下药”。
与此同时，在培训的过程中，学院还会不断地发现新问题，并据此制定相应解决方案。
一如哈佛商学院最著名的案例教学，万达学院也非常重视案例教学。
而万达学院里所有分享的案例都来自进入万达学院进行培训的高职干部，要求必须是工作中遇到的真实的案例。
在学习内容和形式上，万达学院也用了很多新鲜好玩的形式，比如“光影传奇”——学员亲自导演演出的案例剧；比如“舞台”——其实是万达案例复盘拓展课程，用舞台剧汇报演出的形式表现。
发挥了大家的创造力，也让培训内容变得更显性、容易让人记住。
索诺瓦听力集团亚太区总裁、索诺瓦大学校长林振辉
企业大学如何助力企业成为行业领航者
虽然拥有全世界最多的听障人士，但是初入中国时，索诺瓦（SONOVA）发现大部分中国消费者和听障人士对“听力学”这个领域还很陌生。
索诺瓦是有着“听力王国”美誉的瑞士公司，其产品线从助听器到人工耳蜗，再到无线聆听语训产品，能提供全面解决方案。
很多听障人士求助医生选择合适的助听器或是耳蜗设备，但其实每个听障人士的状况不同，相关辅助设备必须经过专业的选配和多次调试，辅以对听障人士正确的听力康复指导才能达到良好的康复效果，而这些都是听力学所覆盖的领域。
但在我国，听力专业教育还面临诸多挑战，专业的听力专业人员十分匮乏。
在中国，一个听力受损的人，从发现听力有问题，到真正采取行动走进验配中心，需要7~10年的时间。
尤其是等待的时间对听力有问题的孩子来说，会造成无法逆转的遗憾。
中国听力受损人士的使用意识，会使得中国听力残疾人士选配听力设备的比率只有5%左右。
“但一如海伦·凯勒所言，‘眼盲会让人与事隔离，耳聋会让人与人隔离’”索诺瓦听力集团亚太区总裁林振辉说，“我们希望可以用我们的专业知识与产品让更多听障人士受益。
”
因此，一方面索诺瓦在积极进行产品“中国定制”的推进，另一方面也从教育市场、用户、专业人士、产业上下游等角度，探索建立索诺瓦在中国的企业大学的规划。
这个规划始于2011年，借助在全球的领先学术资源，索诺瓦在中国成立了听力学院，专注于听力学术知识和实践的培训教育工作，逐步形成了今天企业大学的雏形。
林振辉介绍，索诺瓦的产品和技术始终在不断创新，课程也在不断更新，企业大学便扮演着知识传递、转接的角色，关注的是如何在学术理论与实践之间找到最佳的衔接点，通过专业的讲授传递知识给学员，并且付诸实践，让企业大学成为听力行业人才的培养的重要基地之一。
索诺瓦中国听力培训总监杨欣怡说，“听障人士的需求远远不止于技术和产品本身，而是包含产品在内的一整套专业的听力解决方案和服务。
在听力行业中，听力验配师是为听障终端用户提供服务的核心人物。
他们为听障人士提供专业的建议，帮助听障人士测听、验配、调试，甚至选择适合的技术。
提升他们的专业知识水平和实践能力，从而提升服务的专业程度，就需要企业大学的参与。
索诺瓦企业大学的课程由从美国归来的博士领导开发设计，根据中国情况针对不同人才的水平进行调整，形成梯度培训的体系，满足初入行业的新手到丰富资历的技术人员的要求，确保通过这样的课程培训提高专业程度。
”
企业大学的“学员”是：
经销商、终端用户和听力师。
听力学院与业务融为一体，相得益彰。
课程来源有两个，一是瑞士总部引进，杨欣怡博士团队会结合中国人的学习习惯进行翻译、内化；二是根据本土需求的课程研发，一本本漂亮的教材体现了其强大的专业实力。
在教学形式方面，课程很多为体验式，学员的动手、参与环节很多。
对于课程的结果，索诺瓦大学有一套完善的考核机制来检验。
课堂授课在整个培训中所占时间并不长，后期实践十分重要。
通过实践、观测和调整来检验培训的成果，整个过程会持续3~6个月评定培训好坏的方式有两个维度,一是看是否达成绩效目标；二是看人才的胜任力。
既看结果又看过程，让培训与成果紧密结合，这才能够真正实现开办企业大学的目标。
索诺瓦中国的人力资源总监谢吴彬表示，“此外，企业大学还为听力学专业的学生提供实践的机会。
那些在大学中学习了两三年理论知识的学生在这里通过轮岗实习，可以将理论转化为实践。
”据了解，目前中国具有听力保健知识的专业人员只有一万多名。
面对这样的情况，索诺瓦在中国一方面是加大对在校专业学生的投入与关注：
自2011年开始，索诺瓦在首都医科大学听力学专业设立奖学金奖励在学业及社会实践领域有突出表现的听力学方向学生。
“目前，索诺瓦企业大学不仅有听力的专业教育，也启动了商学院的管理教育经过近几年课程深化发展之后，无论是听力学院的课程还是商学院的课程都有非常强的实用性，在内外部人才培养中发挥了重要的作用。
”谢吴彬表示。
除了针对听力专业人士的培训，每年索诺瓦企业大学会在全国各地举办上百场面对听障人士的听力康复教育讲堂或者交流会。
曾经有些听障人士因为缺乏听力康复知识，缺少专业的听力服务而走了弯路。
在这些活动中，听力学专家讲解听力康复、听力技术的相关知识，一起来与听障人士、用户交流互动，解答疑问。
在林振辉看来，无论是对市场的培育、对专业人才的培养还是对特定市场的产品定制，都是企业发展的生态环境中不可或缺的环节，企业大学在助力企业成为行业领航者中的作用不可取代。
企业大学输出的最大成果就是人才
近年来，传统彩电行业一直承受着内外夹击的压力：
一方面，彩电进入存量经济时代，市场需求还在不断下滑；而另外一方面，互联网企业扎堆做电视，对传统彩电商造成了冲击。
在多家上市公司出现大幅亏损，彩电行业进入寒冬的大环境之下，创维学院教务处副主任秦景玉表示，在三化战略（智能化”、“多元化”、“国际化”）之外，互联网转型迫在眉睫。
企业竞争说到底还是人才的竞争，企业转型也是靠人才去推动的。
创维认为，人才的培养与选拔不是一个部门的事，因此，创维学院会从四个层面培养人才；与人事管理科合作，每年选拔一批后备职业经理人；与企业高层合作，每年从各培训项目中选拔关键人才；与企业文化部门合作，策划执行感动创维、创维之星、集体婚礼等，内化外部人才；此外，学院建立了完善的领导力开发体系——“巨龙、腾龙、潜龙和鲤鱼”四大项目，为企业选拔、培养了大量的职业经理人和国际化人才。
创维学院的工作思路遵循美国营销专家西蒙提出来的“黄金圈法则”，即一切由内而外。
海尔集团CEO张瑞敏，也曾引用过这个法则来阐述海尔在互联网转型的思维模式。
秦景玉介绍，其实这个法则同样适用于培训工作。
创维学院一切工作的开展，包括每个培训项目的设计，都从企业自身所面临的实际情况往外梳理。
从外而内，只能邯郸学步，东施效颦，效果难以保证；只有从内而外，先从根本上解决为什么的问题，然后再找解决方法、途径，最后就是外显的课程、方式。
在黄金圈法则之下，创维学院设立了三重培训体系设计理念：
首先，基于任务与能力模型设计的课程体系，将个人能力的提升与工作绩效的提升有机整合，实现个人和组织的同时发展；其次，实施分层级的培训，路径清晰，目标明确，既立足于当下，又不失方向和激励；再者，课程体系考虑到进阶的需求，系统性和针对性更强，区分高低层级管理人员的培训的不同。
秦景玉认为，企业大学的培训更多的是上接战略，推动战略发展，成为企业战略变革的推进器。
“很多企业的人才培养就是，深山里栽树，放几颗苗子，过两年看看哪些活着、哪些死了。
其实这样的培养和选拔对于人才是极大的浪费。
”秦景玉说，企业大学输出的最大成果就是人才。
创维学院致力于为集团各个产业公司提供人才培养平台，打造集团层面的人才库，给予人事选拔的数据指导，并逐步梳理集团层面的人才阶段。
在包含“互联网+”的创维整体战略转型中，创维学院扮演着培育战略思维和培养相关人才的双重角色，落实到具体层面为：
打造内部平台，来自不同产业公司、不同职业背景的人才之间激发新的想法，不同层级宣贯战略；其次，参观标杆企业，创维学院与腾讯geeklife、阿里巴巴酷开、华为畅玩酷开、娃哈哈、中兴等企业也有定期交流活动；并且，开设工业4.0、互联网营销、企业战略（国际化与多元化）等外部课程。
秦景玉介绍，自1999年开始，创维每年都到全国知名高校招收毕业生，创维对毕业生进行一套系统、规范的培训，99届毕业生有多名人员成为创维的骨干，被称为“99人才现象”。
每年选拔100名关键人才，这是创维集团对学院提出的要求。
创维旗下的互联网电视品牌酷开网络的董事长王志国，即是从“腾龙计划”中脱颖而出的人才，目前带领团队正面对决乐视、小米等竞争对手。
由此，线上用酷开对战互联网电视品牌，线下仍是创维展开竞争。
随着2015年彩电市场进入“新常态”，智能电视的内容和服务打开了一个万亿级的市场，互联网+让电视重新变为一个朝阳行业。
创维集团、腾讯及牌照方中联网电视达成合作协议，联手打造GeekLife生态圈，将中国电视领域的互联网+战略引向纵深。
此外，创维也在顺应市场趋势布局O2O本地化服务。
总的来说，创维学院培养出的人才，还将会在全新的业务模式发挥重要的作用，带领创维成为行业模式变革的先驱。
-全文完-
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