斯特恩渠道设计.docx
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斯特恩渠道设计
斯特恩渠道设计理论模型
———李宁渠道设计
班级：
营销09-1
组别：
三组
组员：
代盼盼夏雪艳张枫蕾彭柳絮
张树同聂金东牟洪坤龙鹏贾伟山
斯特恩（Stern）等学者总结出“用户导向分销系统”设计模型。
将渠道战略设计过程划分为五阶段，共14个步骤。
分为五阶段，共14个步骤：
第1阶段.当前环境分析（1-4）
第2阶段．制定短期的渠道对策（5-6）
第3阶段．理想渠道设计（7-10）
第4阶段.限制条件与鸿沟分析（11-12）
第5阶段.渠道方案战略决策（13-14）
前言
在过去的两年中，中国服装零售市场是整个中国服装供应链中增长最快的部分，但是零售市场总额的绝对数值仍远远落后于美国。
中国消费者购买和拥有的服装数量明显少于美国消费者。
中国服装零售市场是全球增幅最大的市场之一，这是因为近年来中国经济持续强劲增长和随之而来的内需爆增。
中国的中产阶层（家庭年收入在8300美元到68800美元之间）的数量在过去的两年中增长了22％，达到8000万人次，预计到2020年还将增加近10倍。
据哈佛商学院的相关调查数据显示，近年中国市场三大品牌耐克、阿迪达斯、李宁市场份额分别在21％、20％、17％左右。
由此可见中国服装零售市场的竞争激烈，也为服装业提供了新的机遇。
国内的零售商们在了解消费者和市场方面具有主场作战的优势，而国际零售商将面临更严峻的挑战。
一．当前环境分析
第一步：
公司渠道现状（通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进人市场的步骤；各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工；现有渠道系统的经济性（成本、折扣、收益、边际利润）。
李宁在快速成长时期的渠道定位主要是一线城市的商场专柜，这也使其在国内运动市场上树立起相对高端的品牌形象和地位。
但目前这一渠道定位也面临尴尬。
奥运会前后，国内体育市场需求升温。
在一线城市，耐克和阿迪达斯广泛布点扩张提速。
它们一改此前价格高高在上的局面，逐渐推出工厂店等店铺，牢牢占据一线大城市竞争主动权。
面对它们的争抢，李宁显得力不从心。
而在广大的二三线市场上，在此前的十几年间，当李宁享受着大城市带来的业绩增长时，“福建军团”却走了一条“农村包围城市”的路线，安踏、特步、361度、匹克、鸿星尔克等一批大众化品牌早已在二三线城市大举扩张，遍开百货店专柜和地铺专卖店，抢占了最为广阔的大众市场份额，也牢牢树立了品牌影响力。
等到如今，李宁回过头来再想拓展这一块市场时，更是心有余而力不足。
2009年,李宁品牌在全国的门店总数有7249家,新增1004家,其中新增门店和新增营业面积的80%以上集中在国内二三线市场，而在一线城市的品牌影响力还不能与国际品牌相比肩
第二步目前的分销系统分析（了解外界环境对公司渠道决策影响：
宏观经济、技术环境和消费者行为等环境要素对分销渠道结构有重要影响。
渠道设计和改进始终面临着复杂变化的环境挑战。
水泥+鼠标模式、水泥鼠标模式所谓的水泥+鼠标模式既实体店与虚拟店的结合。
现如今随着网络技术的提高，网络知识的普及，人们接触网络越来越多，尤其是随着阿里巴巴，淘宝，京东商城等的成功运营，给各个商企业带来了新的营销途径与分销模式。
现有的一些网络营销形式有：
官方直接铺垫、官方授权（官方商城、淘宝官方网、淘宝折扣店、拍拍等）。
实体店的形式基本相同
第三步、渠道信息的调研（对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，目的获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第—手资料。
）
1消费者行为分析消费者的购买行为主要被一下几个因素所影响：
外部环境因素（如价值观、传统、民族、参照群体、消费流行等）、消费者内在因素（如年龄、收入、职业、个性心理等）、市场营销因素（如品牌、品质、服务、情景、广告等）。
其中，流行因素、消费者年龄、收入|价格因素、个性、品牌因素、购买场所及服务因素对消费者购买所造成的影响最为直接。
2、企业的市场特点和产品特性“不做中国的耐克，要做世界的李宁。
”作为一个刚刚接轨世界市场的本土企业，这样的话难免显得霸气。
但当李宁把这几年飞速发展的成绩、大开大阖的传播举措轻轻地摆在大家面前的时候，说这话倒也有几分底气。
十五年前，李宁以成功体育运动员的身份进入商界，并以自己的名字命名了一个体育用品王国。
创业初期，李宁的个人名气确实帮助企业很快地进入了市场。
快速的成长很快便加剧了竞争的激烈。
强势的国际品牌想要以自己的力量挤掉这个在他们看来极有潜力的本土品牌，同时，国内的其他资本也在逐渐进入体育用品行业。
在内拥外攻的夹缝中，李宁很快明白了一个道理：
没有体育事业的盛大，就没有体育相关产品的市场。
培育市场首先要站在那张让全世界的体育迷们为之欢呼雀跃，为之热泪盈眶的体育圣床上，否则在传统营销的环境中去谈体育用品的市场，市场将成为空中楼阁。
于是，李宁挺身进入了体育营销领域。
赞助奥运走出国门1992年巴塞罗那奥运会，李宁被选为中国体育代表团专用领奖装备的提供商，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。
此后，李宁公司每届奥运会都是中国体育代表团的赞助商。
对体育赛事的赞助，让李宁有了与国际品牌逐鹿市场的资历。
当中国的年轻一代，也是体育用品消费的主力人群，发现原来本土品牌可以站在中国体育事业的高峰位置，可以和世界强势体育运动品牌一较高下的时候，在他们心中惟有国外品牌才是阳春白雪的定式思维开始慢慢地瓦解。
李宁不仅在奥运会上做得非常漂亮，而且用一系列相关的传播支持把这一举世瞩目的赛事效益与品牌的结合发挥到了最大效果。
在28届雅典奥运会期间，李宁创作的广告以各项目冠军运动员比赛前的心脏跳动为焦点，极具视觉、听觉冲击力。
任何公司都不可能为市场上所有的顾客提供服务，只有通过有效的市场细分进而选择适合自身的目标市场，企业才能在市场上站稳脚跟。
尤其是在现今需求日益多样化的国内外市场上，企业更需要根据顾客的不同需求将他们划分为不同的目标消费群体或者切割成若干的细分子市场，才能结合自身的优势资源为其中的一个或者数个细分市场提供有效而可盈利的营销服务。
创建于1990年的李宁公司，在早期凭借卓越运动员李宁本身的社会感召力迅速成长为中国体育用品市场的领军品牌之一。
虽然李宁也一直致力于品牌形象在时尚化方面的努力，但是伴随着上世纪九十年代主流消费群体逐渐步入中年的市场现实，李宁品牌形象在市场上也出现了老化的迹象。
2006年~2007年，李宁公司经过对消费者的市场调查发现，实际消费者与目标人群有差距，整体用户群偏大，近35岁到40岁的人群超过50%，因为年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。
体育用品的核心消费群是14岁到45岁,而对体育用品企业来说，14—25岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。
此外，由于品牌影响力、传播预算、市场定位与价格策略等方面的原因，以李宁为代表的国产体育用品品牌一直关注于二三线市场的培育与开发（以李宁公司为例,2009年,李宁品牌在全国的门店总数有7249家,新增1004家,其中新增门店和新增营业面积的80%以上集中在国内二三线市场），而在一线城市的品牌影响力还不能与国际品牌相比肩。
李宁CEO张志勇也坦承，如果分年龄段来看，25岁以上消费者构成的市场中，认可度李宁品牌是第一位，而在25岁以及更小群体中，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位;如果分城市层级来看,超大和一线市场李宁落后于耐克与阿迪达斯两个国际品牌。
招商证券的研究报告也指出，李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，公司急需让自己对80后、90后的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。
此外，市场消费能力增强和购买倾向高端的市场现实，也使得二三线城市的消费能力和消费意识逐步向一线城市靠拢，这也为李宁产品的高端化与品牌形象的年轻化提供了坚实的消费基础。
经过品牌在目标市场定位方面，重塑后的李宁品牌希望通过推出全新的品牌标识及宣传口号来提升品牌形象的时尚感，重点吸引“90后”年轻消费人群，与16~35岁及以上更宽泛的年轻、时尚目标消费人群保持持续的沟通。
可见，在新的竞争时期，李宁希望紧紧跟随市场主流消费群体的脚步进一步保持竞争优势，夯实自身的竞争地位。
3、本行业常用模式的利弊服装业常用的营销渠道模式主要组成分为：
1、分公司或总代理；2、专卖店或加盟店；3、商场的柜台场地。
类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重，分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用；专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用；而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。
然而服装行业内分公司体制下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售；在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。
第四步、竞争对手渠道分析（分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。
具体列出这些资料，以便了解主要竞争威胁及直接挑战，竞争对手所应采取的大致策略。
一般采取避开竞争者的渠道较容易取得成功，但也有成功利用竞争对手渠道成功的先例。
）
阿迪：
1）出现后奥运会效应，经销商高估奥运会销售量大四拿货库存增加，如何减少库存成为其一大问题，近年来在中国市场出现负增长。
2）由于百丽等端规模，声誉增加导致阿迪对经销商控制减弱，在谈判桌上角色互换。
3）阿迪经过收权。
关店风波，及去除部分省级代理后，渠道重建势在必行，开淘宝店。
4.阿迪达斯启动史上最昂贵的品牌形象变更活动
耐克：
1）一边宣布要向三、四线城市进军，一边关了上海的旗舰店大中华区正在成为耐克的重要市场
2）耐克凭借代工厂和代理商模式在中国东征西战，已经完成一个阶段性的任务，即将开启的是耐克必须亲自上阵的战役。
3）这就是耐克著名的虚拟经营模式：
所有产品都不由自己生产制造，而是外包给其他生产厂家加工。
耐克将自己的所有人力、物力、财力等资源集中起来，投入到产品设计和市场营销中，强化自己的产品设计和市场营销能力。
4）耐克主要通过两种渠道销售其产品—直销和分销（或授权）
安踏：
1）安踏的销售网点覆盖范围广，多低销、劣势网点，终端问题比较严重，安踏的市场定位较符合目前国内的消费水平分公司和零售商的库存能力不足
2）渠道结构以终端市场建设为中心。
渠道成员发展伙伴型的关系。
渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。
3）踏从对淘宝商城的初步尝试，到规模化入驻乐淘，再到构建电子商务Ecoms体系，安踏电子商务路线图渐次浮出水面。
安踏2010年的渠道战略是强化在核心城市的曝光度并加强低级别城市的覆盖能力。
同时，利用跨越空间和时间限制的网购，实现全国性的渠道覆盖。
“对于安踏而言，这是攻占一二线城市，并强化三四线城市的一个新路径和新机会。
”
二．制定短期的渠道对策
第五步评估渠道的近期机会（综合第1—4步获得的资料，进一步分析环境变化，特别是竞争者的渠道策略变化带来的机会。
如果发现公司的渠道策略执行中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，就应当果断采取对策。
）
1）国内市场份额最高的体育品牌2）高的知名度和忠诚度
3）市场运作经验成熟，与中国的体育界保持零号的关系
4）2008年奥运会的举行，中国政府宏观政策支持
5）体育用品市场发展速度快，尤其是青少年市场和高度市场
6）更宽的产品拓展空间
第六步、制定近期的进攻计划
1）新产品设计。
李宁传统产品设计不够新颖，而李宁将目标顾客定位在年轻消费者人群，所以，李宁必须针对新定位设计更年轻，更活力的新产品。
2）开辟新渠道。
针对年轻消费人群开发整合网上渠道。
随着电子商务的发展，尤其是2003年淘宝网成立以后，网购群体日益成熟，网上消费能力也在显著提升。
现在，80后、90后会通过网上比价、搜索、社区，以及各种他们最熟悉的手段来获得购物信息，最终购买自己喜欢的商品。
同时，消费者的需求也越来越个性化、多样化。
在这样的大趋势下，对于电子商务的从业者而言，怎么提供个性化的商品，满足个性化的需求是最重要的。
李宁曾为电子商务设想了四种方案：
1.销售库存。
最初，李宁把库存商品拿到网上销售，但销售比例从2008年以来不断下降，现在仅仅是一个很少的部分。
2.将线上与线下的商品加以区隔。
也就是李宁开始展示并且销售李宁品牌旗下的、每季的全系列产品。
3.推出网上商城的自有产品，并建立快速补货机制。
2008年推出的“囧”鞋和今年推出的“宅”鞋，都完全贴合了网民需求和网民文化，因而大受欢迎。
4.与消费者互动，推出用户个性化的定制产品，例如在鞋上绣ID等等。
如果能够推出网络的专供产品，除了使产品更多元、更丰富外，也能够更好地测试消费者需求，测试市场。
综合起来，李宁认为，推出网络专属产品，是有着综合的、多方面好处的产品策略。
所以，2010年7月份开始，公司就推出了网络专卖产品。
3）转变主要市场，主攻二三城市。
在一线城市，耐克和阿迪达斯广泛布点扩张提速。
它们一改此前价格高高在上的局面，逐渐推出工厂店等店铺，牢牢占据一线大城市竞争主动权。
面对它们的争抢，李宁显得力不从心。
而在广大的二三线市场上，在此前的十几年间，当李宁享受着大城市带来的业绩增长时，“福建军团”却走了一条“农村包围城市”的路线，安踏、特步、361度、匹克、鸿星尔克等一批大众化品牌早已在二三线城市大举扩张，遍开百货店专柜和地铺专卖店，抢占了最为广阔的大众市场份额，也牢牢树立了品牌影响力。
等到如今，李宁回过头来再想拓展这一块市场时，更是心有余而力不足。
2009年,李宁品牌在全国的门店总数有7249家,新增1004家,其中新增门店和新增营业面积的80%以上集中在国内二三线市场，而在一线城市的品牌影响力还不能与国际品牌相比肩。
因此，李宁当务之急是抓紧机会，利用优势站稳二三级城市市场。
三．理想渠道设计
第七步：
终端用户需求定性分析
服务——产出分析
在服务输出过程中，李宁的最终用户想要购买与众不同的产品，彰显自我。
购买数量：
李宁消费者希望购买一个单元的产品，一次性购买数量少，1~3件为主。
分销网点：
李宁年轻消费者倾向于在网上购买，一般消费者在专卖店购买。
运输和等待时间：
少。
产品多样化：
李宁消费者愿意选择专业性商店。
服务--产出内容
重视程度
批量拆分
低
空间便利性
高
等待和运输时间
高
产品的种类
高
第八步：
最终用户需求定量分析。
不同的目标顾客对各种服务产出的重视程度不一样，通过市场调查可得到李宁公司运动服饰市场服务产出重要性评估表：
服务-产出
细分市场（职业）
学生
刚工作人群
白领
成功人士
批量拆分
9
10
14
17
空间便利性
19
30
13
15
等待和运输时间
15
16
36
22
产品种类
28
24
21
30
服务支持
27
11
9
12
产品信息提供
12
9
7
4
总计
100
100
100
100
收益百分比
25
36
24
15
分析上表，得出以下结果：
（1）达至多个细分市场的渠道，必须提供更多的服务产出。
这意味着任何渠道都很难满足所有细分市场的要求。
（2）所有细分市场对“服务承诺”的评价比较接近。
因此，各种渠道的设计均应十分重视向客户提供服务承诺。
（3）李宁运动服饰品牌目标顾客主要是中端收入的年轻群体，他们对产品种类和质量要求更高。
李宁-----旗舰店-----成功人士白领人士
李宁-----专卖店----普通上班族
李宁-----网上虚拟店------学生客户
第九步：
行业模拟分析。
在80年代NK，AD就不做直营店了。
（但是有很多80年代以前的直营店现在还在营业）现在是各省代理商，然后是代理商属下的加盟商，NK.AD只对代理商提供陈列，装修，货品，等方面的资料和人员协助，然后代理商再将这些东西做到他们的加盟商那。
PS：
现在NK,AD没有自己的工厂，他们将自己的新“成果”研究出来以后，提供技术人员去她们的授权工厂，进行制造，95%以上的授权工厂在中国，印尼，非洲等地。
原因无他，劳动力便宜呗！
所以，大家穿的很多NK.AD很多都是中国制造的，甚至就是你们所在的城市制造的。
阿迪达斯首先要认识的是它是一个大品牌当然比较正规。
之所以也会很泛滥受利益的驱使。
总体来讲公为二个渠道：
一：
是实体专卖店当然只有大城市有了。
（从店面装潢就可以看出是否正宗）二：
网上商城有代理的（当然也要看实力首先看域名是否正规，然后看网站是不是怪怪的越简的就会好些然后商品的图片售后的感觉）网上有：
鹏程万里商城名鞋库（一般都是尾货）在分析原因时，李宁公司CEO张志勇归结为两点：
第一，体育用品行业的零售环境不景气，导致经销商的预期更为保守;第二，是因为过去过度依赖分销商开店推动增长的模式，已不可持续。
业内人士则认为，张志勇对原因的分析值得商榷。
理由是：
2010年体育用品销售的宏观经济环境，已较2009年有所好转。
李宁在最困难的2009年能靠增长超越阿迪达斯，却在市场复苏时开始掉队，显然有悖市场规律。
另一方面，在当下中国体育用品市场，经销商仍旧是不可忽视的、最重要的市场力量。
特别是如果想深入到三四线城市去时。
业内人士介绍，李宁目前在全国拥有8000余家门店，其中自营的旗舰店不过500家上下，且功能主要是展示产品，其余门店掌握在2000多个经销商手中，这些大到专业卖场，小到夫妻店把控的分销渠道，仍是李宁最主要的利润传输带。
在依赖分销渠道这一点，阿迪达斯大中华区与李宁无异。
正因此，即使全球总部一再强调自营门店的重要性，阿迪达斯中国区也上下一致，闭口不提“提高自营门店比例”，而是强调两者要协同发展。
吃一堑长一智，阿迪达斯对于中国分销渠道的尊重，由此可见一斑。
阿迪达斯并非不知道“过分依赖”分销渠道的模式有风险。
但这种风险并非简单的“休克疗法”可以化解。
增加渠道类型是一种解决之道。
阿迪达斯于2010年8月授权淘宝开启网上商城，就是一种丰富渠道的方式。
更核心的问题是，如何培养渠道的忠诚度和对渠道的真实控制力。
“我们和经销商的合作模式和过去相比并没有发生原则性的改变。
现在唯一的不同就是我们增强了和经销商更密切的合作。
我们会用一些指标对其进行衡量，比如他们进货的方式，他们销售给终端消费者的售罄率，他们自己对于店铺的投资，还有他们是如何能够更专业、更有效地运营店铺等等。
这也是我们不同于其它品牌的地方。
”高嘉礼如此解释阿迪达斯在危机之后的渠道政策。
虽然2010年初才来到中国，但高嘉礼自信对中国市场已经有了一定的了解。
在采访中，高嘉礼突然起身，面带笑容如变戏法般从桌角抽出一张中国地图，展示他对中国市场所做的“功课”。
这张地图与众不同，是一张被他本人和他的团队用红笔详细勾勒过的中国地图，里面蕴藏着阿迪达斯中国区的部分核心机密。
在这张地图上，除了行政边界，还布满了纵横交错的实线与虚线。
根据人口统计资料和市场情报分析，阿迪达斯把中国的二三线市场分为竞争饱和市场（实线）和存在机会的市场（虚线）。
据阿迪达斯2010年底公布的“通向2015”战略。
这一战略将有5个引擎推动。
其中一个目标是：
在中小城市，到2015年，计划开设2500多家店铺，并为细分市场提供价格合理的产品，以满足各城市不同的消费模式。
阿迪达斯店铺所覆盖的城市也将从现在的550个增加到1400多个。
显然，高嘉礼藏在桌角的是一张阿迪达斯在中国的“反击作战图”。
中国市场的重要性不言而喻。
阿迪达斯集团首席执行官赫伯特·海纳（HerbertHainer）最近来中国的次数大大增加，并在2011半年财报发布后再一次称中国为“我们的明星市场”。
他表示，“未来五年里，我们将为中国消费者打造激动人心的理想品牌，从而实现质的增长。
”他坚信，大中华区仍将成为阿迪达斯集团未来发展的主要驱动力。
但是，对手犯下的错误，自己曾经犯下的错误，都可能再次重演。
阿迪达斯必须小心不再踏入同一条河流。
中国市场的复杂与多样性足以让人望而生畏，任何简单的一刀切的市场定位都可能流于肤浅。
“比如通常说的二三级市场的概念，做过销售的人知道，在东莞的一个条街开店，可能比北京丰台区最好的地段开店还好。
”一位业内人士提醒说。
渠道重建的工作仍在继续。
2011年4月，阿迪达斯耐人寻味地在成都设立西区总部办公室，此举标志着阿迪达斯完成了对大中华区五大区域的重组。
“我们希望未来销售和营销团队能够更加贴近我们的渠道客户以及终端消费者。
他们可以方便地在本地区附近出差，来做一系列的工作。
他们的职责一方面是做渠道客户的服务;另一方面，他们还会为渠道和零售店运营进行督导和检查的工作。
”高嘉礼说。
第十步：
设计理想的渠道系统——（目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型,包括渠道功能的整合和功能分配即渠道模式，同时还要兼顾企业资源和技术优势，理想的渠道通常是将两种模式结合起来）
1）李宁——专卖店——用户李宁有数量庞大的专卖店，专卖店渠道可以广泛分布在消费人群周围，最接近目标顾客，也可以最快速铺货，占领市场。
达到全面覆盖的目的。
因此，这一渠道可以在二三城市大规模铺设。
2）李宁——总代理商——地区代理商——用户这一渠道可以帮助企业分销产品，增加销售额。
这是一条长渠道，有利于增加市场覆盖面。
因此，这一渠道可以在目标顾客集中地铺设。
3）李宁——网上专卖店——用户网上渠道成本低，满足年轻人群网上购物的需求。
因此，可以在知名网上商城开设。
四．限制条件与鸿沟分析
第十一步：
设计管理限制
产品因素：
运动服饰是感性消费品，很多消费者购买某一服饰没有任何依据，单纯出于对这一品牌的喜爱或对某一服饰的感觉。
加之，运动服饰是更新换代快的产品，每位顾客每季都会购买，销量很大。
但是，也造成运动服饰领域品牌很多，竞争激烈。
因此，宜用宽渠道。
市场因素：
李宁目标顾客主要为年轻人群，分布较为分散。
因此，针对此人群设计全面覆盖的宽渠道加网上渠道。
针对高端人群使用旗舰店等短而窄的渠道。
企业自身因素：
分公司体制下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，及容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售；在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困扰。
第十二步：
鸿沟分析
理想渠道与现有渠道的比较和分析：
厂商——分销商——零售商——用户这是目前中国运动服饰领域主要的渠道模式，这种模式主要依靠分销商进行产品销售，不利于渠道控制，但是，这种模式确实是进行产品分销的强有力的手段，有利于企业快速铺货。
李宁现有渠道同样依赖分销商，因此应加强对分销商的控制，渠道下沉。
厂商——网上专卖店——用户这是为了适应目标群体的需要而设立的渠道。
李宁目标顾客中，学生等年轻群体占很大比例，随着，网络计算机的普及，越来越多的年轻群体爱上网上购物，李宁为满足这部分目标顾客的需求开设网上专卖店，促进了李宁的直接销售。
但是，这种模式也存在弊端，容易造成供货混乱，价格混乱，串货等问题。
因此，要加强网上渠道管理，厂家直接供货。
五．渠道方案战略决策
第十三步：
制定战略性选择方案。
通过将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人来评估起合理性，是否不可改变以及改变可能带来的损益。
为了减少风险和增大机遇，有关管理人员要对某些次要目标及其措施作出
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