山东科斯莱电器绩效考核制度doc 13.docx

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山东科斯莱电器绩效考核制度doc13

山东科斯莱电器市场营销有限公司

绩效考核制度（2010下发版）

第一章总则

一、目的

通过以目标管理为主的绩效考核，促进员工的全面进步与成长，使员工的目标与公司的整体战略目标保持一致，建立一支高素质、高水平、高绩效的员工队伍，为公司的快速发展和高效运作提供保障，以更好地达成公司的战略目标，特制定本制度。

二、考核原则

1、“三公”原则：

考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开。

2、以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向，达成目标为主要目的。

3、直接上级对员工应该坚持事前目标计划一致、事中指导支持辅导、事

后检查评估反馈。

4、员工的意见应当受到尊重，对考核结果有申诉权。

5、多元主体考评原则：

坚持谁掌握数据来源谁进行评分，谁看得最清楚谁评分的多元主体考评原则。

第二章绩效考核组织

一、绩效薪酬委员会

公司设绩效薪酬委员会（详见《绩效薪酬委员会成立通知》），主要职责为：

1、确定公司的整体战略目标，并分解至各部门。

2、对于员工提起的考核结果申诉问题进行核查和修正。

3、对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核制度的

行为有处罚权。

4、对公司所有员工的绩效考核结果具有最终裁决权。

二、人力资源部

作为绩效考核工作的组织实施机构，人力资源部主要在宣导、推动、培

训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析等方面发挥作用，具体职责为：

1、提出具体实施方案，制定和完善绩效考核制度，报董事长审批执行。

2、对考核者、被考核者进行绩效考核方面的培训。

3、指导、监控考核工作，解决各部门执行考核过程中出现的问题。

4、督促、汇总、审核各部门考核结果提报，并负责绩效结果运用。

5、接受员工的考核申诉，并反馈至绩效薪酬委员会进行处理。

三、各部门部长（各办事处总经理）

作为是整个绩效考核工作的具体实施者，其职责包括：

1、将本部门工作目标分解至各岗位。

2、与员工一起修订本部门各个岗位绩效目标、考核项目、考核指标、评

估标准，并充分沟通达成一致。

3、记录员工的工作完成情况，考核周期结束时对员工的目标完成情况进

行公正的评估。

4、根据考核结果与员工开展绩效反馈面谈、辅导，帮助员工改进绩效，从而改善本部门绩效。

四、各闸口部门

指接收、审核、使用被考核人的工作产出、结果或能看清楚被考核人工作行为的部门，有责任为其他部门的公正考核提供真实的数据来源，并为被考核人进行部分指标的评分，主要职责为：

1、各相关闸口部门必须按按照流程设置要求，为被考核人提供接口数据

和进行评价，并对数据、评价的准确性、客观性、公正性负责。

2、各相关闸口部门有权利对关联部门的考核项目选取、评估标准拟定、考核标准设置等环节提出意见或建议，并相互监督实施流程的合规性。

第三章绩效考核体系

一、考核对象与考核周期

1、公司总部中层以上正式管理人员实行半年度考核，公司定于每年4月、10月各一次，4月份进行半年度考核，10月份为全员年终考核。

2、公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员实行月度考核，每月26日——次月25日作为一个考核周期。

但是不包括以下人员：

A：

试用期员工；

B：

临时工；

C：

考核周期内休假、停职时间超过1/2考核期者；

D：

转正员工当月、离职员工当月都不参与考核；

E：

其他绩效薪酬委员会认定无需考核的人员。

3、所有正式员工全部参加每年一度的年终考核。

4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销售部统一绩效考核方案。

二、考核内容与考核方式

1、月度考核运用平衡计分卡模型，以目标管理（MBO）、关键业绩指标

（KPI）考核为主，兼顾结果与过程，定量与定性相结合。

考评人选择闸口部门和直接上级，两者就自己接收、使用、监控的信息和数据对相应的指标各自进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。

（详见附件1《月度目标绩效考核表》）

月度考核内容

权重

数据来源

考核人

综合考核得分

MBO+KPI

根据重要程度

上级

上级

上级评分+

闸口评分

KPI

根据重要程度

闸口

闸口

2、半/年度考核以目标管理（MBO）+关键业绩指标（KPI）50%、工

作行为与态度（KBI）20%、专业/管理技能（MS）30%考核为主。

考评人选择使用360度多维度综合评估：

上级、下级、同级共同进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。

（附件2、附件3、附件4）

年度考核内容

权重

考评人

综合考核得分

MBO+KPI

50%

上级、闸口

（MBO+KPI）×50%+行为×20%+技能×30%

工作行为与态度

20%

同级

下级（中层）

管理/专业技能

30%

其中中层管理人员“工作行为与态度及管理/专业技能（KBI+MS）”的考评人及权重按下表分布：

年度考核内容

考评人

权重

中层KM得分

工作行为与态度

管理/专业技能

KBI+MS

上级

40%

上级×40%+同级×30%

+下级×30%

同级

30%

下级

30%

其中主管及以下员工“工作行为与态度及管理/专业技能（KBI+MS）”的考评人权重按下表分布：

年度考核内容

考评人

权重

员工KM得分

工作行为与态度

管理/专业技能

KBI+MS

上级

60%

上级×60%+×同级40%

同级

40%

第四章绩效考核实施

一、考核指标与考核权重

1、人资部提供统一的绩效考核工具和模板，根据岗位职责初步确定各岗位MBO、KPI指标，见附件1《月度目标绩效考核表》。

2、员工与直接上级、闸口部门就本岗位绩效指标、权重共同修订本岗位《月度目标绩效考核表》，三者达成一致，签字确认，报人资部审查备案实施。

如人资部认为指标不合理，可报绩效薪酬委员会再审核修改。

二、实施时间与考核流程

1、公司月度考核周期定于每月26日开始，次月25日结束，即每月26

日进行计划、目标、指标的沟通，并达成一致。

次月26就上月绩效进行评分，10个工作日内完成绩效反馈面谈，填写《员工绩效面谈记录表》（见附件5），签字确认，并定好下一考核周期目标，如此循环往复（见绩效考核实施流程图）。

每月10日前报人资部，由绩效专员对考核结果进行汇总分析，并在制作工资时兑现绩效工资。

绩效考核实施流程图

2、公司全体员工都参加的年终考核,兹定于每年10月进行,具体安排则由人资部另行告知。

三、绩效评估

1、人资部必须对所有实施评分人员的上级和闸口部门人员进行考核培训，以保证考核分数的可靠性。

2、所有实施评分人员即被考核人的上级和闸口部门人员必须本着对公司和员工高度负责的精神，客观、公正地评估员工。

3、考核所需信息、数据的及时、准确是考核工作能够顺利推进的关键，在公司绩效考核工作中，财务部、销售部等数据统计部门必须及时提供相关数据，并协助评估。

4、如在考核期内换岗的员工，按照工作时间更长的岗位指标进行考核，如时间相差不超过3天，可按照2个岗位各占50%的权重进行考核，以此类推。

第五章考核结果运用

一、绩效工资（奖金）计算办法

1、总部中层（略）

2、总部主管及以下人员：

（1）月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为：

月度绩效工资=（个人考核分值对应系数×50%+公司当月经营系数×50%）×绩效工资标准。

（2）年终实行年终考核，考核分值与年终剩余年薪挂钩，公式为：

年终剩余年薪=（个人年终考核分值对应系数×50%+公司全年经营系数×50%）×年终奖金标准。

3、办事处非销售人员：

（1）月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为：

月度绩效工资=（个人考核分值对应系数×50%+办事处当月经营系数×50%）×绩效工资标准。

（2）年终实行年终考核，年终绩效奖金总额计算公式为：

可核发奖金=

（年薪规划标准-年内所有人力成本）×（个人年终考核分值对应系数×50%+办事处年度经营系数×50%）

4、试用期转正、离职人员

所有试用期转正人员，其当月工资按转正后定级工资（包括基本工资和绩效工资）计算，但是其当月绩效工资不按以上办法参与绩效工资计算。

所有离职人员按原工资（包括基本工资和绩效工资）根据考勤计算。

二、培训、晋升、调薪、奖励依据

3、根据绩效考核过程中所反馈的员工短板信息，以员工绩效考核结果

作为参考依据，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。

4、根据公司战略需要，利用绩效考核过程中所反馈员工的绩效水平进

行人才梯队建设，为公司人员晋升、调岗、轮岗、劝退等人事决策提供可靠依据。

5、薪资调整：

见本章第一条第2款。

4、考核分数修正：

为减小因考评人评价尺度不同而对个人考核成绩造成的影响，绩效薪酬委员会将对个人年终考核成绩根据部门得分进行科学修正，办法如下：

（1）一次调整：

计算每一部门考核分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）；

（2）二次调整：

以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权重分；以部门权重分乘以员工一次调整得分得二次调整得分；

（3）重新排序：

部门权重分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2×最低分），如大于，将权重分开方后重新求得。

三、考核结果运用审批流程

各种绩效考核原始表绩效工资的计算按被考核者——直接上级——部门部长——人力资源部——审计部——财务总监及副总经理的的流程进行审核，但汇总报表要报董事长审批。

第六章考核反馈面谈与绩效改进计划

一、考核反馈面谈

每个绩效周期的考核评估实施后，上级与员工要进行绩效沟通，并在此过程中帮助员工发现问题，解决问题。

面谈后双方填写《员工绩效面谈记录表》，签字确认并将考核表和面谈表报人资部备案，其目的在于：

1、对绩效评价的结果达成共识。

2、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点，以及下一考核周期工作需要着重提升和加强改进的地方。

3、便于人资部进行考核制度、指标等的修订改善。

二、绩效改进

每个考核期结束后，就考核等级为“C”的员工，上级必须与员工经过协商共同制订双方都能接受的《员工绩效改进计划表》（附件6），报人力资源部备案。

人资部可对员工绩效改善情况进行追踪，对于得S、A、B的员工不做强制要求。

第七章绩效考核体系的监控

一、考核指标修改

由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、考核指标、考核标准时，经直接上级同意后，可以进行调整和修正。

提前15天报人资部备案，如人资部认为指标不合理，可报绩效薪酬委员会再审核修改。

二、考核申诉

在绩效考核过程中，如员工认为受到不公正对待或对考核结果不服，可在考核期间或在考核期结束7个工作日内向人资部提出申诉，并填写《绩效考核申诉表》（附件7）。

人资部应在5个工作日内进行调查，完成对申诉的处理。

如在自己权限内无法处理，则报绩效薪酬委员会进行处理。

A：

因考核者考核操作不规范引起的，人资部有权让考核者按照流程进行重新考核。

B：

如因对考核内容有异议或存在不公平所引起的申诉，可报绩效薪酬委员会进行处理。

三、考核监察

绩效薪酬委员会、人资部、审计部将对绩效考核的评分过程和结果进

行不定期抽查，一旦发现管理人员徇私舞弊，不根据客观事实进行评分，经绩效薪酬委员会确认后，将对此行为负责人负激励100—500元人民币。

绩效薪酬委员会还将对工作过程进行监督，要求部门负责人及区域负责人、直接负责人应按周、月对工作日志进行监督，详见行政部下发《关于建立工作日志管理制度的通知》（山格行字【2010】03号）已保证对绩效考核数据的日常监督管理，直接管理人员应对工作日志进行定期工作评语，绩效考核委员会定期抽查工作日志管理，未能对工作日志进行管理的负责人负激励100—500元人民币。

四、考核改进与结果存档

1、人力资源部将定期对绩效考核的实施做满意度调查，收集员工对绩效

考核的意见和建议，以对考核方案进行修订和改进。

2、绩效考核相关原始考核表格、考核文件、考核结果应由人资部统一整理存档，原则上存放3年。

第八章试用期考核

一、考核周期和适用人群

月度考核，适用公司所有试用人员，包括办事处试用人员。

二、考核期限

1-3月，视个人适岗情况和劳动合同签订期限，根据国家相关法律、法

规执行。

三、考核项目和权重（详见附件8《试用期人员考核表》）

考核项目

第一个月

第二个月

第三个月

目标绩效

50%

70%

100%

管理（专业）技能

30%

20%

0%

工作能力和态度

20%

10%

0%

四、薪酬对应：

1、试用期内无绩效工资，底薪执行岗位对应等中第一级的标准；

2、如第一个月考核结果为不称职，即自动终止试用；如连续两个月考

核结果为待提高，公司即可提出终止试用，但考虑有个别岗位存在考核指标时间跨度长的情况，如部门负责人提起申请，可继续留岗观察、办理相应手续，继续考核但不核发绩效工资，直至转正以后再参与公司正常的绩效考核体系。

五、试用与定级

1、转正定级时，参照试用期考核均值来确定工资级别。

计算公式为：

试用期考核均值=Σ试用期考核成绩/试用月数

第九章附则

公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。

本制度解释权归人力资源部所有，自2010年月日起执行。

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人力资源部