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四大激励
四大激励法
目标激励：
20世纪美国著名社会心理学家马斯洛把人的各种需要归结为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，其中自我实现的需要是人的需要的最高层次。
目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式。
确立了发展目标，就明确了工作方向，促使广大员工在实现发展目标的过程中，不断提高自身素质，实现自身价值。
在进行目标激励时要注意两个方面：
一是要注意根据岗位职责和工作任务，制订一个科学合理、切实可行的量化目标，防止目标不切实际、遥不可及。
二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作的偏差。
目标是组织对个体的一种心理引力。
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的，称为目标激励。
目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。
目标设置要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。
要设置总目标与阶段目标，总目标可使人感到工作有方向，阶段性目标可使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。
伟大的艾德米勒·拜尔德说：
'没有目标，日子便会结束，像碎片般地消失。
'" 目标创造出目的和意义。
有了目标，我们才知道要往哪里去，去追求些什么。
没有目标，生活就会失去方向，而人也成了行尸走肉。
人们生活的动机往往来自于两样东西：
不是要远离痛苦，就是追求欢愉。
目标可以让我们把心思紧系在追求欢愉上，而缺乏目标则会让我们专注于避免痛苦。
同时，目标甚至可以让我们更能够忍受痛苦实例：
蒙牛实行目标激励方法，对各个经营实体实行层层的目标管理。
蒙牛从经营战略出发，将企业的总体目标一级一级的分解下去，确定各个层级的目标任务。
同时目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。
1.目标期望切合实际
一个人对目标的抱负水平是指欲对自己的工作做到何种数量标准的心理需求。
这是个人从量上考虑目标的高低。
抱负水平决定了人的行为要达到什么程度。
早在2003年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：
“想当老大吗？
”牛根生的回答让何教授至今难忘：
“老大谁都想当。
不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。
”
这并不是牛根生不切实际的吹嘘，而是牛根生和他的团队在经过了四年的精心布局之后做出的大胆预测。
蒙牛的员工们亲眼看见他们的统帅在资金和奶源短缺的情况下先建市场、后建工厂，看见蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌，更看见蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新中坡、马来西亚等地，所以说，牛根生的这个看似“狂妄”的目标之后，是全体蒙牛员工无比的信任，而要当世界冠军这番话更是让所有的员工看到了蒙牛美好的前景，要想实现这个目标，只有上下齐心，无形中最大限度的增强了员工们的干劲。
实际上，目标激励的一个重要任务就是需要调节人的行为，把行为引向一定的方向。
因为目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。
因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
2.目标的可参与性强
让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分准备。
员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，比起被指派的任务来说，他们更愿意接受挑战，承担责任。
在制定目标的过程中，蒙牛非常注重全员参与性。
例如，2003年11月底，蒙牛制定了其2004年的销售目标，这个目标就是牛根生与蒙牛集体高管讨论的结果。
2003年11月底的一个周末，蒙牛的15位高管齐集在北京郊区的一个度假村商讨2004年的销售目标。
蒙牛高管们整整开了两天两夜的会：
早上八点半开会，开到第二天的凌晨两三点钟，第二天早上照样八点半开会，开到第二天晚上的八点半，要不是第二天晚上蒙牛高官们要坐十点、十二点钟的飞机回呼和浩特，两天两夜也开不完。
在这个会上都讨论了什么呢？
牛根生的第一句话就是，2004年的销售目标是90个亿。
要知道蒙牛当时预估的2003年的销售额仅仅为45亿，一年就要翻一番太难了，而且乳业是一个严重资源依赖的行业，当时蒙牛的所掌握的奶源根本不足以支撑起90亿的销售额。
因此，绝大多数蒙牛高管都说不可能。
牛根生却说：
“我们先别说90亿的销售能不能做到，我们先来看90亿目标到底有没有瓶颈，如果有瓶颈，怎样解决；如果没有瓶颈说明是有可能完成的。
”经过分析讨论，蒙牛要实现90亿的销售目标，必须提高奶源产量，扩大生产线，扩张渠道，加大营销力度。
然后，牛根生与高管们又进一步分析如何实现以上目标，以及各个部门应该分摊的任务。
目标是激发人们动机的诱因。
充分发挥目标的激励作用，调动人们的积极性，是开展目标管理的重要问题。
在人的多层次需要中，目标成就是最高层次的需要。
凡是有事业心的人，几乎遵循同样的活动规律，这就是：
"选定合适的目标-努力奋斗去实现目标-达成目标-制定更高的目标-再奋斗……"。
为此，在目标管理中，要运用激励理论解决好目标激励问题。
第一， 提高目标的效价和期望概率。
目标的激励力可用下式表示：
目标激励力＝目标效价×期望概率
目标效价就是目标的价值和意义，期望概率 即目标实现的可能性大小。
上式表明，只有提高目标效价的财时提高期望概率，才能提高目标的激励力。
提高目标效价，首先要使目标具有挑战性，对人们有吸引力，能够催人向上；其次，要提高人们对目标的理解力。
因为同一个目标，不同的人的由于需要不同，或认识问题的方法、能力不同，对期效价会有不同的认识与理解。
因而要通过教育和宣传解释，提高人们对目标效价的理解能力。
提高目标的期望概率，主要是使目标具有可行性。
应该在保持目标一定的挑战性的前提下，提高目标的可行性，增大期望概率。
否则，虽然期望概率较大，但由于目标效价不高，其乘积仍不会大。
另外，同一个目标，对于具有不同的能力的人来说，其期望概率是不同的。
因此，要不断提高人们实现目标的能力，并使确定的目标略高于人们的能力，经过努力能够达到，才能发挥目标的激励作用。
第二．努力使目标成为人们的自觉要求。
需要是产生动机的内在条件，需要又是人皆有之。
在管理活动中，要使目标同人们的物质和精神的需要相联系，使其成为人们的自觉要求，把实现目标同满足需要一致起来，从而强化人们实现目标的动机，增强目标的激励作用。
对此，除了通过思想政治工作，教育人们自觉地把个人需要同实际组织的共同目标一致起来外，在确定和展开目标时，还必须重视同下级协商，充分听取并尊重下级的意见，使其感到目标不是上级强加的，进而树立高度的主人翁责任感，去积极主动地实现目标。
这是发挥目标激励作用的重要途径。
第三，将目标按时序展开，提高激励频率。
目标激励频率，即实现目标过程中的激励次数。
对于期限较长的目标，为了不使人们在工作一段后减弱实现目标的信心，可采取"大目标、小步走"的方法，将目标按时序展开，分成几段，逐段实施，逐段考评与总结。
这种方法可以使人们在长期目标的每一阶段中，都能获得目标成果，增加成就感，看到实现目标的希望，使人们始终保持高昂的热情和经久不衰的积极性。
这是发挥目标激励作用的一个重要方法。
第四，按目标成果实施奖惩。
要使目标有激励作用，还必须使人们看到，并得到实现目标后的利益。
赏罚严明是管理的巨在动力。
在目标管理中，必须打破"大锅饭"、"铁饭碗"，实行责、权、利结合的原则，即按照承担的目标责任，授予相应的权力，并把实现目标同个人的利益挂起钩来，根据目标成果实施奖励或惩罚。
这样，目标才有激励作用。
为此，在落实目标责任的同时，应确考核标准，规定奖惩办法；在目标实施期末，按照成果考评工作绩效，并做到奖惩兑现。
a与绩效挂钩的薪酬福利（把绩效设为员工目标）
有一位优秀的网吧经理人为网吧成功地开拓了潜在的市场，但却并未得到任何奖励，甚至连老板的一句赞扬之辞都没有，结果这位网吧经理人跳槽去了竞争对手那里。
这样的案例在我们的网吧行业中比比皆是。
薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，网吧老板不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。
b制定一定的有挑战性的目标
80后员工作为目前职场上的新生力量、潜力股和日后的主力军，与他们父辈相比，具有自身的特征。
出生时正逢独生子女生育高峰的他们，大多具有独立的思想意识、富于激情与想象力，善于接受新生事物。
他们从小就接受了竞争的观念，具有开拓精神，期盼着个性的生成与张扬……，所以对于不同员工设定不同目标让他们感到有被重视的感觉且目标有挑战性，那么能将他们的潜力激发出来全心工作。
面对这些新新人类，我们应顺应他们的心理需求，倡导多元化的激励方法。
文化激励：
企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。
具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。
关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。
二、企业文化对员工绩效具有激励作用的深层原因
首先，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。
如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。
员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。
那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。
同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。
其次，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。
只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。
对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。
例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。
三、企业文化各组成部分的不同激励功能及激励效果比较
精神层激励的实效长、强度大、范围广，是对员工精神世界深层次的激励；物质层激励的时效短、强度弱、范围小，是对员工精神世界浅层次的激励；制度行为层的激励作用介于两者之间。
精神层包括企业价值观、企业精神和企业伦理道德。
企业价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。
企业价值观的激励作用就是把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。
企业价值观的这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。
企业精神是企业的精神支柱和企业文化的灵魂，是指由企业领导人所倡导和精心培育的，被全体员工所认同的思想信念和精神支柱。
企业精神的激励作用有三方面，即信仰激励、使命感激励和意志力激励。
企业精神能使员工对企业目标产生坚定的信心和执着的追求；企业精神能强化员工的责任感和使命感，激励员工为此付出努力；企业精神能使员工形成克服困难去实现企业目标的坚强意志力。
企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。
它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。
这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。
制度行为文化层包括企业制度、企业人际关系和企业民主。
企业制度规定了员工必须遵循的行为方式、程序及处理各种关系的规则，具有强制性的特点。
企业制度与伦理道德一样产生负激励，对员工起着约束作用，不同的是企业制度的约束是硬约束。
企业人际关系的激励作用在于和谐的人际关系易于员工之间的交流和沟通，形成共同价值观；利于团队合作，形成团队凝聚力。
企业民主是指在企业决策和管理过程中，倾听员工的意见，发挥员工的参与程度，体现员工的利益。
企业民主的激励作用在于唤起了员工的主人翁责任感，为员工发表意见提供了平台，激发了员工的创造性。
物质层包括企业名称、标识、企业形象以及企业的文化传播网络，这些因素产生了两方面的激励作用。
良好的企业形象使员工的社会地位高和社会声誉好，能使员工产生成就感、自豪感，强化他们对企业的忠诚度。
同时也体现和强化了企业价值观、企业精神、企业伦理道德等精神层的激励作用，提高了员工绩效。
此外，良好的物质层也能够使员工工作时有安全感和舒适感，激发员工的向心力。
由于企业文化各构成部分对员工的激励特点不同，激励的时效、强度、范围大小也不同。
首先是激励的时效不同。
表层物质文化和中间层的制度行为文化会随着企业结构和环境的变化而调整，尤其是表层的物质文化变化较快，而深层的精神文化则相对比较稳定。
因此，深层的精神文化的激励作用所保持的时间较长、效果最好，表层的物质文化所持续的时间最短，而中间层的制度行为文化的激励时效介于二者之间。
其次是激励的强度不同。
物质层激励的是人的精神世界的浅层部分，激励强度最弱，而精神层激励的是人的精神世界的深层部分，激励程度最强。
制度行为层的激励介于二者之间，但更接近于物质层的激励强度，激励程度较弱。
再次是激励的范围不同。
物质层的激励范围是局部性的、阶段性的，而精神层的激励则是整体性的、全过程的。
以人为本的员工激励机制
宝马集团在100多个国家有分支机构，员工总数超过11万人，要维持不同国家的运营，我们需要有合适的管理体制适应不同文化、不同的社会环境。
我们需要采取有效的人力资源管理体制。
最近，宝马人力资源部承诺，公司所做的任何事情都要保证员工长期的工作和就业。
这个承诺是欧洲文化的体现。
宝马集团是一个罕见的德国公司，在过去4年中，宝马提供了11万份工作机会，我最近还在巴伐利亚开设了一个工厂，那么这样做的目的是什么？
宝马经过90年的发展获得了成功，但是我们仍然认为宝马是一项长期的事业。
当今社会发展需要有高度灵活的运转机制，我们也要采取相应策略适应不同市场，以保证我们创造的工作机会是长期性的。
英国著名哲学家和教育理论家斯宾塞曾经在他的《教育论》中说过：
“记住你的管教的目的应该是养成一个能够自治的人，而不是一个要让别人来管理的人。
”这句话不仅十分清楚地阐明了教师教育管理幼儿的根本目的，而且对我们如何管理幼儿园也是很有指导意义的。
传统的幼儿园管理以物为本，忽视人的管理，不适应新时期幼儿园管理工作的需要，而现代管理理念则强调“以人为本”的管理，尊重和激发教师的自主精神，即以激励为主，充分调动教职工的工作积极性、主动性和创造性。
行为激励：
一、行为激励理论
1．X—Y理论
这一理论建立在对人的基本看法的基础上，从而提出激励人行为的方法。
如果对人从“恶”的方面认识，其对行为的控制，就严厉、强制；如果从“善”的方面认识人，其行为的控制方法则采取温和、诱导的方式。
“X理论”对人的看法是：
天性好逸恶劳，尽可能逃避工作；以自我为中心，对组织需要漠不关心；缺乏进取心、怕负责任；趋向保守，反对革新。
为此，主张采取“强硬的”管理办法，包括强迫、威胁或严密的监督，或者采取“松弛的”管理办法，包括顺应职工，一团和气。
事实证明这种理论有明显的不足。
“Y理论”对人的看法正好相反，认为：
人并非天生厌恶工作；能自我指挥和自我控制，外部惩罚和威胁不能促使人努力；具有想象力和创造力；能接受责任和主动承担责任。
因此，主张采取激励的办法是：
分权和授权；扩大工作自主范围；采取参与制；鼓励自我评价。
以上两种极端的理论和方法，都有一定的片面性，因此应该综合两种理论特长，具体对象具体对待。
这种综合“X理论”和“Y理论’’的方法也称为“权变理论”。
目前现实中很多管理的的实践中，都采用‘‘权变理论”的方法。
在管理中，采取强硬与温和相结合；分权与调控相结合；自主与控制相结合的管理方式。
2．双因素理论
“双因素理论”也称“保健因素一激励因素理论”。
这种理论认为在管理中有些措施因素能消除职工的不满，但不能调动其积极的工作行为，这些因素类似卫生保健对人体的作用，有预防效果而不会导致身体健康，所以称为保健因素，如改善环境条件、标准化规范化管理、监督、检查、安全奖等。
而能起激励作用。
调动领导和职工自觉的安全积极性和创造性的因素是激励安全需要、变“要我安全为我要安全”、得到家人和社会支持与承认、采取安全文化的手段等。
双因素理论是针对满足人的需要的目标或诱因提出来的，在实用中有一定的道理，但在某种条件下也并非如此。
在一定条件下，保健因素也有激励作用。
3．强化理论
强化指通过对一种行为的肯定或否定（奖励或惩罚）使行为得到重复或制止的过程。
强化理论的基本观点是：
①人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生。
例如，当一个人做了好事受到表扬，会促使他再做好事；当一个做了错事受到批评，就会使他减少做类似的错事；②欲激励人按一定要求和方式去工作，奖励（给予报酬）比惩罚更有效；③反馈是强化的一种重要形式，反馈就是使工作者知道结果；④为了使某种行为得到加强，奖赏（报酬）应在行为发生以后尽快提供，考虑强化的时效性，延缓提供奖赏会降低强化作用的效果；⑤对所希望发生的行为应该明确规定和表述。
只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行衡量和及时予以奖励。
强化理论在安全管理中得到广泛的应用，如安全奖励、事故罚款、安全单票否决、企业升级安全指标等。
4．期望理论
这一理论用如下公式表述：
激励力=目标效价×期望概率。
激励力是指调动积极性发挥内部潜力；目标效价指个人对某一行为成果价值的主观评价；期望概率指行为导致成果的可能性大小。
这一理论说明，应从提高目标效价和增强实现目标的可能性两个方面去激励人的安全行为。
人对目标价值的评价受个人知识、经验、态度、信仰、价值观等因素影响，而期望概率受条件、环境等因素制约。
提高人们对安全目标价值认识、创造有利的条件和环境，
增强实现安全生产的可能性，是安全管理和工作人员应去努力的。
5．公平理论
公平理论认为人的工作动机不仅受到所得到的绝对收益影响，而且受相对收益影响，即一个人仅看到自己的实际收益，还把其与别人的收益作比较。
当二者相等或合理，则认为是正常和公平的，因而心情舒畅地积极工作，否则会产生不公平感，于是影响行为积极性。
这一理论告诉我们，应重视“比较存在”的意义及作用，不仅要实行按劳付酬的原则，还要考虑同类活动及周围环境的状况，尽量做到公平合理，否则会挫伤人的积极性
发挥领导行为的激励作用，是实施企业有效领导和管理不可缺少的条件，也是当今企业领导科学与管理科学的一个重要课题。
所谓领导行为的激励作用，就是企业领导者有效地影响或改变企业职工的心理和行为，亦即领导的状况与行为在职工身上产生的心理效应。
据国外现代管理的研究成果表明：
即使工资、奖金、福利和生活、工作压力等激励因素发挥充分，也只能调动职工积极性的６０％，另外４０％有待领导者以其超群卓越的行为来调动。
显然，在市场经济逐步完善，电力企业改革日益深化的今天，作为企业领导者不仅应该充分利用思想政治工作的强大优势和奖罚分明的企业制度，还要善于发挥自身有效的激励作用，利用独有的激励优势和良性辐射作用，激发职工和企业荣辱与共的责任感，最大限度地调动大家的工作积极性，不断增强企业内部的凝聚力和向心力。
美国管理者麦科马克在其书《营销诀窍》中讲了这样一件事，他的一位朋友在他任通用汽车公司雪弗莱车工厂的总经理不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议。
当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一篮水果到他房间，他看后幽默地说：
“咦！
怎么没有香蕉呢？
“从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉“的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉！
可见，企业领导者的行为会产生多么大的作用！
这种用企业领导者在某些方面的有意行为来激发下级的激励方法就是行为激励法。
由于企业领导者处于员工有目共睹的特殊地位，其一言一行自然就成为众人关注的焦点，因而在一个企业里，没有什么比企业最高层领导亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事的重要性了。
行为激励法要点
行为激励法三个要点：
1、生活上的行为激励。
分三个方面：
（1）有乐同享；
（2）有苦同当；
（3）有难当先。
2、工作上的行为激励。
领导人身先士卒，不是在危难之时才表示出来，而是在平时小事上也要表现出身先士卒，起到表率作用。
3、态度上的激励。
由于态度是认知因素、情感因素和行为因素所构成的，当出现紧急情况时，领导人惊慌失措就必然影响下级的情绪，搞得手忙脚乱，不知所措，结果会坏大事。
行为激励法的理论
国外行为科学对行为激励问题进行了大量研究，提出了多种激励理论，大体可分为四类：
（1）着重研究激发动机因素的内容型激励理论，主要包括“需要层次论”、“双因素理论”、“生存、关系、成长”理论，以及“权力、社交、成就”需要论等。
（2）着重研究从动机产生到采取行动之心理过程的过程型激励理论，主要包括“期望理论”、“目标设置论”、“公平论”，以及“归因理论”等。
（3）着眼于行为结果的“强化”激励理论，这一理论主要以操作性条件反射为基础。
（4）全面反映人在激励中心理过程的综合激励理论。
行为激励法的方式
概括以上各种理论，可以归纳出行为激励的不同方式：
1．目标激励。
目标激励是根据人们物质和精神利益的正当需求，设置一定的目标作为一种诱因，作为人们对未来的期望，鼓励人们去追求、进取。
这种方法中报酬是一个关键的问题，一方面报酬应与人们所取得的成绩保持合理的正比关系，另一方面，报酬还要考虑到人们的多种需要，既包括物质需要，也包括精神需要，还包括职位方面的需要，其中每种需要又都是有层次之分的。
2．奖励激励。
奖励激励是通过奖励或惩罚手段来诱发人们的动机，激励人们积极性的方法。
由于这种激励是超乎正常期望之外的，它对于正常目标的实现有很大的强迫和催化作用，故有人称它为强化激励。
奖励激励的特点在于它所建立的一种鼓励与抑制性的规定，其原则是奖功惩过、褒勤贬懒、扬善弃恶。
其中，奖励大致包括表扬、记功、记大功、授予奖品奖金、升级、升职及通令嘉奖等项；惩戒则有批评、警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、留用察看和开除等等。
3．竞争激励。
竞争激励是将优胜劣汰原则引进行政工作，使行政活动具有某种集体强化的自觉机制。
竞争激励的强化与奖惩激励的强化不同，竞争激励不是自上而下压过来的，而是竞争对手间相互的强化激励；它不是外部诱因的刺激，而是内心激奋的结果。
采取竞争激励要注意控制竞争沿着正确方向发展，保证竞争在公平基础上进行，最后对竞争结果也要做出一定的判断。
4．反激励。
反激励就是从反面进行激励的方法，它设置一种强烈的危机情景，使行为者产生一种反作用力，进而形成为强大的内压，以取得“置于死地而后生”的效果。
所谓破釜沉舟、背水一战即是如此，这是一种比较特殊而又具有高超艺术性的方法，比之竞争激励更进一步，需要有特定的客观条件，运用时一定要因人、因事、因情而定，不可盲目行事，以免适得其反。
a实施股权激励
一家公司的成功，在很大程度上源于其管理团队及骨干人才付出的努力，因此，如何长期激励和留住他们对于任何一家企业来说都至关重要。
股权激励成为很多公司的重要选择，尤其对于上市公司来说。
那么，实施股权激励有哪些前提条件，实施过程中又需要注意哪些
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