岗位测评方案.docx
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岗位测评方案
岗位测评方案
企业对所设岗位及现有人员做科学准确的价值测评及能力素质评价,将有利于让优秀、合适的人才为我所用，“找对人才放对位”即量才适用是企业人才选拔和人力资源开发的一项重要工作。
为进一步规范和提升公司人力资源管理和开发，制定此内部测评方案，主要分“岗位价值测评”及“人员素质测评”两大部份。
【Ⅰ】岗位价值测评
一、岗位价值测评——海氏系统评价法
（一）海氏系统法”的基本原理
海氏系统法又叫做“指导图表—形状构成法”,是美国工资设计专家艾德华·海研究出来的。
过去人们总认为不同职能部门的不同职务,其相对价值是很难相互比较、量化,例如销售部门任与工程师这两个职务,工作内容与职责不一样,他们相对于企业的价值该怎样比较呢？
海氏系统法却可以有效地解决了这个难题。
海氏系统法它实质上是一种评分法,它认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：
智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任。
智能水平：
是指要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
它包含三种成分：
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。
管理技巧：
指为达到绩效水平而具备的计划、组织、执行及评价的能力。
人际技巧：
指该职务所需的激励沟通、关系处理等方面的活动技巧。
解决问题的能力：
是指解决问题过程中,发现问题,诊断成因,拟定方案,做出决策,付诸实施的水平，该能力是用百分数表示。
它包含两种成分——思维环境：
指环境对职务占有者思维所设的限制的松紧。
思维难度：
指解决问题时对当事者需要进行创造思维的程度。
职务所承担的责任：
是指职务占有者的行动对工作最终后果可能造成的影响应负责,故称为责任。
它包含三种成分：
行动的自由度：
指职务能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。
职务对后果形成所起的作用职务责任：
指可以造成的经济性正、负后果。
上述三种付酬因素在实际操作过程中,可根据海氏指导图表分别进行量化评分。
（二）海氏系统评分表
1、智能水平量表
智能技巧和要求
起码的
有关的
多样的
广博的
全面的
人际关系技巧
基本
重要
关键
基本
重要
关键
基本
重要
关键
基本
重要
关键
基本
重要
关键
科学知识、专业技术和实践经验
基本的业务水平
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
初等的业务水平
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
中等的业务水平
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
高等的业务水平
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
600
基本的专门技术
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
熟练的专门技术
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
精通的专门技术
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
权威的专门技术
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
1600
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
1400
1600
1840
详细使用说明：
智能水平智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。
智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。
一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。
因此，智能水平是广度和深度的乘积。
它包括三个子因数。
因素之一：
科学知识、专业技术和实践经验用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。
A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。
E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。
因素之一：
科学知识、专业技术和实践经验
A.基本的业务水平:
达到基本的工作规则要求与工作训练
B.初等的业务水平:
熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器
C.中等的业务水平:
指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法。
D.高等的业务水平:
通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度和深度的某种专门（非技术性的）技巧。
E.基本的专门技术：
需要掌握所需的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼备的充分技术
F.熟练的专门技术:
通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。
G.精通的专门技术：
通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。
H.权威的专门技术：
对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。
因素之二：
管理技巧和要求指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。
这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。
它分为以下几个等级：
起码的/相关的/多样的/广博的/全面的。
因素之三：
人际关系技巧指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。
人际关系有三个等级：
基本的：
一般的礼貌就够了。
重要的：
在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。
关键的：
激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。
如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。
以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
2、解决问题的能力量表
解决问题能力指导量表
思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
适应性的
无先例的
思维环境
高度常规性
10%
14%
19%
25%
33%
12%
16%
22%
29%
38%
常规性
12%
16%
22%
29%
38%
14%
19%
25%
33%
43%
非常规性
14%
19%
25%
33%
43%
16%
22%
29%
38%
50%
标准化的
16%
22%
29%
38%
50%
19%
25%
33%
43%
57%
有明确的规定
19%
25%
33%
43%
57%
22%
29%
38%
50%
66%
规定较为广泛
22%
29%
38%
50%
66%
25%
33%
43%
57%
76%
只有一般规定
25%
33%
43%
57%
76%
29%
38%
50%
66%
87%
抽象规定
29%
38%
50%
66%
87%
33%
43%
57%
76%
100%
3、职务所承担的责任
职务责任
大小等级
微小
略有
中等
巨大
金额范围
职务对结果的作用
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接
直接
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
行动的自由度
有规
定的
10
14
19
25
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
12
16
22
29
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
受控
制的
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
43
57
76
100
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
50
66
87
115
标准
化的
25
33
43
57
33
43
57
76
43
57
76
100
57
76
100
132
29
38
50
66
38
50
66
87
50
66
87
115
66
87
115
152
33
43
57
76
43
57
76
100
57
76
100
132
76
100
132
175
一般
性的
38
50
66
87
50
66
87
115
66
87
115
152
87
115
152
200
43
57
76
100
57
76
100
132
76
100
132
175
100
132
175
230
50
66
87
115
66
87
115
152
87
115
152
200
115
152
200
264
有指
导的
57
76
100
132
76
100
132
175
100
132
175
230
132
175
230
304
66
87
115
152
87
115
152
200
115
152
200
264
152
200
264
350
76
100
132
175
100
132
175
230
132
175
230
304
175
230
304
400
受到方向性
指导
87
115
152
200
115
152
200
264
152
200
264
350
200
264
350
460
100
132
175
230
132
175
230
304
175
230
304
400
230
304
400
528
115
152
200
264
152
200
264
350
200
264
350
460
264
350
460
608
受到广泛性
指导
132
175
230
304
175
230
304
400
230
304
400
528
304
400
528
700
152
200
264
350
200
264
350
460
264
350
460
608
350
460
608
800
175
230
304
400
230
304
400
528
304
400
528
700
400
528
700
920
受到战略性
指导
200
264
350
460
264
350
460
608
350
460
608
800
460
608
800
1056
230
304
400
528
304
400
528
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
264
350
460
608
350
460
608
800
460
608
800
1056
608
800
1056
1400
仅有一般性
指导
304
400
528
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
700
920
1216
1600
350
460
608
800
460
608
800
1056
608
800
1056
1400
800
1056
1400
1840
400
528
700
920
528
700
920
1216
700
920
1216
1600
920
1216
1600
2112
4、职务评价因素权重分配表
（三）计分评价实例
以生产作业班长、高级工程师和销售部主任为例；
1、智能水平量表分析：
作业班长——专业知识成分为第4级高等业务性的在管理决窍方面,他们管理工人,工作简单为第级起码的在人际技巧上,他面对是业务素质参差不齐的工人,要求具备最高一级关键性的水平,所以智能价值分为175。
高级工程师——知识要求很高,为第七级精通专门技术的,他的工作属于纯技术性的,管理性成分很少,对管理决窍与人际技巧要求都很低,分别为第一档起码与基本的,其智能价值分为350。
销售部主任——独挡一面,需要广而深的专门知识及管理能力,还要具备圆通的人际技巧平衡各种关系此职务在知识、管理与人际三个方面分别为第级熟练专门技术的,第级广博的和第三级关键性的,其智能价值分为800。
2、解决问题的能力量表分析
作业班长——的思维环境属第4级（标准化）,他是基层干部,受公司指示约束很大,思维难度为第3级中间型的,能力评价为智能的33%。
高级工程师——要求高度的创造性思维,思维难度属最高的第5级（无先例的,思维环境为第6级（广泛规定的）,因为设计究竟要受各种技术标准、行业规范及惯例等的约束,该能力评价为智能的66%。
销售部主任——公司只给一般政策性指导,思维环境可属第7级，（一般规定的）,他虽然要根据所负责区域的市场状况,酌情判断,便于行事,但终究非全无先例,思维难度列第四级（适应性的）,该能力便评价为智能的57%。
3、职务所承担的责任
作业班长——行动自由很小,属第3级标（准化的）,但他是一班人的“头”,起作用是最高的第4级（主要的）；他级别较低,对经济后果的责任属最低的第一级（微小的）。
其责任评为76分。
高级工程师——的行动自由度虽高于作业班长,也只能列入第4级（一般性规范的）；此职务对后果形成所起作用则较高,视设计项目多为独立还是合作承担,可列为第4级（主要的）或第3级（分摊的）。
至于经济后果,属于局部性影响,可列第2级（略有的）。
其责任评为100分。
经销部主任——独挡一面,被授权较多,又是部门负责人,三个方等级都较高,其自由度、作用与责任分别定为7级（广泛性指引的）、第4级（主要的）和第3级（中等的）,其责任评为528分。
在运用指导图表评定出各类职务在三个主要付酬因素上的分数来后,根据海氏提出的职务状态构成,确定了三因素的权重,计算出各职务相对价值的总计分,完成职务评价活动主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。
从这个角度去观察,企业中的职务分可分三种类型①“上山”型。
此类职务的责任比智能与解决问题的能力重要。
如公司总经理、销售经理等②“平路”型。
智能和解决问题能力在此类职务中与责任并重。
如会计、人事等职能干部③“下山”型。
此类职务的责任不及智能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析人员等。
他们根据上述各类职务的形状构成,给智能、解决问题的能力这二因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前二者与后者指派代表其重要性的一个百分数,这两个百分数之和应恰为100%。
据此计算出各职务的评价总分。
作业班长属于平路型,高级工程师属于下山型，销售部主任属于上山型；这样三者中两线因素的仅重分配分别为（50%+50%）、（70%+30%）和（40%+60%）。
这样便可算出这三职务的评价总分：
作业班长：
[175（1+33%）]50%+76×50%=154分
高级工程师：
[350（1+66%）]70%+100×30%=437分
经销部主任：
[800（1+57%）]40%+528×60%=819分
用海氏法评价出的分数,比直觉性的主观评估要精确和合理得多。
由于“海氏系统法”能科学的、公平的、直观的评价了各类管理人员的工作绩效,使他们认清了自己在智能水平、解决问题和承担职务责任方面的各自特点,能激发各类管理人员的良好的工作热情,使企业的生产和效益出现增长的良好的景象。
二、海氏评价法在万家欢的运用
（一）适合应用的岗位：
管理类及技术类，具体岗位如下：
部门
岗位
部门
岗位
集团公司
董事长
常务副总
生态园
总经理
办公室主任
财务总监
财务经理
苗木部主管
养殖部主管
行政部经理
人力资源部经理
会计
种植部主管
企划部经理
工程部经理
出纳
餐饮部主管
集团行政助理（初\中\高）
行政部助理
保安部主管
工程部主管
财务会计
财务出纳
销售接待
生产水电部主管
文秘（初\中\高）
工程部主管
文秘
普通工人
食堂主管
保安部队长
保安
职员
食品厂
总经理
办公室主任
真农
公司
销售厂长
生产厂长
采购部经理
生产部经理
办公室主任
会计
营销部经理
技术质检部经理
养殖组主管
出纳
会计
出纳
兽医主管
昆明、各州市主管
车间主任
省外业务主管
生产班级长
KA店、卖场主管
生产工
保安
后勤职工
担保
公司
总经理
会计
办公室主任
出纳
文秘
后勤
（二）参照及修正系数
以集团普通文秘工种为基准，参照08年云南省劳动保障部门该岗位统计市场工资的75%作为企业标准薪资起点（适当考虑市场物价上涨因素）！
以此岗位作为标杆对集团各岗位作薪酬调整。
1、市场文员定薪依据：
《云南省劳动和社会保障厅关于发布云南省2008年部分职位（工种）劳动力市场工资指导价位的通知》中有关秘书工资指导价位；万家欢可结合相关四个岗位的中位数的平均值作为该岗位的公司文秘中级定薪标准，文秘初级按中级定薪的75%为起薪点。
其他行政业务人员
50917
18026
7550
08年市场行政文员相应4个岗位的中位数薪酬为：
（18026+18455+14399+14439）÷4=16329.75
秘书
54397
18455
7516
收发员
43557
14399
6783
打字员
44161
14439
6674
2、万家欢秘书岗位定级
岗位
名称
级别
要求
备注
文秘
高级
持文秘三级、二级资格证或大中专以上中文/文秘专业毕业生，从事文秘工作3年以上者（中级文秘为公司持续服务满1年可晋升高级）
内部岗位的分级由集团人力资源部审核小组进行评定，评定依据根据《集团岗位任职要求》设定。
中级
持文秘四级职业资格证或大中专以上中文/文秘专业毕业生，从事文秘工作2年以上者（初级文秘为公司持续服务满1年可晋升中级）
初级
持文秘五级职业资格证；或大中专以上中文/文秘相关专业毕业生（其他专业：
1年以上同岗位工作经验人员）
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