人力资源管理师三级专业技能要点.docx

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人力资源管理师三级专业技能要点

第一章人力资源规划

第一节工作岗位分析与设计

第一单元工作岗位分析

【知识要求】

一、人力资源规划的基本概念

（一）人力资源规划的内涵

１．广义的人力资源规划：

是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；

２．狭义的人力资源规划：

能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

３．规划的期限：

长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。

（二）人力资源规划的内容

从内容上看，人力资源规划分为：

１．战略规划：

即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

２．组织规划：

是对企业整体框架的设计（2007年11月考试单选题），主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

３．制度规划：

企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

４．人员规划：

是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

５．费用规划：

是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划（2007年5月考试单选题），包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

（2007年5月考试多选题）

（三）人力资源规划的重要前提：

企业工作岗位分析＋劳动定员定额

二、工作岗位分析概述

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

１．在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结和概括。

２．在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。

３．将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

（三）工作岗位分析的作用

１．它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

２．它为员工的考评、晋升提供了依据。

３．它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

４．它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

５．它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。

６．它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。

注：

三个“基础”＋必要条件＋重要前提

三、工作岗位分析信息的主要来源

书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接的观察。

四、岗位规范和工作说明书

（一）岗位规范的主要内容

１．岗位劳动规则：

时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。

２．定员定额标准：

编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。

３．岗位培训规范：

即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。

４．岗位员工规范：

即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。

（二）岗位规范的结构模式（格式）

1、管理岗位知识能力规范：

职责要求、只是要求、能力要求、经历要求

2、管理岗位培训规范：

指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材

3、生产岗位技术业务能力规范：

应知、应会、工作实例

4、生产岗位操作规范：

岗位职责、主要任务，任务数量与质量要求、完成期限，任务操作程序和方法，与相关岗位的协调配合度

（二）工作说明书的内容

１．基本资料。

主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编码、直接上下级和分析日期等方面识别信息。

２．岗位职责。

３．监督与岗位关系。

４．工作内容和要求。

５．工作权限。

６．劳动条件和环境。

７．工作时间。

８．资历。

９．身体条件。

10．心理品质要求。

11．专业知识和技能要求。

12．绩效考评。

【能力要求】

一、工作岗位分析的程序

（一）准备阶段

1．根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。

２．设计岗位调查方案。

包括：

明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。

3．做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

４．根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

５．组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

（二）调查阶段

主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

二、起草和修改工作说明书的具体步骤

1．需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。

2．企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。

3．将工作说明书的＂审批稿＂交总经理审查批准并颁布执行。

第二单元工作岗位设计

【知识要求】

一、工作岗位设计的基本原则

工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。

事实上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种情况，一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。

1．明确任务目标的原则。

2．合理分工协作的原则。

３．责权利相对应的原则。

二、改进岗位设计的基本内容

（一）岗位工作扩大化与丰富化

1．工作扩大化包括：

①横向扩大工作

比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。

②纵向扩大工作

将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。

如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。

再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。

２．工作丰富化（JobEnrichment）。

在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。

３．关系：

①联系：

工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。

②两者存在明显差异：

工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生理上更有利于员身心健康。

（二）岗位工作的满负荷，这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。

（三）岗位的工时制度

（四）劳动环境的优化，劳动环境优化应考虑以下因素

1．影响劳动环境的物质因素

①工作地的组织。

②照明与色彩。

③设备、仪表和操纵器的配置。

２．影响劳动环境的自然因素

具体包括：

空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。

【能力要求】

工作岗位设计的基本方法

1.作业程序图、流程图、线图：

主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。

2.多作业程序图：

主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。

3.操作人程序图：

主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。

4.各种程序图应用：

①生产重复性的作业分析

②其他非生产性的工作岗位的作业分析——是对那些服务性、行政性或管理性岗位如餐厅的服务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等。

5.IE功能具体表现的4个方面：

规划、设计、评价、创新。

第二节企业劳动定员管理

第一单元企业定员人数的核算方法

【知识要求】

一、企业定员的基本概念

企业定员，亦称劳动定员或人员编制。

企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

二、制定企业定员的方法种类

制定企业定员的方法主要有：

1．按劳动效率定员：

就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。

２．按设备定员：

就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。

３．按岗位定员：

根据岗位的多少、岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数。

４．按比例定员：

按照与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例，确定某种人员的定员人数。

５．按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。

在上述5种方法中，前3种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法。

如经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸。

三、企业定员管理的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

四、企业定员原则：

１．定员必须以企业生产经营目标为依据。

２．定员必须以精简、高效、节约为目标。

３．各类人员的比例关系要协调。

４．要做到人尽其才，人事相宜。

５．要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

６．定员标准应适时修订。

【能力要求】

企业定员方法：

略

第二单元定员标准编写格式和要求

【知识要求】

一、定员标准的概念及其特点

定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。

它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。

二、企业定员标准的分级分类

（一）企业定员标准的分级

按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可区分为：

１．国家劳动定员标准。

２．行业劳动定员标准。

３．地方劳动定员标准。

４．企业劳动定员标准。

（二）劳动定员标准的分类

１．按定员标准的综合程度，可区分为：

①单项定员标准，亦称详细定员标准。

是以某类岗位、设备、产品或工序和对象制定的标准。

②综合定员标准，亦称概略定员标准。

是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。

２．按定员标准的具体形式，可分为：

①效率定员标准。

根据生产任务量、每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定的定员标准。

②设备定员标准。

根据设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负荷量等因素确定的定员标准。

③岗位定员标准。

根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等因素确定的定员标准。

④比例定员标准。

按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员标准。

⑤职责分工定员标准。

根据生产规模、技术复杂程度、管理方式，以及工作人员的业务能力要求等因素，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员标准。

三、编制定员标准的原则

１．定员标准水平要科学、先进、合理。

２．依据要科学。

３．方法要先进。

４．计算要统一。

５．形式要简化。

６．内容要协调。

【能力要求】

一、定员标准的总体安排

１．概述。

这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。

２．标准正文。

它由一般要素和技术要素构成：

（１）一般要素包括：

标准名称、范围和引用标准三项内容。

（２）技术要素包括：

定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。

３．补充。

二、定员标准的层次划分

行业定员标准应包括9项内容（2008年11月多选题）

第三节　　人力资源管理制度规划

【知识要求】

一、制度化管理的概念、优点

（一）制度化管理的概念

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。

制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国管理学家马克思·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。

制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

（二）制度化管理的优点

（1）个人与权力相分离。

（2）制度化管理以理性分析为基础。

（3）适合现代大型企业组织的需要。

二、制度规范的类型

制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。

依照制度规范涉及层次和约束范围的不同，可分为下述五大类：

（一）企业基本制度

1．地位：

企业基本制度是企业的“宪法”。

它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的基本制度。

2．主要内容：

包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。

（二）管理制度

１．性质：

管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。

２．地位：

管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范．

３．适用：

用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。

（三）技术规范。

主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。

（四）业务规范

１．定义：

业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。

２．特点：

（１）对象均具有可重复性特点

（２）程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。

（３）大都有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法

３．内容：

如安全规范、服务规范、业务规程、操作规程等。

（五）行为规范

１．定义：

个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称

２．地位：

它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也最具基础性的制度规范。

制度规范涉及从个人行为到企业组织的所有层次和所有方面。

３．内容：

如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表现规范等。

三、企业人力资源管理基本职能

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。

现代企业人力资源管理，是以组织中的人为对象的管理。

它至少具有5种基本职能：

录用、保持、发展、考评、调整。

四、人力资源管理制度规划的原则

（一）共同发展原则。

将员工与企业和利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则，应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。

（二）适合企业特点。

（三）学习与创新并重。

（四）符合法律规定。

企业作为一个具有法人资格的生产经营实体，必须遵照执行国家颁布的各项法律法规和规章，遵纪守法是对现代企业最基本的要求。

（五）与集体合同协调一致。

（六）保持动态性。

【能力要求】

人力资源管理制度规划的基本步骤

１．提出人力资源管理制度草案

（１）人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动准则和行为规范。

（２）进行制度规划首先要起草人力资源管理制度的大纲，包括基本内容、结构等。

（３）注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。

２．广泛征求意见，认真组织讨论。

经过反复调整和修改，上报总经理审核批准。

３．逐步修改调整、充实完善。

第四节　　人力资源费用预算的审核与支出控制

第一单元　　人力资源费用预算的审核

审核人力资源费用预算的基本要求：

合理性、准确性、可比性。

一、审核人工成本预算的方法

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

１．关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。

①基准线。

对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平。

②预警线（上线）。

对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平。

③控制下线。

那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。

２．定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。

３．关注消费者的物价指数。

（二）注意比较分析费用使用趋势

（三）保证企业支付能力和员工利益

企业人工成本比例大小的一般性规律如下：

１．生产型的企业<科研生产型企业

２．商业型企业<生产型企业

３．成本领先战略企业<产品差别化战略企业

４．产品差别化战略的企业<　市场焦点战略的企业

（四）审核人工成本的预算，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。

二、审核人力资源管理费用预算的方法

１．要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程

２．确定活动过程需要哪些资源、多少资源给予支持（如：

人力资源、财务资源、物质资源）。

３．费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。

第二单元　　人力资源费用支出的控制

一、人力资源费用支出控制的原则：

及时性、节约性、适应性、权责利相结合。

二、人力资源费用支出控制的程序

１．制定控制标准：

它是实施控制的基础和前提条件，应遵循合理、切实可行、科学严谨原则。

２．人力资源费用支出控制的实施。

３．差异的处理。

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法

【知识要求】

一、内部招募的特点（教材第58～59页）

（1）优点：

准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。

（2）不足：

因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

容易抑制创新。

二、外部招募的特点

1．优势：

（1）带来新思想和新方法,从而产生“鲶鱼效应”。

（2）有利于招聘一流人才。

（3）树立形象的作用。

2．外部招募也有以下不足：

（1）筛选难度大，时间长。

（2）进入角色慢。

（3）招募成本大。

（4）决策风险大。

（5）影响内部员工的积极性。

【能力要求】

一、选择招聘渠道的主要步骤

（1）分析单位的招聘要求。

（2）分析潜在应聘人员的特点。

（3）确定适合的招聘来源。

（4）选择适合的招聘方法。

二、参加招聘会的主要程序

1、准备展位

2、准备资料好和设备

3、招聘人员的准备

4、与协作方沟通联系

5、招聘会的宣传工作

6、招聘会后的工作

三、内部招募的主要方法

1．推荐法。

推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。

成功的概率较大。

在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力。

由主管提名人选具有一定的可靠性。

2．布告法。

一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘。

3．档案法

四、外部招募的主要方法

1．发布广告

广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。

由于工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。

发布广告有两个关键的问题，其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计。

2．借助中介

随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。

这些机构承担着双重角色：

既为单位择人，也为求职者择业。

（1）人才交流中心。

通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。

（2）招聘洽谈会。

虽然这种方法应聘者集中，单位选择的余地较大，但有时还是难以招聘到合适的高级人才。

（3）猎头公司。

高级人才和尖端人才

3．校园招聘

对学校毕业生最常用的招募方法是每年举办的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。

主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐3种。

通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。

4．网络招聘

网络招聘具有以下优点：

（1）成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。

（2）不受地点和时间的限制。

（3）使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

5．熟人推荐

熟人推荐的方式，适用的范围比较大，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。

第二单元对应聘者进行初步筛选

【知识要求】

一、笔试的适用范围和特点

1．笔试的适用范围

笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。

这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。

性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。

2．笔试的特点

（1）笔试的优点：

可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。

（2）笔试的缺点：

不能全面考察应聘者的工作态度、品德、修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。

一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。

【能力要求】

一、筛选简历的方法

1．分析简历结构。

通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时，可以采取从现在到过去的时间排列方法。