用友快速实施交付全程指导.docx
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用友快速实施交付全程指导
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V2.0
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April25,2022
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V2.0
2012年5月
1.前言
随着U8的客户逐年递增，为了保障企业管理改善和ERP成功上线，在规模化交付的策略下，针对快速实施服务的项目，需要制定一套实施方法，明确的服务内容，预期的服务质量、清晰的衡量标准、规范的交付路线/任务和职责、成果明确的实施成果和服务价值。
通过快速实施服务项目的成功交付让客户更好的应用软件，充分享受软件信息化所带来的企业管理效益。
为了适应新的形势的发展要求，规范快速实施产品交付程序，做到专业化、规模化、标准化，在认真分析、充分讨论的基础上，对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了梳理，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成U8项目的快速实施方法。
1.1使用说明
快速实施方法是在基于最佳业务实践导入基础上，定义的实施路线。
这个实施路线围绕着快速搭建企业管理平台、规范业务流程这一核心需求，在工具模板的支撑下，指导顾问快速实施，为客户创造管理价值。
工具及流程库是本实施方法的保障。
由于本实施方法阐述的是通用的任务步骤，而不是解决方案，顾问需要根据不同的项目需求和客户行业特点，选择对应的最佳实践工具库和流程库，确保项目成果的高质量。
同时细分行业的案例库，以及对区域机构所辖行业群分布的案例汇总、标杆龙头行业、样板行业、重点行业等项目的案例库是帮助顾问清晰、有效、快速把握客户需求，快速实施的助力，此部分内容需要不断的补充和完善，才能更加有效发挥快速实施的规模化复制和交付；
本实施方法中的核心思想、适用范围、实施策略、指导原则等章节是非常重要的内容，需要顾问详细研读和理解。
这几章的内容既是本实施方法的思想内涵，也是顾问在实施中的理论指导，是本实施方法的“道”，而内容详解的章节是本实施方法的“术”。
“道”要一以贯之，而“术”则应该灵活使用。
项目经理要根据实际情况对实施路线适当裁剪或调整，不要教条的照搬，也不要被它所限制。
1.2核心思想
用友快速实施方法是基于U8项目多年实施的经验积累。
它不是仓促实施，草率上线，也不是对产品功能的生搬硬套，它是以快速搭建企业管理平台，规范业务流程为导向，以基本的、成熟的管理思想为基础，在顾问的指导下，客户通过知识转移，将体系规范的管理方法工具流程导入到企业中来，从而实现快速而有效的基础管理改善。
总括来讲，用友快速实施方法的核心思想就是：
凭藉管理软件所蕴含的流程和方法，依托用友最佳流程工具库和案例库，迅速帮企业建立起管理平台，规范核心流程，导入标准的管理逻辑和体系，推动企业由粗放管理和手工管理向精细化、信息化、流程化管理转型。
快速实施的本质就是满足企业管理升级的要求，在较短的实施周期内，将行业的成熟管理流程、经验直接导入企业，实现系统的快速上线，从而降低实施周期，减少投入成本，为企业带来显著的管理改善，实现与客户的双赢。
它关注的是企业的基础管理—体系、流程、制度等，不是战略层面，也不是产能平衡、税务筹划、精益生产等专门领域。
在执行快速实施方法时，要求顾问熟知企业的管理流程与实践，知晓行业关键需求和最佳实践，以顾问为主导，规划整个项目工作，以客户为主体，完成知识转移和系统建设，确保流程和数据的正确性，保证项目实施质量。
2.实施方法详解
2.1概述
快速实施交付方法由四个阶段组成：
项目规划、系统建设、切换准备和切换运行。
项目规划阶段是项目实施工作展开前的准备环节。
这个环节要完成几个重要的任务：
Ø用友方指派项目经理，组建顾问团队，与销售、售前交接项目的资料和了解项目情况，理解项目背景；
Ø协助客户组建实施组织；客户现状访谈；项目制度与计划；启动大会；
Ø硬件网络环境准备及软件安装、系统管理员培训；
项目建设阶段是项目实施的关键环节。
这个环节要完成的主要任务是：
Ø关键用户与最终用户的培训；
Ø基础资料规划与信息化流程设计；
Ø权限分配与岗位操作手册；
切换准备阶段是项目实施的成败环节，这个环节要完成的任务是：
Ø系统运行制度与客户内部支持体系的建立；
Ø系统环境与静态数据的准备等；
切换运行阶段是项目实施的收尾环节。
这个环节要完成的任务是：
Ø动态数据导入；
Ø系统切换运行；
Ø内部服务交接等；
快速实施路线中的场景是按项目的大体阶段进行分类的，但项目的阶段不是按顺序进行的，它们的执行是交叠往复的。
例如：
静态数据准备虽然在切换准备阶段，但是，在基础数据规划完成之后，静态数据准备的工作就启动了，而不是在项目阶段建设完成之后，才被启动。
项目阶段只是表达了项目的总体发展规律和对场景进行分类。
阐述项目任务前后逻辑关系的是任务网络路径图，而非实施路线。
2.2适用范围
购买U8标准产品的客户；
2.3项目实施策略
使用快速实施方法时，推荐顾问参考以下的策略:
Ø管理导入：
与客户高层达成一致，以管理导入为核心，自上而下的推动项目；
Ø完善基础：
围绕标准产品的最佳业务实践，快速搭建企业管理体系，规范基础数据管理和业务流程管理；
Ø渐进改善：
避免组织震荡和管理的巨大变革，采取业务流程渐进改善的原则；
2.4实施指导原则
2.4.1教练式的顾问辅导方式
顾问应成为培训师和教练，把客户关键用户作为项目的主要对象，有效的指导关键用户开展工作，注重客户实际演练，通过客户的亲身实践，尽快掌握ERP相关应用，而不是项目工作的代工者，要最大化顾问工作价值。
2.4.2将知识转移贯穿始终
实施过程中要注重关键用户和最终用户的培训工作，通过培训将成熟的管理思想和行业最佳实践等知识转移给企业。
顾问在项目实施中，从“工人”角色向“知识传播者”角色转换。
客户在实施过程中，学习的不仅是软件的操作方法，而是业务的管理流程，管理思想。
2.4.3以流程导入为核心
顾问以企业现有流程为基础，关注客户的管理需求，以产品最佳实践为基础，选择企业成熟的分销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行渐进式流程优化，这种方式在一定程度上减少了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不大，有利于快速交付系统。
3.路线图总览
4.内容详解
4.1项目规划阶段
4.1.1阶段目标
▪进行项目内部交接
▪组建项目双方团队
▪启动项目
▪产品安装及培训
4.1.2阶段任务
▪组建顾问团队：
选定项目经理，组建项目顾问团队
▪内部交接：
销售部门和实施部门进行项目内部交接
▪客户访谈：
对客户高层进行拜访，了解客户项目需求及期望
▪建立客户实施组织：
明确客户实施成员要求，协助客户建立实施团队
▪项目启动会：
召开项目启动会，明确项目目标和制度
▪软件安装及培训：
安装软件产品，建立实施环境；对客户方系统管理员进行产品安装培训
▪阶段回顾与评估：
对本阶段工作进行回顾，评估阶段工作成果，提出改进意见，确定下阶段工作开展时间
4.1.3操作攻略
4.1.3.1组建顾问团队
▪根据项目要求和特点，选择合适的项目经理
▪项目团队成员的能力互补性
▪正式授权
4.1.3.2内部交接
▪明确项目合同、目标及范围
▪初步评估项目风险
▪客户和项目信息资料文档化
4.1.3.3客户访谈
▪准备访谈提纲
▪总结客户关注点和关键需求
4.1.3.4建立客户实施组织
▪向客户明确项目成员的要求
▪明确项目组织的重要性和严肃性
4.1.3.5项目启动会
▪做好会前准备（会议PPT、时间地点）
▪明确会议议程和做好会议控制
▪做好会议纪要，并签字确认
4.1.3.6软件安装及培训
▪安装前进行系统安装环境检查
▪对客户系统管理员培训和考核
▪获取客户签章的《产品安装确认报告》
4.1.3.7里程碑回顾与评估
▪总结全面细致，避免遗漏
▪找准问题原因，有效的解决方案
▪确定是否进入下一工作阶段
4.1.4交付物清单
阶段
一级任务
交付物
用友
客户
一、项目规划
组建顾问团队
《用友项目组实施组织架构》、《用友方项目成员职责与任务》
内部交接
《销售与实施内部交接记录单》
客户访谈
《现状业务调研报告》（关键业务调研）
建立客户实施组织
《客户方项目组实施组织架构》、《客户方项目成员职责与任务》
项目启动会
《会议纪要》（启动会）《项目实施主计划书》
软件安装及培训
《产品安装确认报告》
《系统管理员手册》
阶段回顾与评估
《阶段工作总结评估报告PPT》
《阶段工作回顾及评估报告》
4.2系统建设阶段
4.2.1阶段目标
系统建设阶段，以客户为主体，以顾问为主导，通过针对关键用户的知识转移，培养出懂业务懂信息化复合人员。
顾问以流程库为依托，组织关键用户讨论信息化TOBE流程，并规划权限，以客户实际业务进行演练，培训最终用户，为系统切换最好准备。
4.2.2阶段任务
⏹关键用户培训；
⏹BOM搭建原则讨论；
⏹基础数据编码方案讨论；
⏹TOBE流程设计；
⏹业务权限规划与分配；
⏹方案测试；
⏹岗位操作手册制作与发布；
⏹系统测试里程碑确认；
4.2.3操作攻略
4.2.3.1标准产品培训
▪关键用户培训要关注知识转移，培养出既懂企业实务，又懂信息化逻辑的客户内部团队；
▪培训的内容一般可包括：
ERP原理、用友实施方法培训、产品功能培训等；培训老师一定要选择有丰富经验的咨询实施顾问进行担当，务必保证让关键用户听明白。
▪通过培训，务必使关键用户建立流程概念，并了解标准信息化流程，为TOBE流程设计打下基础；
4.2.3.2BOM搭建原则讨论；
▪BOM搭建需由有制造项目经验的顾问主导；
▪BOM讨论前，需进行概念培训：
BOM的定义、示例、基本概念和分阶原则等；
▪BOM的分层需考虑客户内部物流规划及管理细度要求。
层阶过少会导致过程管控不细节，层阶过多则会导致出入库作业繁琐，难以执行；
▪以客户产品搭建BOM，以验证管理符合性，并根据发现的问题讨论调整，完善BOM方案；
4.2.3.3基础数据编码方案讨论；
▪编码要坚持分类码原则，及编码由大分类、中分类、小分类、流水码构成；
▪要杜绝将变动属性纳入编码中，如部门、产品系列、材质等；
4.2.3.4信息化业务流程设计；
▪顾问和客户关键用户一起，识别并制定出业务流程目录；
▪顾问根据客户的行业需求及管理特点，选择最佳业务流程库；
▪顾问先讲解最佳业务流程，以最佳业务流程为模板，讨论出满足企业管理要求、局部改善的TOBE流程；
▪TOBE流程需要以客户数据进行验证；
4.2.3.5业务权限规划与分配；
▪根据方案流程的岗位设计，提供《菜单与岗位对照表》给客户，客户根据岗位去对应部门的具体操作人员，这样形成了《菜单→岗位→人员→部门的权限分配表》；
4.2.3.6方案测试
▪方案测试由关键用户指导，由最终用户参与，以TOBE流程和实际业务数据为内容；
▪验证TOBE流程并调整；
▪确保最终用户符合上线要求；
4.2.3.7岗位操作手册制作与发布；
▪岗位操作手册即是岗位作业指导书，它与SOP是相一致的和互相支持的，它是客户岗位工作的指导，而非软件操作说明
4.2.3.8系统测试里程碑确认
▪总结全面细致，避免遗漏
▪找准问题原因，有效的解决方案
▪确定是否进入下一工作阶段
4.2.4交付物清单
阶段
一级任务
交付物
用友
客户
系统建设
标准产品培训
《标准产品培训课件PPT》
《培训考核》
BOM搭建原则讨论
《BOM搭建原则》
基础数据编码方案讨论
<<静态数据编码方案>>
信息化业务流程设计
《业务解决方案》
业务权限规划与分配
《操作权限规范表》
方案测试
《模拟演练总结》
《模拟演练方案》
岗位操作手册制作与发布
《岗位操作手册》
系统测试里程碑确认
《阶段工作总结评估报告PPT》
《里程碑确认单》
《阶段工作回顾及评估报告》
4.3切换准备阶段
4.3.1阶段目标
完成系统切换前的一切准备工作。
4.3.2阶段任务
包括：
⏹系统运行制度制定和发布完成
⏹内部支持体系建立
⏹最终用户培训完成
⏹系统上线环境建立完成
⏹静态数据导入完成
⏹制订系统切换方案完成
⏹系统测试里程碑确认
4.3.3操作攻略
4.3.3.1系统运行制度制订和发布
▪ERP运行制度是纳入公司规章制度；
▪做好制度的宣贯和传达；
▪各项制度制定后，要借助客户高层的力量将制度颁发到所有相关部门和岗位，落实责任人。
并建议客户将制度的执行情况纳入到相关部门、人员的考核指标中。
4.3.3.2建立内部支持体系
▪建立内部支持团队和管理制度
内部支持体系人员一般从客户关键用户中选择。
应该包括业务方面的用户，还应该包括技术方面的系统管理员。
如果存在众多分支机构，每个单位应至少指定一名支持人员。
确定为内部支持人员应该切实履行内部支持的职责。
建立内部支持体系，重点是要落实到人，确定能够担负日后系统支持的人选（一般是关键用户），然后让客户形成制度，明确其责任和工作方式。
内部支持体系的人员，应该经历项目实施的整个过程，对项目的各个环节都比较清楚。
在内部支持体系中，既要有对业务非常熟悉的业务骨干，也要有熟悉系统、精通计算机知识的系统管理人员。
内部支持人员及其职责、工作方式要形成客户的制度，下发到应用系统的相关部门和人员，让所有操作人员知道，在出现操作问题和疑问时，可以找谁解决。
一般内部支持人员承担着双重角色，既要处理日常的业务，又要指导和规范其它最终用户的日常操作，因此有必要的话，建议客户高层给内部支持人员适当的物质和精神奖励。
▪依托CPMP建立企业内部支持工作平台；
4.3.3.3最终用户培训
▪制定最终用户培训计划
▪培训授课教师
▪教材和练习题的审定
▪培训准备充分
▪最终用户培训
▪培训考核
▪由客户关键用户培训最终用户；
▪培训内容:
以岗位操作手册为基础、结合产品做操作培训；
▪要保证最终用户的培训效果，做好培训的评估和考核，只有最终用户熟练的掌握了系统操作，才能保证业务解决方案的最终落地
4.3.3.4系统上线环境建立
▪产品安装
▪统一基础数据和参数配置
▪建账和分配权限
▪数据备份
为了在系统初始阶段就有一个好的开始，没有任何迫不得已的前台和后台的调整，建议每做完一步初始化工作之后，都能够进行相应的数据库备份，备份文件应作简要说明。
例如，在完成安装后，作一次备份，注明为“U8标准产品安装完成,未进行任何操作”；在设置完基础数据和统一参数配置后作一备份，注明为“完成统一基础数据和参数配置，尚未建账”。
如果将来在客户化过程中出现无法修改的错误，就可以迅速恢复到指定备份时刻的状态。
4.3.3.5静态数据导入
▪制定静态数据导入计划
▪数据导入策略
▪做好数据的校验和备份
▪数据收集模板根据实际情况决定是否采用，有些数据可直接录入，不一定都要整理到采集表，若客户有现成的数据或数据特别简单，审核后可直接录入系统；
▪客户对静态数据结果负责
4.3.3.6系统切换方案
▪切换的流程、数据、职能部门要明确和清晰；
▪切换的方式和步骤要符合业务实际和系统前后逻辑控制；
▪切换任务的安排要具体、落实到人，并明确职责和奖惩。
对于切换工作的顺序要明确岗位之间的输入与输出接口；
▪切换成功的标准要明确，具体便于衡量；
▪切换方案作为上线前的重要制度，要发布和培训。
4.3.3.7里程碑回顾与评估
▪全面总结阶段各项工作的完成情况。
▪工作效果评估，找出哪些工作没有达到目标。
针对未达到的工作目标，找出未达标的原因，发现问题，提出并确定解决方案。
▪阶段回顾评估工作要做得细致全面，否则造成问题有遗留，或者准备不充分，为系统上线运行埋下了隐患，导致系统拖期，甚至上线失败
4.3.4交付物清单
阶段
一级任务
交付物
用友
客户
三、切换准备
系统运行制度制定和发布
《ERP运行管理制度》
建立内部支持体系
《XX公司内部支持体系》
最终用户培训
《最终用户培训总结报告》
《最终用户培训考核记录》
系统上线环境建立
静态数据导入
《静态数据导入计划》
《静态数据导入方案》、《静态数据检查报告》
系统切换方案
《系统切换方案》
阶段回顾与评估
《阶段工作总结评估报告PPT》
《阶段工作回顾及评估报告》
4.4切换运行阶段
4.4.1阶段目标
系统正式运行，业务单据及时准确的录入到系统中，实施顾问及客户人员保证系统正常有效的运行。
月末顾问指导关键用户完成结账，结账工作结束，进行项目交付工作
4.4.2阶段任务
⏹切换动员会
⏹系统切换检查
⏹动态数据导入
⏹系统切换运行
⏹运行支持及优化
⏹项目总结与收尾
⏹实施服务内部交接
⏹项目总结里程碑确认
4.4.3操作攻略
4.4.3.1切换动员会
▪明确动员会时间及参加人员，尽量由客户高层参与会议并发言，保证动员会效果
4.4.3.2系统切换检查
▪重点检查切换准备情况、人员培训、制度执行、权限设置、参数设置等是否遗漏和完成情况；
▪客户方参与检查,规避切换风险
4.4.3.3动态数据导入
▪双方制定导入计划，客户项目经理一定将每个工作明细，并指派到负责人员。
工作初期进行抽检。
数据导入后需要在检查并记录检查结果.
4.4.3.4系统切换运行
▪切换前组织指导小组到各岗位进行指导，上线初期由客户内部每天进行检查和讨论会，对每天的问题记录跟踪。
4.4.3.5运行支持及优化
▪顾问在运行支持期间以远程支持为主，主要由客户内部自行支持.
4.4.3.6项目总结与收尾
▪总结既是最后一个阶段的里程碑回顾和汇报，也是整个项目的总结。
▪引导客户做好总结，要牢记成绩是项目组的，不是用友的
▪客户是长期经营的收尾只是此阶段实施工作的结束，项目收尾是项目工作的例行任务，是项目收尾的一个过程，不是项目终结和验收；
▪除非必要不引导走项目验收程序
▪组织内部项目收尾后要把项目知识库归档管理；
4.4.3.7实施服务内部交接
▪导入客户顾问制的客户全生命周期经营模式。
▪运维服务工程在项目运行支持阶段提前进入项目，可能的情况下尽可能把运维支持顾问纳入是项目组成员之一。
4.4.3.8项目总结里程碑确认
▪提交本阶段的里程碑确认文档；
4.4.4交付物清单
阶段
一级任务
交付物
用友
客户
切换运行
切换动员会
系统切换检查
《系统切换检查报告》
动态数据导入
《动态数据导入计划》、《动态数据转换方案》
《动态数据检查报告》
系统切换运行
《系统切换报告》
运行支持及优化
《问题处理跟踪单》
《问题记录单》
项目总结与收尾
《项目总结报告》（成果分享）
《项目交接确认单》
实施服务内部交接
《实施与维护内部交接记录单》
项目总结里程碑确认
《里程碑确认单》
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