完整版研究所绩效考核管理表格汇编大全.docx
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完整版研究所绩效考核管理表格汇编大全
附录一：
能力评价指标定义表
附表1-1员工能力指标定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据205所要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
应变能力：
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据205所要求，认可205所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对205所的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估：
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按205所要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训：
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权：
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励：
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
建立期望：
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理：
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听：
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考：
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意205所的前景和对策等问题
对205所的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力：
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
解决问题的能力：
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力：
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力：
A
B
C
D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性：
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率：
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织：
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据205所的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
了解客户需求：
客户管理：
A
B
C
D
善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系
能够与客户沟通，了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系
能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，
与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求
谈判能力：
A
B
C
D
具备完善的客户管理，引导双方关系，提高项目争取的成功率
有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于项目争取的完成
有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对项目争取无帮助作用
无客户管理，不能与客户建立良好关系
了解客户需求：
A
B
C
D
较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高
掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功
谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
无谈判技巧，致使谈判失败
附表1－2员工专业知识与技能指标定义表
专业知识与技能
基础知识
A
B
C
D
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二
知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少
专业知识
A
B
C
D
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
实务知识
A
B
C
D
全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作
掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作
基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作
实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作
技能技巧
A
B
C
D
本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务
附录二：
能力评价评分表设计及填表说明
附表2－1各类人员能力评价指标表
中高层管理人员
一般员工
能力
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
专业知识与技能
专业知识
实务知识
基础知识
专业知识
实务知识
技能技巧
附表2-2中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度）
评价期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
能力
指标
权重
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
人际交往能力
%
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
%
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力
%
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
%
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力
%
准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
%
专业知识
实务知识
评价人
签字：
年月日
附表2-3一般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度）
评价期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
指标
权重
要素
A
B
C
D
能力
能
力
素
质
人际交往能力
%
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
%
说服力
影响能力
沟通能力
%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
%
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力
%
准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
%
基础知识
专业知识
实务知识
技能技巧
评价人
签字：
年月日
附录三：
管理绩效及态度评价指标定义表
附表3－1部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表
管理绩效指标评分
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
工作任务管理
A
B
C
D
工作安排非常合理，工作完成非常出色
工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成
工作安排不够合理，工作没有完全完成
工作安排非常不合理，工作完成很差
人员管理
A
B
C
D
员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理
员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理
部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处
很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理
附表3－2一般员工态度评价指标定义表
工作态度评分
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
附录四：
绩效考核评分表设计及填表说明
1.高管只进行年度考核
考核维度
见《绩效合同管理办法》。
考核时间：
2.元月1－10日完成绩效考核评分。
3.元月10－15日完成数据的收集整理工作。
4.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。
考核主体：
直接上级对绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。
考核组织：
人力资源处负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
5.
职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含生产部工艺室人员）
分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。
1.季度考核
6.考核维度：
关键业绩指标
工作目标设定
管理绩效或工作态度
7.考核时间：
季度考核在季度结束后10日内完成。
8.考核主体：
直接上级
9.考核组织人力资源处、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
附表4-1绩效考核表（季度）
部门：
岗位：
姓名：
考核期间：
考核人姓名：
考核人岗位：
关键业绩指标及工作目标设定（80％）
指标
权重
单位
目标值
实际值
考核得分
说明
管理绩效/工作态度（20％）
指标
权重
评估标准
实际绩效
考核等级
考核得分
说明
总分合计：
考核人评语
考核人签字
被考核人签字
日期
日期
年度考核
10.职能部门正职考核维度：
部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。
年度业绩质询会以20%的权重进入年度考核中。
个人季度考核作为年终考核的一部分，以40%的权重进入年度考核中。
员工满意度占10%的权重。
11.职能部门副职考核维度：
部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。
个人季度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。
员工满意度占10%的权重。
12.职能部门基层管理人员考核维度：
部门考核指标以20%的权重进入年度考核中。
个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。
13.职能部门一般员工考核维度：
部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。
个人季度考核作为年终考核的一部分，以90%的权重进入年度考核中。
14.考核周期：
元月1－10日完成绩效考核评分。
元月10－15日完成数据的收集整理工作。
元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。
15.考核主体：
直接上级和考核管理委员会。
16.考核组织
人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。
职能部门及业务管理部门（含信息中心、检验中心及情报室）正职年度业绩质询会
17.目的
全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。
18.考评内容
任务绩效：
部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。
管理绩效：
部门内部管理及改进情况。
周边绩效：
与其它部门协作情况。
工作计划：
下一年度主要工作目标及改进措施。
19.考评人
主管所领导外的所级领导。
20.考评时间
元月15－20日完成。
21.考评组织
由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料准备与统计工作。
22.考评流程
元月15日之前，发展计划处、人力资源处向所领导提供各部门正职季度考核、部门考评及员工满意度调查情况。
元月15日之前，各部门正职向人力资源部提交书面年度述职报告。
元月15－20日，人力资源处负责年度业绩质询会的会务组织工作。
由各部门负责人分别就上一年度部门主要指标及工作任务完成情情况、内部管理及改进情况、与其它部门协作情况及下一年度工作目标和改进措施等作口头论述，各所领导就相关问题提出质询，最后所领导（不含主管所领导）采用不计名的方式根据述职报告情况、日常工作情况及相关考评资料给予综合评分。
人力资源处负责评分的统计及整理工作，并当场公布评分结果。
人力资源处在20日前完成部门负责人评分的统计及整理工作。
附表4－2部门正职年度业绩质询会考评表
被考评人单位：
被考评人姓名：
考评维度
权重
考评等级及分数
说明
A
B
C
D
任务绩效
管理绩效
周边绩效
工作计划
综合得分：
23.
研究室部门负责人、设计人员及生产部工艺人员
研究室部门负责人分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门负责人。
研究室未参加项目设计人员、生产部工艺人员及行政助理分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门一般人员。
研究室及生产部参加项目设计/工艺人员
研究室及生产部参加项目设计人员/工艺人员的考核分为季度考核、项目阶段考核及年度考核
24.季度考核：
适用于研究室内参加项目但工作量不饱满设计人员/工艺人员。
研究室主任可根据室内学术建设情况，给予工作量不饱满设计人员/工艺人员一定的非项目研究任务，并根据其工作质量情况进行季度考核（考核办法参见职能部门一般人员考核办法），考核结果为非项目季度考核分数，用于计算工作量不饱满设计人员/工艺人员的非项目季度绩效工作，具体见《薪酬管理制度》。
25.项目阶段考核：
适用于研究室及生产部内参加项目的设计人员/工艺人员
考核维度：
关键业绩指标
26.工作目标设定
管理绩效（项目负责人）或工作态度（一般设计人员）
考评人：
项目负责人：
考核主体为室主任及技术总监，其中室主任权重为50％，技术总监权重为50％。
设计/工艺人员一般人员：
考核主体为室主任及项目负责人，其中室主任权重为50％，项目负责人权重为50％。
考核时间
阶段结束后10日内完成
考核组织：
人力资源处、各研究室负责人负责季度考核及阶段考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
附表4－3参加项目设计人员季度单一项目考核汇总表
室主任A项目考核结果a1
项目负责人A项目考核结果a2
设计人员A项目季度考核结果a＝a1×50％﹢a2×50％
附表4-4单一项目阶段绩效考核表
部门：
岗位：
姓名：
考核期间：
考核人姓名：
考核人岗位：
关键业绩指标及工作目标设定（80％）
指标
权重
单位
目标值
实际值
考核得分
说明
管理绩效/工作态度（20％）
指标
权重
评估标准
实际绩效
考核等级
考核得分
说明
总分合计：
考核人评语
考核人签字
被考核人签字
日期
日期
27.年度考核
项目任务饱满设计人员/工艺人员考核维度：
部门考核指标以10%的权重进入年度考核中
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