企业战略管理案例耐克阿迪.docx
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企业战略管理案例耐克阿迪
成绩:
《企业战略管理》课程个人作业
1、耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析
2、耐克公司与阿迪达斯公司内部资源条件分析
3、耐克公司与阿迪达斯公司战略选择分析
4、耐克公司与阿迪达斯公司竞争战略选择分析
5、耐克公司与阿迪达斯公司战略方案评价与选择
班级
姓名
学号
企业战略管理案例一：
耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析
分析下列问题:
1、试分析体育用品行业相关成功要素识别;
2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估;
3、试分析阿迪达斯公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估;
4、耐克公司应该如何利用机会与威胁？
5、阿迪达斯公司应该如何利用机会与应对威胁?
案例一角色解答:
众所周知，adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列.随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
竞争优势：
阿迪达斯一直致力于运动科技的开发与研究。
每年投入研发中心的资金都运用于设计发明高科技材质和设计上。
1920年,德国小镇herzogenaurach，年仅20岁的面包师阿迪·达斯勒在他母亲的洗衣店里做出了第一双手制运动鞋。
凭着对体育的热爱,也为了帮助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇！
外部环境分析
（一）产业环境分析
波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型"，他认为：
行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态.
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的,特别是在耐克发起了外购浪潮后,超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家.
第三,运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补.此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来.
第四,因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润.另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈.因此,在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
（二）EFE模型
在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：
1。
消费者可支配收入10%
2。
技术发展20％
3。
消费者价值观15％
4。
成本结构15％
5.产品差异性10%
6竞争实力水平10％
7.资本市场（股票）5％
8。
环保意识5％
9。
人口与教育水平5％
10.政治环境5%
外部量化分析：
企业名称
消费者可支配收入
技术发展
消费者价值观
成本结构
产品差异性
竞争实力水平
资本市场
环保意识
人口与教育水平
政治环境
权数
0。
1
0。
2
0。
15
0。
15
0。
1
0.1
0。
05
0。
05
0.05
0。
05
彪马
3。
5
4
4
3
3
4
3.5
4
3.5
2。
5
耐克
2。
5
4。
5
4.5
4
4.5
4。
5
4.5
4。
5
4.5
3。
5
阿迪达斯
2
4.5
3.5
2
4。
5
4.5
4
3.5
3
4
锐步
3。
5
4
3.5
3.5
3。
5
3.5
3。
5
3
3
4
Kappa
1
3
2。
5
3.5
2.5
2。
5
3
3
3.5
2.5
李宁
3.5
3
4
4
4
4
2。
5
3。
5
3
2。
5
进行加权平均：
企业
3分以上
3分以下
彪马
3。
63
2。
5
耐克
4.36
2.5
阿迪达斯
4。
1
0.95
锐步
3。
65
0
Kappa
3。
2
2。
2
李宁
3。
88
2.86
根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比,阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额.而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度,并且从心底认同阿迪达斯的价值观。
企业战略管理案例二:
耐克公司与阿迪达斯公司内部资源条件分析
分析下列问题：
1、试分析耐克公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并进行内部战略要素评价；
2、试分析阿迪达斯公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并进行内部战略要素评价；
3、耐克公司应该如何发挥优势、克服劣势、培植自身的核心能力？
4、阿迪达斯公司应该如何发挥优势、克服劣势、培植自身的核心能力？
案例二角色解答:
内部能力分析
在本次的企业内部量化分析中，我们选择了以下几个标准作为量化企业运营能力的因素,以及这些因素所占的权重：
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素:
权数：
1。
追求质量（企业文化）15％
2.有经验的高官人员（人力资源）10%
3.雇员关系（内部管理）10％
4。
创新技术20%
5。
财务管理5％
6.制造设施5％
7.分销管道（市场占有率）10％
8。
原材料（采购功能）10％
9.营销手段15%
内部能力分析:
企业名称
追求质量
人力资源
雇员关系
创新技术
财务管理
制造设施
分销管道
原材料
营销手段
权数
0.15
0.1
0.1
0.2
0.05
0.05
0.1
0.1
0.15
彪马
4
3.5
5
3。
5
3.5
4
4.5
2
4
耐克
4。
5
4。
5
4。
5
4。
5
2.5
4。
5
4。
5
4.5
4.5
阿迪达斯
4
4。
5
4
4
3.5
4
4
3。
5
4
锐步
4
3。
5
4
3.5
3.5
4
3。
5
4
3。
5
Kappa
3.5
2
3
2
3
3
1.5
3
3。
5
李宁
3.5
3.5
4
2.5
3
2
4
2
3.5
进行加权平均：
企业
3分以上
3分以下
彪马
3。
972
2
耐克
4。
5
2。
5
阿迪达斯
3.975
0
锐步
3.65
0
Kappa
3。
25
1。
875
李宁
3.67
2．375
根据以上所做的加权平均，结合阿迪达斯的外部环境分析，可以画出阿迪达斯的SWOT图：
根据所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在WT象限,意味着阿迪达斯要尽量多削减自身的劣势和降低来自同行业的威胁，意味着做大做强,做成垄断来发展环境中的机会。
OS象限中的面积虽然不大，说明这个行业中的竞争相当激烈，puma，李宁等品牌在有些方面做得也相当好，所以阿迪达斯要加大对自身优势的开发与利用，走更多元化的路,让其他竞争者无路可走。
对于OW象限来说，要利用机会来改变ADIDAS内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。
重要的是,如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。
企业战略管理案例三：
耐克公司与阿迪达斯公司战略选择
分析下列问题：
1、耐克公司与阿迪达斯公司在各自创业阶段的外部环境是否一样？
区别在何处?
2、耐克公司采取了什么战略使其当年取得相对成功？
其战略存在什么弊端？
3、阿迪达斯公司采取了什么战略使其当年取得相对不很成功？
其战略存在什么弊端?
4、试采用IE、SWOT方法为耐克公司选择总体发展战略，并分析该公司应该采取什么战略来保持其竞争地位？
5、试采用IE、SWOT方法为阿迪达斯公司选择总体发展战略,并分析该公司应该采取什么战略来改变其被动地位?
案例三角色解答:
企业的内部条件分析:
基本活动要素：
生产：
耐克公司没有自己的厂家，但是他的工厂却遍布全世界各地，特别是东南亚有大量耐克公司的制造商,耐克公司的高级职员只需要做飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品盒图纸送到已经与公司签约合同的厂家,最后验收产品，贴上耐克的标签,这样极大的降低了耐克公司的成本，更可以让跟多投入到研发，科技等领域。
生产时耐克的优势。
营销：
耐克营销策略的成功，在于其手中的明星牌和大众牌。
从营销上看，以明星做广告至少有三种收效:
增加销售额、提高知名度、改善形象。
客观地说，这些效益在时间上和影响力上都不能归结于耐克网站,它是传统广告媒体的功效所至。
但在大众层面上，网站的营销效果将与日俱增。
通过该网上建立的一对一营销模式，耐克在体育用品行业中的竞争力将极大增强。
它将以不同的规则、更灵活便捷的方式在不同层面上控制整个行业,以明星化、个性化、交互化服务培养各国、各年龄层段客户对耐克品牌的忠诚度,以保持并扩大其拥有的广大顾客群。
营销是耐克的优势
售后服务
耐克公司的产品质量和品质方面无疑是非常优秀的，但是售后方面做得便不是很好,很多销售耐克产品的商店并没有提供周到的售后服务。
售后是耐克的劣势
支持活动要素：
基础设施：
耐克有遍布全世界的厂家为其提供生产服务，还有遍布全世界的销售商为其提供销售活动。
基础设施能为耐克直接带来利益，不可替代，但是易被模仿。
人力资源管理活动:
耐克这样解释自己的招聘“耐克公司生产世界上最好的运动产品，我们是世界最优秀的品牌，所以要最优秀的人才”耐克公司提倡给最优秀人才最好的环境,并且一直以来耐克公司员工的流失率非常低，原因是良好的工作环境和企业文化自然而然的留住员工。
耐克人力组员能为耐克带来效益，不可替代,并且不易模仿,是核心竞争力.
技术开发：
耐克公司1980年建立个运动研究实验室,1984年设立先进产品工程部门，两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。
并且耐克公司善于研发也热衷于研发,使得它的产品保持领先。
耐克公司技术研发能为耐克带来效益，不可替代，并且不易模仿，是核心竞争力。
耐克公司无形资产能为耐克带来效益，不可替代，并且不易模仿，是核心竞争力。
优势
劣势
基本活动
生产，营销。
售后。
支持活动
人力资源，技术开发。
无形资产
耐克的品牌价值是世界上最具有竞争力的品牌.
机会：
是否有优势可以利用？
如何利用？
/如何发展优势?
P
没有优势可以利用
加大在中国市场上的投资。
开班更多的工厂生产产品。
E
有优势可以利用
适当降价便可收到非常明显的需求量增多。
S
有优势可以利用
通过宣传其的品牌文化，使更多的人了解耐克，甚至是成为忠实的消费者。
邀请一些中国明星制作广告。
T
有优势可以利用
通过利用其具有绝对优势的技术开发，让更多的中国用户体验到耐克产品的不同,赢得大量消费者
威胁
哪些正是企业劣势无法应对，应该规避吗？
P
是企业的劣势
协助中国完成知识产权的法律建设，和打击盗版的力度。
产业竞争环境
是企业的劣势
耐克公司于阿迪达斯存在产品同质性，且品牌特性相似,存在强烈竞争。
产业内部环境
是企业的劣势
加强企业的售后服务，力求达到完美的服务效果。
耐克公司的应对策略
1：
市场渗透战略。
要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会；充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势,使公司的SO战略能够做的更好。
2：
市场发展战略。
要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高,消费能力增强的市场机遇;发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。
3：
产品发展战略.利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在产品外型设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出.
4：
产品发展战略。
要利用中国经济的强劲增长、全社会居民收入普遍提高,消费能力增强和生活节奏加快、竞争加剧,社会居民对休闲运动的需求增加的市场机遇，克服公司在产品质量和产品舒适度方面的劣势，加强生产环节的质量控制，
切实提高产品的舒适度,使公司现有的劣势能够尽快改观.
5：
产品发展战略。
耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势;规避国产运动品牌的崛起的威胁。
国产运动品牌李宁、安踏等近年来崛起速度非常快，产品设计、质量、舒适度都有很大提高，正在逐步由中端市场向高端市场扩展，因此，
耐克公司一定要加大公司的品牌运作，确保公司在高端市场的地位。
6:
扩张战略.耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛和进入技术和资金成本。
7：
产品发展战略。
要发挥公司在品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁.不断研发新产品,扩大产品种类,占领更多的高端市场份额。
企业战略管理案例四：
耐克公司与阿迪达斯公司竞争战略选择
分析下列问题：
1、耐克公司采用了什么竞争战略使其当年取得相对成功，其采取的竞争战略存在哪些风险？
2、阿迪达斯公司采用了什么竞争战略使其当年取得相对不很成功，其采取的竞争战略存在哪些风险？
3、采用SWOT矩阵等方法，为耐克公司进行竞争战略选择,以使其保持竞争地位。
4、采用SWOT矩阵等方法，为阿迪达斯公司进行竞争战略选择,以使其保持竞争地位。
案例四角色解答：
SWOT分析
根据所作的阿迪达斯外部环境分析以及内部能力分析,得出以下结果：
阿迪达斯的外部机会：
类别
技术发展
消费者价值观
产品差异性
竞争实力水平
资本市场
环保意识
政治环境
阿迪达斯
4。
5
3。
5
4.5
4.5
4
3.5
4
阿迪达斯的外部威胁：
阿迪达斯
2
2
3
阿迪达斯的内部优势
阿迪达斯
4
4.5
4
4
3。
5
4
4
3。
5
4
阿迪达斯的内部劣势:
无
根据以上的结果，可以对阿迪达斯做出SWOT分析：
内部要素
外部要素
优势S：
S1—追求质量S6—制造设施
S2—人力资源S7—分销渠道
S3—内部管理S8-采购功能
S4-创新技术S9—营销手段
S5—财务管理
劣势W：
无
机会O:
OS战略:
OW战略:
O1—技术发展
O2-消费者价值观
O3—竞争实力水平
O4—产品差异性
O5-资本市场
O6—环保意识
O7—政治环境
O1—-S2、S4、S5、S6、S7
O2——S1、S4、S9
O3——S3、S5、S4
O4——S1、S4、S9
O5——S5、S4、S6
O6——S2、S3、S4
O7-—S2、S4
无
威胁T：
TS战略:
TW战略：
T1-成本结构
T2—消费者可支配收入
T3—人口与教育水平
T1——S3、S4、S5、S7
T2——S1、S2、S3、S4、S5、S9
T3——S3、S6
无
备注:
OS战略:
O1——S4：
对研发的投资更多保证技术水平保持领先、对研发人员进行激励、用创新的技术加快产品的更新换代.
O2--S1、S4：
稳定可靠的质量和功能不断完善技术性更强的产品让消费者满意.
O3——S3、S5、S4：
竞争实力水平可以通过自身的优势比如内部管理，创新技术,财务管理来进一步提高。
O4—-S1、S4、S9：
运动产品市场上产品内在性能的差异性很小，要使品牌之间有差异化，必须加大高科技研发的投入，通过传达各品牌之间理念不同的营销活动来区分消费者。
O5——S5、S4、S6：
要获得更多的资本，并在资本市场上保持领先优势，就要发挥财务管理的优势，在设施的制造上多使用高新科技，从而能降低成本，利润上升。
O6--S2、S3、S4：
各种生产活动或多或少都会给环境带来危害，阿迪达斯集团一直致力于环境保护的研究,希望生产出的产品无论是材质还是回收都能做到环境伤害最小。
ST战略
T1——S3、S4、S5、S7：
阿迪达斯的成本结构不合理,成本过高，导致价格也超过市场平均价很多，虽然有固定的消费群体，但是无疑减少了潜在的消费者。
因此主要通过财务管理来合理配置资源，创新技术来研发新材质，降低成本.
T2—-S1、S2、S3、S4、S5、S9:
消费者有个固定的思维模式就是高价格往往代表高质量。
因此需要提高产品的质量,这样才能促使消费者心甘情愿地从口袋里掏钱购买。
T3—-S3、S6:
人口教育与水平的弥补和提高可通过内部管理和制造设施来实现。
企业战略管理案例五:
耐克公司与阿迪达斯公司战略方案评价与选择
分析下列问题：
1、请采用定量与定性相结合方法对耐克公司与阿迪达斯公司的总体发展战略方案进行评价，并选择其适用性、可行性、可接受性强的战略方案。
2、请采用定量与定性相结合方法对耐克公司与阿迪达斯公司的竞争略方案进行评价,并选择其适用性、可行性、可接受性强的战略方案。
3、你认为耐克公司与阿迪达斯公司还应该进行哪些战略变革？
案例五角色解答:
一、分析框架及市场基本状况
迈克尔?
波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型"，他认为：
行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力.对比这5种力量的作用,来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障.其次，供应商的议价能力较弱.因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后,超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品.
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到,一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。
另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。
因此，在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
二、耐克和阿迪达斯的市场地位
耐克的领导地位
耐克起源于1962年，由菲尔?
耐特首创,当时命名为“蓝丝带体育”,20世纪70年代正式更名为Nike。
它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员,并创造了“只管去做（JustDoIt）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍.从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。
它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌.耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产.
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。
而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险.
2。
在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。
这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。
现在，耐克有三种销售渠道：
零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。
电子商务始于90年代的Nike。
com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。
耐
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