企业的品牌战略管理.docx
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企业的品牌战略管理
企业的品牌战略管理
让传统品牌管理走开！
逆风还是顺风？
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对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。
然而我们的品牌经理人们并没有意识到自己在逆风启航，他们津津乐道于品牌形象的微不足道的差别，热情洋溢于独立品牌和单一品牌孰优孰劣的争论，他们认为这就是品牌管理的神髓。
然而品牌是一种核心资源，而资源势必产生战略，所以只有从战略管理的高度才能真正做好品牌管理。
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一、传统的品牌管理的丧钟为谁而鸣？
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尽管以宝洁为代表的传统品牌管理模式风行世界了几十年，也的确使品牌管理见到了成效。
但随着市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，尤其是出现了多元化品牌、品牌延伸等复杂的问题，使传统的品牌管理越来越显得苍白无力，捉襟见肘。
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1、战术导向。
传统品牌管理不介入经营战略的制定和实施，不仅使得经营战略无法对品牌形成支持，更使得自己被局限于战术一隅，最多也只能达到营销和传播的层面，无法为品牌建立长程持续的竞争优势。
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2、品牌管理组织不良，传统的品牌管理部门尽管承担着品牌绩效的重任，但自己仅系一个协调性的部门，对影响品牌运作的其它职能部门并无指挥权，有责无权使得品牌运作效果不良。
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3、格局狭窄。
传统的品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，内部的品牌沟通多被忽略，这使得品牌之间不仅缺少合力，更经常由于争夺资源而自相残杀。
同时传统的品牌经理很少处理品牌延伸和品牌结构等问题，而这正是品牌资产提升的关键所在。
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4、短期驱动。
传统的品牌管理着眼于销售和市场份额等短期效果，虽然偶尔也会关注以下品牌资产等长期指标，但由于他不可能对其负责，所以也就没有任何人会去真正考虑长期的品牌效果。
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由于此类种种无法克服的弊端，传统品牌管理的丧钟已经敲响，未来的主人将是品牌战略管理。
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二、明日帝国的品牌战略管理
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1、品牌战略管理的概念
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简而言之就是运用战略管理的方法对品牌进行规划和实施，其目的是在内外部环境不断变化的情况下明确一个企业的根本品牌方向和基本活动范围，进而通过对资源的战略性配置来获取持续性的品牌优势。
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2、品牌战略管理的特点
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品牌战略管理与传统的战术性品牌管理相比，差别甚多。
1、长期性
着眼于发现和解决长期的品牌问题
2、全局性
这一过程可能会涉及到资源、能力、管理的大规模变化
3、竞争性
试图使一个企业获得某种重要、独特和持续的品牌优势
4、纲领性
将影响到方方面面的经营决策与管理
5、稳定性
在一段时间内应保持相当的稳定性，应避免过多不必要的反应
6、现实性
应与所处的外部环境相适应，与所支配的内部资源相契合
7、风险性
非常复杂具有高度的不确定性，要求综合性的方法和组织的重大转变
8、创新性
建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值
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3、品牌战略管理的内容
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值得注意的是，品牌战略管理由集团品牌战略管理和SBU品牌战略管理两个层次组成，其内容包括品牌战略规划和品牌战略实施。
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3.1集团品牌战略管理与SBU品牌战略管理
集团品牌战略管理
SBU品牌战略管理
1、特点
是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领
在集团品牌战略的指导下，各个战略事业单位制定的次级战略
2、主要任务
在总的品牌使命的影响下制定品牌的活动范围和成长方向，以及如何在品牌之间寻求协同效应和为不同品牌分配资源，也包括组织结构、管理流程和业绩管理方面的配套，同时统一/改进/评价各SBU经理建议的SBU品牌战略管理
SBU品牌战略管理战略考虑的是特定品牌如何在特定的市场上取得持续的优势和不断地积累品牌资产
SBU品牌战略管理着眼于解决如何从无到有、从小到大地建设和管理好一个强势品牌
3、主体
多品牌的企业集团
具体的品牌业务单元
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3.2品牌战略管理的内容框架及说明
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三、品牌战略管理宣告取得优势
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没错，当市场非常初级、经营并不复杂的时候，企业不需要品牌战略管理也可以生存和发展。
然而今天品牌战略管理已经是大势所趋。
1、精准的预测
1、提高企业预测外部环境变化的能力，使管理人员能够系统地提前思考
2、使企业能够认识和处理面临的机会与威胁
3、为应付变化而提前作准备，把对突发事件的非理性反应行为降到最低
4、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策
2、科学的决策
5、使重要决策更好地支持已建立的目标
6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标
7、加强对业务活动的协调和控制
8、更有效地总结经验与教训
3、促进创新
9、鼓励前瞻式和创造性的思维，鼓励对变化采取积极的态度
10、提供了综合的工作方法和积极的工作态度
4、沟通与责任
11、建立企业内部沟通的环境与条件
12、将个人的行为集合为整体的努力
13、为明确个人的责任提供了基础
14、加强管理的规范化
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实际上品牌战略管理最重要的贡献不在于最终形成的装帧精美的战略管理文件，而在于其规划和实施的过程。
通过过程的参与从管理层到操作层将了解自己的品牌并加强对品牌的责任感，而这正是战略成功的关键。
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四、品牌战略管理的实操程序
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一点也不奇怪，只有在集团和业务单元两个层面建立一个严格的程序才可能保证品牌战略管理的有效性。
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1、品牌战略管理制订程序
程序
1、战略议题分析及解决
2、集团制定确认集团战略
3、SBU制定SBU战略
4、质询批准发布战略规划
集团最高领导层
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价集团原有的品牌战略
向各业务单元下达集团品牌战略方案；建议各业务单元应特别关注和解决的议题
对各业务单元品牌战略方案逐一质询，提供方向性指导
集团品牌战略管理部门
进行状况分析；发现集团品牌战略新问题
在总裁领导下起草集团品牌战略方案；汇总、收集业务单元负责人意见
参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持
业务单元领导人
发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决
提供建议
组织业务单元品牌管理部门起草、制定业务单元的品牌战略方案
陈述本业务单元品牌战略方案；进行必要修正
业务单元品牌管理部门
进行现状分析；发现本业务单元品牌战略新问题
提供技术分析支持
参与质询会议，提供分析及技术支持
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2、对程序的解释
1、目的
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制定集团以及各业务单元未来五年的品牌战略管理方案
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集团领导通过对各业务单元品牌战略方案的严格质询，指导业务单元的战略发展方向，将精力集中于最重要的元素
2、原则
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集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的品牌战略方案
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总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的品牌战略方案提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度
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集团品牌管理部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者
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品牌战略方案必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础
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品牌战略管理制订每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要
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战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询
3、预期效果
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建立必要的制度，培养相应的战略制订能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的品牌战略，以求能够“跳跃性超常规”发展
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帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对品牌战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”
4、成功流程的特征
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规划流程带来了挑战–必须引入市场观点
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透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织
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那些执行品牌战略的人同时也是制定这些品牌战略的人
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注重进行必要的对话，而非制作文件
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以事实为依据的方法
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通过提出正确的问题来获得有用的观点
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高层领导的积极参与
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3、战略规划质询会
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品牌战略管理方案的最终确定主要通过各级审核会的形式进行
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3.1议程
1、目的
为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的品牌战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性
2、参与人员
总裁，集团品牌管理部门、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元品牌管理部门
3、议程
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总裁介绍集团品牌战略管理总体思路
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负责品牌的副总裁介绍集团品牌战略草案
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负责品牌的副总裁宣布会议规则
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各业务单元呈报各业务单元品牌战略管理方案，接受与会人员质询
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负责品牌的副总裁总结发言，介绍修正后的集团品牌战略，明确各业务单元需修改的要点及时间表
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总裁总结/宣布闭会
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3.2规则
需提前准备的材料
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负责品牌的副总裁下达的会议议程及规则，材料要求（提前3周））
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负责品牌的副总裁下达的集团品牌战略管理草案（提前4－5周）
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各业务单元品牌战略管理草案（提前1周）
会议规则
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各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页
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质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础
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质询对事，不对人
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与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权
会后后续活动
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负责品牌的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表
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责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批
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五、品牌战略管理的组织参与
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实际上，品牌战略管理是跨部门、跨职能的合作成果，要求企业动员一切可以动员的力量众志成城。
集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船
不仅仅是讽刺！
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具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。
任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。
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一、什么是集团品牌战略管理？
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随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。
这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。
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1、集团品牌战略管理的特征
1、整体的视野
不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效
2、战略性的分析
品牌组合中每一个品牌其未来的前景、竞争地位以及对整体品牌组合的贡献都是不同的，因而必须区别对待才可能整体提升
3、多样化的资源配置
为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动
4、考虑协同效应
不仅仅是简单的资源配置，更要考虑如何去资源共享，如何产生协同关系，以达到整合的效果
5、动态的成长
不仅优化现有的品牌组合，对于能促进增长的新品牌业务更尽力规划
6、强调实施
不仅强调规划，而且对于执行所必然涉及到的组织转变、流程再造和业绩管理再三致意
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2、集团品牌战略管理现状、问题与难点
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集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次的品牌战略管理。
1、无法形成共同的方向
每个品牌都有其独特的经营模式，导致集团的远景模糊不清
2互相竞争
每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品牌痛遭出局
3、资源配置矛盾加剧
每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角度进行调控，有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力得不到保证
4、战略协同阙无
每个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源，缺少横向联系
5、整体绩效下滑
组织控管难度加大，管理费用提高，业务流程支离破碎
6、人力资源陈陈相因
品牌经理知识形成“小而全”的局面，日后进入集团层面无法适应“大而全”的职务要求
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二、如何进行集团品牌战略管理？
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和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。
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为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“2＋2＝5”的递增。
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以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。
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品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。
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如上所述，集团品牌战略管理“七步曲”构成了一个完美的闭环，覆盖了从规划到实施的所有领域。
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1、确定品牌组合的使命
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这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。
使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。
1、我们是谁？
顾客
谁是主要顾客？
产品或服务
主要产品或服务是什么？
市场
主要在哪一个地区或行业展开竞争？
技术
主导技术是什么？
2、我们如何看待自己？
目标的态度
对生存、发展和盈利的关注
哲学
基本信仰、价值观念和愿望是什么？
3、我们如何对待别人？
对顾客的价值定位
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利益清楚、独特、显而易见
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在竞争者的价值方案影响下仍然可行
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是顾客几个可能的价值方案中最好的
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清晰、简单
对竞争者的优势
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顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同
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这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”
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竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别
利益协调的有效性
是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益
激励程度
对激励企业员工的重视程度
何时我们应该变化？
改变的时机
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决定何时进入或退出一个市场
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决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择
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决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措
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2、确定品牌组合的结构优化
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对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。
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3、确定品牌组合的成长路线
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当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGICGAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。
阶段
主要任务
成果
1、成长途径评估
核心竞争力评估
战略事实评估
远景目标评估
能力差距评估
集团公司优势评估
决定“进入哪项业务？
”
2、设计成长蓝图
将实现成长的途径排序，制定竞争性规划
—成长阶梯
—成长资格
—成长决心
决定“如何进入这项业务？
”
3、成长管理
—业绩管理
—业务管理
—人才管理
决定“如何管好这项业务”
4、确定品牌组合的协同效应
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对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。
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5、建立品牌聚焦型组织
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品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。
建立品牌聚焦型组织，不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。
集团品牌管理部门
1、品牌组合管理
1.1确定品牌组合的使命
1.2确定品牌组合的范围
1.3确定品牌组合的成长方向
1.4确定品牌组合的协同效应
1.5建立品牌管理的组织架构
1.6建立品牌驱动的业务流程
1.7建立品牌导向的业绩管理
2、公司品牌管理
2.1公司形象系统（CIS）的管理
2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系
2.3对公司品牌进行战略性分析
2.4创建公司品牌的识别体系
2.5公司品牌的推广、提升和巩固
3、SBU品牌的管控
3.1管控SBU品牌的核心识别
3.2管控SBU品牌的战略性传播
3.3对SBU品牌的资产评估
SBU品牌管理部门
1、品牌领袖制
这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者
2、跨部门品牌管理小组制
这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠
3、品牌经理制
这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调
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6、建立品牌驱动的业务流程
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对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。
所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
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图表3－9建立品牌驱动的业务流程
一级流程
二级流程
经营战略
战略分析
战略制定和改进
战略实施
联盟和合作
市场营销
市场调研
营销情报
产品线规划
新产品导入
销售计划
销售政策
价格管理
合同、订单与结算
销售管理
渠道
服务
服务管理计划
投诉
客户咨询
维修网点
研究发展
新产品设想的筛选和确立
新产品立项
新产品设计与开发
新产品测试
新产品开发项目管理
采购
供应商的选择和管理
采购组织
人力资源
人力资源规划
招聘
培训
激励
生涯发展
财务
预算管理
现金流管理
应收帐款管理
内审
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7、建立品牌导向的业绩管理
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业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。
流程
工作内容
输出成果
1、业绩体系诊断
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理解当前的业绩管理体系
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确定差距
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宏观差距分析
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确定主要问题
2、建立品牌导向的业绩指标
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平衡计分法
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建立设计原则
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起草颁布并逐级落实衡量标准
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关键业绩指标（KPI）
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能力指标
3、设立业绩目标
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明确远大抱负
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评估差距和可行性
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设定目标并签署业绩合同
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对工作计划取得共识
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挑战性目标
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可行性分析
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业绩合同
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工作计划
4、业绩考核
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准备业绩报告
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每季度审核业绩，讨论差距解决办法
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制定修改工作计划
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业绩报告
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工作计划
5、业绩激励
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进行透明的评估与评级
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将激励与业绩相挂钩
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确定激励/薪酬水平
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召开反馈会议
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评估最终报告
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薪酬结构
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薪酬水平
确定品牌组合的宏伟使命
使命的初啼
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品牌使命是集团品牌战略管理的万里长征第一步，使命这个东西人人都认为很重要但人人都容易忽视，使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义，怎样才能不虚不实，着实费思量。
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一、使命的本质在哪里？
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集团公司可以被视作为一系列的业务单元品牌组合，所以品牌组合的使命就是集团公司的使命。
1、内容
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对未来的观点
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对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望
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竞争领域
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公司将参与的业务及地理范围
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竞争优势的来源
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公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明
2、作用
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对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长
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鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔
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创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台
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形成以业绩为主的企业文化---大家为了共同的理想而奋斗
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提升在外界的地位
3、原则
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有崇高的意义---如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”
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有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率
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简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知
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基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析
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从广义而言，品牌组合的使命包括品牌组合愿景（vision）、品牌组合使命（mission）与品牌组合战略目标三部分构成。
1、品牌组合愿景
品牌战略管理者对前景和发展方向一个高度概括的描述。
其构成包括核心理念（核心价值观、信念和行为准则），以及对未来的展望（由未来5～10年的远大目标和对目标的生动描述构成）
领导者希望公司发展成什么样？
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指导战略和组织的发展
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描述一个鼓舞人心的事实
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可以在一个特定时期内实现
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主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
2、品牌组合使命
对品牌组合的经营范围、市场目标等的概括描述，它比品牌组合的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向
公司为什么存在？
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为组织内所有决策提供前提
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描述一个持久的事实
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可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）
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为内部和外部人员提供指导
3、品牌组合战略目标
是品牌组合使命的具体化，是品牌组合使命实现的绩效量度
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明确各项目标的具体含义（如市场主导者应是获取至少40%以上的份额）
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制定实现这些目标的原则和方法
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规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实现
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二、使命究竟有何作用？
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品牌组合使命的作用实际上比一般人想象的要大得多，请允许我们用“想象”这个词，因为中国企业现在的历史都还比较短，长的不过二十多年，这么短的时间内使命的作用是看不出来的，只能是想象。
然而使命对那些拥有近百年历史的跨国公司则作用相当明显，《基业常青》的作者在对数百家“长寿公司”的调查中发现，这些企业能够如此“长寿”的重要原因之一就在于其使命的基本部分从未发生过变化，这就为企业在变幻莫测的惊涛骇浪中找到了一根“定海神针”，使得它们能够从容不迫地应对竞争与变化。
1、保证整个企业经营目的的一致性
2、为配置企业资源提供基础或环境
3、建立统一的企业风气或环境
4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动
5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任
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