企业信息化建设规划.docx

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企业信息化建设规划

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摘要

本文介绍了中国电信企业信息化规划发展的历程，详细描述中国电信企业信息化规划体系构成、信息化规划过程等，并在深入分析目前信息化规划体系存在问题的基础上，提出企业信息化规划体系改进建议，为中国电信企业信息化的持续稳定推进提供有力保障。

关键词：

企业信息化规划体系战略规划滚动规划规划后评估

前言

自改革开放以来，在信息技术革命和经济全球化的推动下，中国电信业正经历着一些前所未有的剧烈变化，包括服务时代的到来、开放标准与体系结构成为主流、电信技术与计算机技术走向融合等。

面对变化，中国电信逐步加大了对IT系统的建设力度，特别是以“九七工程”（市话业务计算机综合管理系统）为代表，掀起了企业信息化建设的一个阶段性高潮。

进入2000年以后，各省相继启动了对CRM、计费帐务、综合资源管理和网络管理等IT系统的集中化建设和改造，中国电信企业信息化（企业信息化下文简称IT）工作进入了大规模建设时期。

长期以来，中国电信形成的“谁使用、谁建设、谁管理”的IT系统建设和管理模式。

这种模式曾支撑了企业的高速发展，但随着市场竞争的加剧和企业改革的推进，这种模式反而成为了IT发展的制约因素。

近年来，由于电信行业的高速发展和不断的改革重组，中国电信在IT建设中未能进行统一规划，及时制定统一的标准和规范，导致了应用系统孤立、数据分散、投资效益低、专业IT人员分散和供应商管理不足等，制约了IT的发展。

要解决这些问题，必须从战略的高度进行整体规划，制定与企业发展相适应的IT远景目标蓝图，设计中国电信未来IT技术架构和管控架构，确定IT的演进路径和落实IT建设项目计划，实现企业信息化全面稳步推进，有效支撑企业的运营和管理，全面保障企业发展战略的实现。

目录

1.企业生产经营概况7

1.1企业发展概况7

1.2企业生产经营特点7

2.中国电信IT规划体系7

2.1IT规划体系简介7

2.1.1IT战略规划8

2.1.2IT滚动规划具体分类9

2.1.3IT年度工作计划10

2.1.4IT实施指导意见10

2.1.5IT规划后评估10

2.2IT规划体系运作现状10

3.信息化技术体系11

3.1.应用系统11

3.2数据12

3.3技术12

3.4基础设施12

4.信息化管理体系13

4.1信息化组织架构13

4.2信息化管控机制13

5.信息化管理目标14

5.1企业信息化总体目标14

5.2信息化技术体系规划14

5.2.1业务流程规划15

5.2.2应用系统规划17

5.2.3数据架构规划20

5.2.4企业应用整合规划21

5.2.5基础设施规划23

6.信息化管理体系规划25

6.1信息化组织架构规划25

6.2信息化管控机制规划28

6.2.1企业信息化指导委员会28

6.2.2企业信息化管控流程28

6.2.3服务水平协议31

7.中国电信企业信息化实施策略31

7.1总体实施策略31

7.1.1总体实施要求32

7.1.2总体实施计划33

7.2BSS／OSS实施策略34

7.2.1建设目标34

7.2.2BSS／OSS整合和本地网BPR的关系34

7.2.3BSS／OSS实施策略34

7.2.4EAI试点和数据模型试点介绍35

7.3MSS实施策略36

7.3.1建设目标36

7.3.2MSS和MPR的关系37

7.3.3实施策略37

7.4基础架构实施策略38

7.4.1数据架构38

7.4.2DCN网络升级改造39

7.4.3数据中心建设40

7.5实施过程中的组织保障41

7.5.1建立阶段：

人员集中，管理标准化41

7.5.2完善阶段：

加强管控，服务专业化42

7.5.3优化阶段：

均衡发展，整体最优化42

8.企业信息化支撑体系的建设42

8.1企业信息化支撑体系的建设目的42

8.2企业信息化支撑体系的建设内容43

8.3企业信息化支撑服务价值链43

8.4企业信息化支撑体系的建设策略44

8.5企业信息化支撑体系良性发展的环境因素46

1.企业生产经营概况

1.1企业发展概况

中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，于2002年5月重组挂牌成立。

原中国电信划分南、北两个部分后，中国电信下辖21个省级电信公司，拥有全国长途传输电信网70%的资产，允许在北方十省区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务。

重组后的中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股的试点。

资产和财务关系在财政部实行单列。

中国电信集团公司注册资本1580亿元人民币。

1.2企业生产经营特点

目前主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图象及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。

中国电信集团公司继续拥有“中国电信”的商誉和无形资产。

中国电信集团公司下设21个省级企业。

集团公司与21个省级企业是既以资本为纽带、又以网络和业务为纽带的母子公司关系。

中国电信集团公司的成立，标志着中国电信业进入了健康发展的新阶段。

2.中国电信IT规划体系

为接应企业发展战略要求，支撑业务发展需要，从2002年开始中国电信陆续启动了IT战略规划（ITSP1.0）、CTG-MBOSS系列规范、集团/省级三年信息化滚动规划等制定工作。

经过多年来信息化规划工作的实践和创新，在不断总结规划方法和实际操作经验的基础上，逐步形成了有中国电信特色的IT规划体系。

2.1IT规划体系简介

中国电信IT规划体系由IT战略规划、IT滚动规划、IT年度工作计划和实施指导意见、规划后评估等几个部分组成。

IT规划和计划流程各个环节与企业各个层面的对应工作紧密衔接，IT战略规划到滚动规划、年度工作计划的完成是从目标到行动计划的层层落实，IT实施指导意见对建设中遇到的重要问题进行及时指导，最后通过建设实践和后评估建立反馈和持续改进的机制。

中国电信IT规划体系如图1所示。

图1中国电信IT规划体系

企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与职能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，全面系统地指导IT的进程，协调发展地进行信息技术的应用，以达到满足企业发展的需要，充分有效地利用企业的资源的目的。

IT规划在时间上的跨度一般是3~5年。

每年要根据周围新的业务、市场、管制环境、企业新的发展策略和电信、信息技术上新的趋势等等因素对其进行调整和完善。

2.1.1IT战略规划

定义企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划IT体系的未来架构，全面系统地指导IT建设的进程。

集团信息化部会同业务部门共同制定信息化远景目标，制定弥补差距的计划，并提交集团IT指导委员会审批通过。

集团信息化战略规划在时间上的跨度是5年，周期性的根据企业内外部环境的变化、业务战略的调整、业务需求的变化、技术上新的发展等因素对其做出调整和完善。

2.1.2IT滚动规划具体分类

①集团滚动规划：

在战略规划的指引下，每年由集团IT部明确未3年全集团IT总体发展目标与路径，并给出分类指导要求；

②各省滚动规划：

在满足集团滚动规划分类指导的总体要求下，各省作为区域性经营管控者及生产运营中心，每年结合本省实际情况制定未来3年的发展规划；

③总部滚动规划：

在满足集团滚动规划分类指导的总体要求下，总部作为战略管控及全网的部分生产操作中心，侧重汇总分析各类运营理数据以及集中处理需跨省的生产作业支撑的3年发展规划。

IT滚动规划是对IT3年发展规划，每年滚动一次，作为规划期内年度预算的基础，规划中未列出的项目原则上不列入年度建设计划。

省公司信息化滚动规划由各省信息化部门会同业务部门共同制定，由省公司IT指导委员会进行审核，并提交集团公司审批。

集团和总部信息化滚动规划由集团信息化部会同业务部门共同制定，由集团公司IT指导委员会进行审批。

各级信息化滚动规划与IT战略规划的定位关系如图2所示。

图2企业息化战略规划与滚动规划间的定位关系

2.1.3IT年度工作计划

在3年滚动规划的基础上，对规划中年度项目进行细化，并根据本省年度CAPEX制定IT年度工作计划。

2.1.4IT实施指导意见

集团IT部根据阶段性信息化工作的重点问题制定各省信息化工作中重大问题的指导意见。

2.1.5IT规划后评估

集团各项结合要点包括评估指标对各省当年度规划执行情况进行检查。

2.2IT规划体系运作现状

从2002年开始，中国电信陆续启动了IT规划编制工作，其中2002年启动战略规划（ITSP1.0）的编制、2003年启动了省级IT滚动规划的编制、2004年启动集团总部信息化滚动规划的编制、2006年启动全集团信息化滚动规划的编制，至此，全面形成了由信息化战略规划

（ITSP）、滚动规划、年度工作计划、实施指导意见和规划后评估等组成的、集团/省两级的IT规划体系。

在多年的实际运作和实践中，规划体系不断地得到充实和改进，对信息化建设的稳定推进起到了保驾护航的作用。

（1）形成规划的闭环管理，保证IT系统的可持续发展IT规划作为企业战略管理的组成部分，发挥了指引IT目标、明确IT方向的关键作用，结合企业预算、计划管理进一步形成了规划、滚动规划、预算、计划、评估的闭环体系。

按照规划的要求，各省采用松耦合、模块化、可配置的系统建设思路对分布在本地网、面向单业务、结构各异的系统进行了归并整合，逐步形成了省集中、面向客户和综合业务、架构统一的系统，以相对稳定的体系架构应对不断变化的市场需求，保证了IT系统建设的目的性和有效性，为IT稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。

（2）创建规划方法体系，确保IT规划专业化运作通过几年的信息化划工作，总结了一套从战略规划、滚动规划和系统规划的有效规划方法，建立了集团、省两级的滚动规划交流平台，滚动规划编制已经成为每年信息化的一项重要的、常规的工作，规划的编制工作已逐步走向专业化、规范化和制度化，IT规划体系不断得到充实和完善。

在实际编制中，各省均按照ITSP战略和CTG-MBOSS规范的要求，规划目标和演进思路清晰；规划的精度、粒度越来越高，规划指导作用越来越明显，规划落地效果越来越好。

信息化技术体系规划包括业务流程、应用系统、数据架构、应用整合平台和基础设施的规划，几者之间密切相关。

技术体系规划应围绕对运营和管理流程的全面支撑来进行。

在规划应用系统时应结合数据架构规划，应用系统架构和数据架构的结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛的必要条件。

应用系统架构建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统自身的设计，还应符合系统整合架构的要求，以降低系统之间整合的难度。

应在集团层面统一定义业务功能、业务流程模型、工作流和EAI接口标准。

信息化技术体系的总体目标是构建与世界一流运营商相适应的技术体系，实现业务流程的自动化和数据的透明共享，有效支撑企业的运营和管理。

应用系统方面，明确定义应用系统功能和边界，采用标准化、松耦合的方式构建系统，并通过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采用统一的企业数据架构；基础设施方面，建立统一的企业IT内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据。

3.信息化技术体系

3.1.应用系统

国际领先的电信运营商一般采用标准化、模块化的方式设计应用系统架构，以保证系统的可扩展性和灵活性；参照eTOM模型划分系统功能，主要系统分为客户关怀、计费、服务开通、服务保障、资源管理、企业管理等，系统功能覆盖了75％左右的企业运营和管理流程；采用统一的标准和集中化的管理方式进行系统设计、评估、版本控制和升级维护，大部分的应用由唯—的拥有者负责定

义业务需求和需求变更；系统一般采用商业软件包（COTS：

CommercialOffTheShelf）构建。

如美国SBC公司，全公司的绝大部分专业IT人员集中在一个专业化的IT部门，负责管理所有应用的开发和维护，统一开发核心应用，统一制定应用系统架构，使得针对每个地区的个性化控制在20％以内，便于统一管理，以此实现规模效益。

其服务开通已基本完成系统整合，在整个集团内通用，目前正在整合客户关怀平台以实现对客户的单一界面，同时对计费平台进行整合以实现统一和综合计费。

通过整合缩短了开通和新产品引入时间（据2000年数据，普通电话住宅用户开通时间为04．5天、ADS[+开通时间为10天、新产品引入时间为3周]，加快了市场响应速度。

3.2数据

国际领先的电信运营商一般在整个企业采用统一的数据标准和规范来构建数据架构，进行数据整合，以提供单一的企业视图（客户／产品／计费／资源等）。

主要方法是采用企业级的数据模型统一定义企业的数据架构，所有应用遵循此架构，以保证数据一致性，实现数据共享；明确定义数据的所有者、使用者及其关系，以保证数据来源的唯一性；分析型数据与运营型数据分离，所有核心数据都在数据中心集中存储和维护，分析型数据保存在数据仓库中，以提供多层次多维度的分析处理。

3.3技术

国际领先的电信运营商通常都积极参与制定并遵循电信行业和IT行业标准，并在整个企业范围内制订统一的技术标准。

目前，其应用系统一般采用三层架构体系，客户端多采用浏览器方式，并采用门户技术，以个性化的用户界面提供访问系统和数据的单一入口，以方便获取相关信息，提高客户服务能力。

他们积极采用先进的企业应用整合技术进行系统整合，统一定义数据和应用的接口，以快速配置和实现新的电信业务和服务流程。

3.4基础设施

国际领先的电信运营商通过建立标准化的大型数据中心进行应用系统的整合及系统、数据和设备的集中管理，并不断整合以减少数据中心的数量，确保运营效率和规模效益。

如AT&T已经将其在美国的大部分基础设施整合到三个数据中心，美国SBC公司按地域将原有四十多个数据中心整合为9个，并将进一步整合为5个数据中心。

数据中心之间采用内部专用网络进行连接，保证整个企业的内部终端用户能与数据中心互连。

数据中心和内部专网的日常操作和维护由网络操作中心（NOC：

NetworkOperationCenter）负责。

建立标准操作环境（SOE：

StandardOperationEnviroment），统一选型标准，以控制供应商的数量，如美国SBC公司对IT供应商进行严格控制，其硬件平台、数据库、开发语言、存储设备等选型范围均控制在2—3种类型。

采用规范的流程、方法和工具支持IT的开发、管理运行和维护，并通过测试实验室，来统一测试、加速实施、降低风险。

4.信息化管理体系

4.1信息化组织架构

国际领先的电信运营商都设立专业化的IT部门，由首席信息官（CIO）负责，并直接向总裁（CEO）汇报。

IT组织—般采用联邦式（集中与分散相结合的）架构。

在企业内设置总部和地区IT部门，地区IT部门经理直接向总部CIO汇报。

IT人员通常占员工总数的8％至8.5％，其中约20％从事项目管理和行政工作、20％从事系统维护、60％从事面向业务流程的系统分析和架构设计。

IT战略由总部统一定义、地区IT部门负责IT战略在本地的落实。

总部负责制定系统架构、数据架构、技术标准和供应商选择等方面的指导方针，地区IT部门根据指导方针执行，以确保统——标准和有效管理。

4.2信息化管控机制

国际领先的电信运营商都采用规范的管控机制来管理IT的投资和运作，确保预期的建立充分授权的指导委员会来指导和审批汀投资，并严格执行预算制定和审批流程，协调IT支出。

明确定义IT部门和业务部门之间的责任、权力和利益。

IT部门主要负责系统的规划、设计、实施、运作维护和预算控制，业务部门负责确定项目目标、范围和业务需求。

IT部门与业务部门通过服务水平协议（SLA：

ServiceLevelAgreement）定义相互间的关系，并保持密切合作。

建立规范的IT流程，如规划、设计、开发、测试、实施和维护等，对IT生命周期进行统一管理。

5.信息化管理目标

5.1企业信息化总体目标

中国电信信息化远景应从技术体系和管理体系两方面考虑，全集团采用统一的技术体系和管理体系，平衡发展，使中国电信达到世界级的电信企业信息化水平。

信息化技术体系的总体目标是构建与世界一流运营商相适应的技术体系，实现业务流程的自动化和数据的透明共享，有效支撑企业的运营和管理。

应用系统方面，明确定义应用系统功能和边界，采用标准化、松耦合的方式构建系统，并通过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采用统一的企业数据架构；基础设施方面，建立统一的企业IT内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据。

信息化管理体系是技术体系得以落实的保障，必须与技术体系平衡发展。

信息化管理体系的总体目标是建立专业的信息化部门，建立健全管控流程，规范IT运作；建立有效的IT预算管理机制，IT预算单项列支、集中管理；建立完善的信息化支撑体系，以掌握IT核心技术，提供信息化支撑服务，保障企业信息化的可持续发展。

5.2信息化技术体系规划

信息化技术体系规划包括业务流程、应用系统、数据架构、应用整合平台和基础设施的规划，几者之间密切相关。

技术体系规划应围绕对运营和管理流程的全面支撑来进行。

在规划应用系统时应结合数据架构规划，应用系统架构和数据架构的结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛的必要条件。

应用系统架构建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统自身的设计，还应符合系统整合架构的要求，以降低系统之间整合的难度。

应在集团层面统一定义业务功能、业务流程模型、工作流和EAI接口标准。

5.2.1业务流程规划

eTOM模型作为已为业界广泛接受的行业标准，提供了电信企业运营和管理的流程框架。

业务流程规划将参照eTOM模型进行。

从整体上看，eTOM可分为战略／基础设施和产品、运营、企业管理三个主要流程区域。

eTOM模型的流程框架以纵向和横向流程群组的方式组成，纵向流程群组代表端到端的业务流程视图，横向流程群组代表与业务功能有关的功能视图，如图3．2。

（1）战略／基础设施和产品流程区域涵盖了规划和生命周期管理，它包括制定企业战略和决策、建设基础设施、开发和管理产品以及开发和管理供应链的流程，这些流程起着指导和保障运营流程的作用。

（2）运营流程区域涵盖了支持客户运营和管理的核心部分，它包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应商／合作伙伴关系管理。

（3）企业管理流程区域涵盖了企业层面的管理流程，包括财务管理、人力资源、工程管理等。

这三个流程区域中，运营流程区域是eTOM的核心。

运营流程区域的纵向流程群组包括服务实现、服务保障、服务计费及运营支持和准备：

服务实现流程负责将客户需求转化成解决方案，从企业服务／产品清单中选择特定的服务／产品及时地交付给客户以提供服务。

此流程可跟踪并通知客户定单的状态，确保定单的及时完成。

服务实现流程从销售活动开始，受理客户订单，根据订单进行服务配置、网络开通、网络配置、线路设备安装、测试、激活，最终为客户开通服务，并开始计费。

图4．1显示了典型的服务实现流程所涉及的一系列工作步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。

对一些简单的、事先已经配置好资源的服务，流程将相应简化，并不是都要经过一个完整的服务实现流程才能完成，而对另外一些复杂或有新的SLA需求的服务，可能需要增加流程步骤才能实现。

服务实现流程和服务保障流程、服务计费流程之间存在接口。

服务保障流程负责执行主动的和被动的服务保障活动，确保提供给客户持续可用的、达到SLA或QoS性能要求的服务。

服务保障流程通过收集网络数据进行性能和通信量分析，以确定潜在的故障并在未影响到客户之前排除；通过收集告警事件数据，主动探测可能的故障，并对这些故障进行隔离、恢复和维修。

同时接受客户报障，对故障进行诊断和修复。

负责监视和管理客户服务质量，向客户报告服务性能、发送故障警告，通知故障处理状态，并根据SLA执行情况通知计费流程进行相关计费调整。

图4．2显示了服务保障的一个典型流程，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。

为了提高服务质量、降低成本，服务保障流程应从被动向主动发展，增强自动监测和恢复能力，降低客户故障投诉，并能够管理客户SLA，为客户关怀提供支持。

服务计费流程负责及时、正确地生成帐单，进行收费；为客户提供帐单查询并解决计费争议；同时该流程还支持预付费业务。

图4．3显示了一个典型的服务计费流程所涉及的一系列步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。

通过收集、汇总网络使用数据形成清单，对清单进行批价，根据服务类型、相关政策、服务质量或客户合同进行折扣等处理，并汇总生成帐单，以进行收费和提供帐单查询。

运营支持&准备流程负责为服务实现、服务保障和服务计费流程提供准备和支持，确保服务实现、服务保障和服务计费的运营条件准备就绪，以缩短客户需求响应时间。

此流程并不关注单个客户和服务，而较多的关注于它们的集合，主要支持客户自助服务。

横向功能流程群组包括客户关系管理、服务管理和运营、资源管理和运营、供应商／合作伙伴关系管理：

客户关系管理（CRM）负责提供识别、获取、增强和保持客户所必须的所有功能：

通过营业厅、电话、Web或现场服务等方式为客户提供服务和支持；进行客户忠诚度管理、交叉销售、向上销售和直接营销等以达到销售目的；进行客户信息的收集，并利用这些信息为客户提供个性化和集成化的服务，以提高客户对企业的增加价值的机会。

服务管理和运营负责为客户提供通信和信息服务的运营和管理所需的所有功能，如短期的业务能力计划、为特定的用户进行服务的配置等。

它强调服务的交付和管理，而不是基础网络和信息技术的管理。

资源管理和运营负责管理和维护所有的资源（包括网络、IT系统、服务器、路由器等）；确保网络和信息技术基础设施平稳运行，以支持端到端的服务的交付；同时，它也负责汇集资源信息，进行集成、关联和汇总。

供应商／合作伙伴关系管理负责支撑核心运营流程，提供与供应商／合作伙伴的直接接口。

包括发布标书、发出购买订单、跟踪交付、问题处理、有效结算和授权支付以及质量管理等。

中国电信业务流程规划应参照eTOM业务流程框架，通过五年左右的时间，在应用系统整合的过程中，实现服务实现、服务保障、服务计费和企业管理四大核心流程领域的标准和自动化。

5.2.2应用系统规划

应用系统规划包括规划原则、总体架构、系统功能、系统管理等几方面内容。

5.2.2.1应用系统规划原则

（1）满足“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的企业运营模式的要求

（2）参照eTom模型划分系统功能，清晰定义系统边界；

（3）架构设计应遵循松耦合原则，使系统架构具有灵活性、可扩展性和可维护性；

（4）IT系统集中管理和维护；

（5）在满足运营和管理需求的前提下，尽量采用成熟悉的商用软件包（COTS）最大程度利用国际最佳作法。

应用系统包括MSS、BSS和OSS系统，通过EAl平台进行整合。

总体而言，应用系统的远景目标架构是集团和省两级架构，在本地网仅保留少部分系统。

主要的应用系统将集中到集团和省级数据中心进行统一管理和维护。

省级数据中心的系统包括MSS：

财务系统、人力资源系统、工程管理系统、信息数据管理系统、企业信息门户等；