企业集团业绩管理模式选择.docx
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企业集团业绩管理模式选择
企业集团业绩管理模式选择
业绩管理系统是现代企业开展管理控制的基础性工具。
目前，面向战略、价值导向、兼顾结果和过程的闭环管理，通过信息系统实现实时业绩分析，已经成为现代大型企业业绩管理系统的主要特征。
业绩管理系统是现代企业开展管理控制的基础性工具。
传统的业绩考核以公平分配为导向，以“指标+表格”为考核工具，以奖优惩劣为手段，以结果考核为特征。
随着对业绩管理功能认识的深入，面向战略、价值导向、兼顾结果和过程的闭环管理，通过信息系统实现实时业绩分析，已经成为现代大型企业业绩管理系统的主要特征。
对于企业集团来说，母子公司管理层级多，经营管理过程中存在“信息不对称”现象，确定目标值的过程中存在母子公司的博弈现象，作为集团总部，要发挥其资源集中管理的优势，只有透彻把握子公司的经营管理过程，才能对子公司发挥准确的引导和支持作用。
企业集团在长期演化过程中，也呈现不同的特征，要设计一套能对企业业绩提升有针对性作用的业绩管理系统，首先必须基于对不同类型的企业集团进行对比分析的基础上。
不同类型企业集团的多维划分
企业集团的分类方法有很多种，从不同角度去看企业集团，其实也反映了企业集团总部与子公司不同层面的关联关系。
母子公司关系形成的基础有很多种：
内涵式衍生、外延式购并重组、行政推动重组等，由于产生的基础不同，因此在发展过程中，不同的企业集团就呈现出不同的特征。
具体可进行如下划分：
以经营管理特征划分：
（1）资本型企业集团：
其组建的源动力，就是借助资本为核心的扩展优势及其衍生能力以控制资产及各种经营资源等。
其目的是实现资本的保值与增值。
此类集团总部不直接从事生产经营活动，而是着眼于控股运营与资本运作，一般首先在某主导行业取得较大资本盈余或其本身为金融企业，以此为基础进行基于投资回报的投资，核心在于放大资本的价值创造效应。
（2）产业型企业集团：
此类企业集团是借助产业、产品等载体，通常以资本为纽带进行整合。
保障并强化核心产业和产品的市场竞争优势，并对外谋求更大市场竞争优势与市场占有率。
企业集团对内谋求资源一体化的协同效应，实现技术、创新、信息和服务共享效应，由于拥有更专业的经营管理知识，集团总部有可能也有必要直接干涉子公司的生产经营过程。
集团总部开展的资本运作，着眼点就在于不断强化产品和服务的市场竞争优势，不断优化业务结构，实现产业的规模效益和集中化管理效应，主要目的为获取特定市场的超额回报。
（3）管理型企业集团：
通过专业管理技能吸引被投资企业加入，主要目的是通过输出管理优势，发挥价值创造功能；输出品牌经营优势，扩大市场占有率。
以管理和品牌效应为资本谋求较高的投资回报；兼具资本运营与生产经营相结合的属性。
集团总部以投资中心身份，借助产业与管理优势，授权全资子公司对下级成员企业实施控股、参股与管理。
以母子公司权益结构划分：
（1）一体化企业集团：
这类企业集团组织结构紧密，内部组织机构严谨，成员企业多以集团总部分支机构或全资子公司的形式出现。
集团总部享有其分公司或子公司100%的权益和最高管理权限，对子公司人事、投融资政策和财务管理设限较为细致，在经营管理上表现为高度的计划管理，决策上为集权化、一体化管理模式。
（2）紧密型企业集团：
在资本关系上，此类企业集团的成员企业基本是全资子公司或控股子公司，集团总部对其经营管理起主导作用，核心特征是子公司围绕母公司的核心业务或业务链中的某一具体环节形成自己的主营业务。
集团总部对子公司的经营管理以指导和审批管理为主。
（3）松散型企业集团：
此类企业集团，其成员企业以控股子公司、合资公司或参股公司形式为主。
维系母子公司关系的除了资本纽带外，可能还有产业纽带、市场纽带，甚至包括行政关系纽带。
（4）混合型企业集团：
介于紧密型与松散型之间的企业集团。
产业内部包含核心产业和非核心产业，位于核心产业或核心业务链环节上的成员企业多为全资或控股子孙公司，而一些非核心产业和非核心业务则采取松散管理的形式进行管理。
此外，按照集团公司的经营区域，还可以将集团企业划分为本地运营的企业集团、跨地域运营的企业集团和跨国企业集团；按主业分布领域，可以将集团企业划分为专业化经营的企业集团、多元化经营的企业集团。
迈克尔·古德（MichaelGoold）等提出了母子公司三种管理模式：
财务控制型、战略控制型和战略规划型。
其中，战略规划型公司（亦称经营管控型）介入下属业务单位经营计划和战略决策的过程中；战略控制性的母公司将经营规划权下放给下属业务单位，但保留对业务单位计划进行核准和评价的权利；财务控制型母公司主要控制财务体系，适当关注战略和目标的实现情况。
这种分类方法实质上是以母公司对子公司的管理控制模式为基础进行的分类。
以上分类尽管所处角度不同，但均显示出企业集团母子公司关系不同层面的内涵，从严格定义的角度看，几乎没有任何一家企业集团完全归属于某一特定分类，分类只是为了放大企业集团的特性，随着企业集团自身的不断发展，权益混合、资本与产业交叉控制等现象广泛存在于企业集团之中。
从对业绩管理系统的影响角度看，以管理控制模式为基础的分类方法更能彰显对业绩管理系统的影响。
此外，由于业绩管理系统往往被视为最重要的管理控制手段，采用以管控模式为基础的分类方法，更能凸显母子公司管控关系的特色。
管控模式下母子公司关系
（1）财务管控型：
母公司将主要注意力集中在财务管理和投资回报评价上。
通过制定统一的财务政策，实施严格的预算管理，对集团内部资金流向和经营结果进行严格评议和监管。
母公司主要关注子公司的盈利和自身的投资回报率等现实收益，一般对子公司的生产经营过程不进行任何干涉。
该类型主要适用于以资本运作为主要运营方式，非核心多元化的企业集团，如新加坡的淡马锡公司。
（2）战略管控型：
母公司除了在资产、财务领域对子公司进行严格监管外，还从战略导向上对子公司进行指导，如子公司的战略发展规划、投融资行为、全面预算管理、企业绩效管理、统一的研发项目、投资项目管理、统一的人事政策等。
主要应用于核心多元化的企业集团，母公司对子公司的监管主要通过各种形式的年度报告、季度报告和经理人评价、公司经营评价来实现，典型的如西门子公司、中国的华润集团公司等。
（3）经营管控型：
经常对下属企业的同类管理领域进行组织协调和集中化处理，充分发挥母公司作为“集团资源总调度”角色的作用，在企业集团内部上马统一的行政办公、财务信息管理系统，在知识共享、技术研发、管理创新上发挥集团总部的集中处理优势。
既适合业务单一、区域分布广泛的产业集团（子公司多以分公司形式出现，如IBM公司、中国国家电力集团公司和中国电信等企业集团），也适合业务分布为专业化经营的企业集团。
财务管控、战略管控、经营管控三类企业集团中，由于母公司和子公司定位不同，因此形成了不同的分工，这种分工关系既反映了企业集团总部顺利实施管控的历史传统和实际需要，也反映了集团总部对子公司的授权和分权幅度。
图1分别列举了三类集团公司总部与下属业务单元之间的职能分工。
由于分工的不同，在财务管控型企业集团，子公司的自主经营管理权限最大，总部将子公司视为一级独立决策中心，除集团总体战略规划和内控、投资、兼并重组权限外，多数决策权都下放到子公司。
经营管控型企业集团总部集中管理权限最大，子公司多数被视为分公司进行管理，在集团中也基本上充当了经营管理单元的角色。
除业务运营、例行管理和对内部员工考核评价以外，多数决策权都由集团公司把握。
战略管控型企业集团的授权管理介于上述两类企业集团之间。
保留了子公司自主战略规划的权利，但集团总部负责统一战略规划、管理规章制定。
子公司在集团总部制定的战略目标和管理制度基础上，进行一定权限的自主管理，更类似于集团的利润中心。
不同类型企业集团的业绩管理模式选择
不同类型的企业集团，对业绩管理系统有着不同的要求，主要影响着业绩管理的着眼点和需要考评的主要内容，在业绩管理平台的选择上也有较大的区别。
1.业绩管理系统构建方式的不同
不同类型企业集团在业绩管理系统的构建上，主要存在三个层面的不同：
（1）业绩管理表现方式的不同：
取决于业绩管理平台选择、主要考核方式、对子公司管理层的评价方式上的不同。
（2）与企业内部管理流程结合程度上的不同：
包括与企业的战略制定流程、经营计划流程、财务管理流程上的不同。
（3）业绩管理系统的构成不同：
包括对业绩指标的选择侧重点不同，建立业绩循环的方式不同。
具体差别如表1所示。
需要指出的是，业绩管理系统服务于企业的管理控制理念，不同类型的企业集团，由于其管控模式的不同，带来了在业绩管理平台构建方式上的不同，但不同的业绩管理平台分别适用不同的企业集团类型。
这一点新加坡淡马锡公司的EVA评价方法和华润集团的“6S”业绩管理系统都在各自领域发挥着重要的作用。
2.业绩管理相关控制手段的不同
业绩管理系统的实施需要一套完备的控制手段，以保证业绩管理工作能得到各级部门的支持，也通过各种控制手段的综合使用，确保业绩管理能按照既定的目标运行。
人事控制、财务控制、投资控制、经营计划控制、业绩管理控制都是在构建业绩管理系统中综合使用的管理控制手段。
表2反映了不同企业集团总部与子公司管理层在运用以上控制手段上的差异。
需要注意的是，在业绩管理控制上，财务评价方法、“KPI+MBO”方法、“KPI+BSC”方法是目前多数企业集团的选择类型，需要根据企业在不同发展阶段的实际需要进行有针对性的选择。
不同类型的企业集团总部都需要对子公司的经营业绩进行定期综合评价与业绩分析。
指标、权重、目标值和行动方案是考核的基本要素。
从指标的选择上看，这种业绩分析一般包括共性指标分析和个性指标分析。
（1）共性指标横向分析：
主要是财务指标类的分析：
如资产报酬率、净利润率、成本费用比率、流动比率、速动比率等，这些指标既可以与企业集团根据子公司特色选取的特定“标杆企业”进行对标分析（Benchmark），也可以同行业的上市公司、同区域业务类型相似的企业进行对比分析，同一公司内部的不同分公司、部门、项目组也可以进行对比性分析。
（2）个性指标纵向分析：
某些指标，在集团内部和同行业都不能找寻良好的对比企业，或即使有类似企业，但由于产业结构、发育程度不同而无法得出有意义的比较结果，就需要在企业内部建立数据档案，进行基于历史数据和发展战略匹配的纵向对比。
3.业绩管理监控周期的不同
企业集团总部对子公司的业绩监控周期，一般主要有以下三种主要方式：
实时监控、周期性监控和周期性反馈。
受集团类型的影响，在监控方法的适用上也有所不同。
（1）实时监控：
集团总部随时掌握各下属子公司内部经营管理行为发生的详细过程，按照既定的标准和要求对业务进行干预、审批、指导和调整。
各子公司将本地业务数据实时汇总到集团总部数据库中进行归类存档、分析、比较。
主要比较适用于经营管控型企业集团，如电信、烟草、电力等集团公司，能够通过实时分析，掌握业务的具体分布情况，便于内部的资源分配、计划调整，也便于根据市场变化及时做出有针对性的行动方案。
（2）周期性监控：
集团通过建立业绩管理报告制度，定期听取子公司关于经营管理情况的汇报，并汇总分析集团前期业务发生的过程和主要结果，目的是一方面对前期发生的业务进行考核评价；另一方面，审批、指导、干预、调整后期业务计划和财务预算。
从信息传递的角度看，业务数据定期汇总到企业集团总部，并以子公司为主进行分析。
主要适用于战略管控型企业集团。
（3）周期性反馈：
按照集团总部要求，定期或不定期地对前期的经营结果进行考核评价，并由集团总部对子公司的经营管理结果进行市场化评议，母公司主要根据自身的经营管理数据库，按
照子公司上报的数据，结合财务系统进行分析评议。
主要适用于投资管控型企业集团。
总体上看，不同类型的企业集团母子公司管控模式的不同，决定了各自定位的不同，也决定了在业绩管理过程中，母公司对子公司业绩管理方式、相关控制手段的使用和业绩监控周期的不同。
（作者为中国社科院工业经济研究所与招商局集团联合培养博士后）
全球性资金流动过剩，产业型资本、国际性股权私募基金正在全球范围内寻找目标，逐利性和“霸道的强买逻辑”是各路资本真实的本性。
此时，CFO应冷静地按资本和商业规律看待资本的流动。
以稳健的运营为资本的狂飙找到支点，真正维护全体投资人和资产所有人的利益。
稳健运营支撑下的资本风暴——跨国公司2006年报解读
文/臧晓晖
春天是一年中最好的季节，也是投资人收获业绩的时刻，此时股东、投资人、公司掌门人、分析师都将目光投向上市公司年报（AnnualReport）。
投资人和股东们关心公司业绩、企业前景、公司价值，各大上市公司高管CEO、CFO则忙于各种业绩发布会、投资分析会，向投资人展示过去一年企业发生了哪些变化、创造了多少新价值。
当中国上市公司是在股价疯涨中渡过了一个“兴奋的2006财务年度”时,跨国公司大多是渡过了一个“平静的”财务年度。
对比国内上市公司的年报，笔者发现跨国公司的新年报更像是一本“最新版商业趋势指南”。
独具特色个性化的年报格式，数据信息背后揭示的是跨国公司在竞争、资本、运营等方面的理念和相互之间的制约与支撑关系中都有值得中国上市公司借鉴的商业经验。
本文精选覆盖行业众多，经营复杂度高的世界一流装备、设备业领军企业——通用电气公司（GE，GeneralElectrics）、联合技术公司（UTC，UnitedTechnologies）、卡特彼勒公司（CAT，CaterpillarInc.）在2006年度年报中的精彩内容部分与大家分享。
希望通过向读者介绍其年报信息披露中的特色，解读其背后有价值的竞争趋势分析和策略，以及其领先的管理思想。
“会说话”的年报
做“活”数据，重在揭示企业运营、价值、战略，向全球投资人推销、展示企业是跨国公司年报的一大特色。
跨国公司的年报不仅是将审计后的数据向投资人公布，更是借此向投资人全面宣传企业创造价值的方式、企业承担和履行的社会责任和义务，让投资人清楚地知晓企业的未来和前景，巩固投资人信心。
年报目录、内容对比
跨国公司在年报上可谓是“用心良苦”，尽一切可能向股东、公众投资人推销和展示公司的价值和前景。
事实上体现了“投资人资本主义”。
例如联合技术公司年报提到在过去10年中全体股东回报是标准普尔平均值的2.5倍。
这也说明，在成熟的资本市场中上市公司股价是“价值趋动型”，投资人关注的是上市公司股票的内在价值。
而在新兴资本市场，投资人尤其是投机型资金更关注的是“题材型炒作”，即利用资金的流动性推动股票价格的上涨。
上述比较是相对的，但细心品读跨国公司年报的信息，能从中发现许多有价值的管理思路，例如创新、实现有机增长是企业核心发展战略、如何实施稳健的资本和财务运营策略、扩张中依然保持稳健的资本结构等。
以“有机增长”为核心的竞争策略
创新、实现有机增长是跨国公司核心发展战略
跨国公司重视和关注有机增长（OrganicGrowth）。
企业借助于收购、兼并等手段的创利模式并不能保障企业长久的可持续发展和维系稳健的运营赢利机制。
因为在企业借助这些手段放大规模的同时，风险也在无限度地被放大。
收购和兼并新资产能为企业的肌体中注入一定新活力，但是代价通常也是巨大的。
通过激活企业现有机体中的创造性和创新元素，同样能实现企业稳健、有机地健康发展。
而企业长期、稳健的发展前提是企业自身创造财富的能力的延续和持久。
设定年销售额、利润额中的有机增长率，以创新推动企业有机增长。
例如GE公司的年报中显示出企业正在向“创新拉动型”转化，年业务计划中明确显示了有机增长率。
联合技术公司年报的第一页标题定义为：
“GrowingFromWithin”（见表3）。
持续研发是实现有机增长的基石
现代装备制造业已经成为跨多学科、汇集不同领域人才进行系统性开发和集成的庞大体系。
依赖综合型研究开发平台需要对产品关键性领域实施全方位技术整合和提供集成性综合解决方案。
例如开发一项新产品需要涉及的专业有动力学、材料学、流体力学、机械、液压、电气传动、仪表、工艺等多学科。
另外，装备制造企业的特点之一是产品研发周期长、需要对研究的产品和技术储备提供充足的资金和技术人力的保障。
跨国公司通过兼并、整合、收购，能将不同产品整合在一个大型技术平台上，为研发提供了可能。
例如联合技术公司下属有六大类产品、涉及飞机发动机、机载设备、电扶梯、大型制冷和空调、直升飞机、燃料电池、安全和防火设备等。
集合并整合相关领域中的技术资源为集团内部公司共享。
全球范围内，装备制造能力是世界经济强国的重要国家战略竞争力之一。
装备制造业涉及的范围广、门类多、技术含量高，与其他产业的关联度大，带动性强。
现代装备制造业需要产品有非常高的可连续性、产品的创新和新产品的延续性是维系企业未来营业能力的关键。
美国装备、设备企业在发展过程中受益于同军工、国防产品有特殊的紧密联系。
例如GE公司年度研发费用中有7亿美元是客户提供的研发资金，主要来源于美国政府。
同期，UTC公司也有16亿美元研发经费来自政府。
装备企业可以借助研制军品的经验将高端产品的研发技术逐渐向民用产品转化，在一个大产品系列研发平台下共同享有技术资源优势、转化民用产品的效率。
这也是世界经济强国的装备、设备企业的成功经验之一（见表4）。
倡导“绿色产业”
全球气候变暖是未来全球制造业面临的一大困难和挑战。
国际社会和各国政府正在着手制订新的环境和气体排放标准。
新标准对传统装备产业带来的冲击和挑战是迫使装备企业向绿色能源和绿色产业转化。
跨国公司正在着手积极应对全球绿色革命，在将绿色装备产品的研究和开发上升到战略高度的同时，纷纷设定远景目标与具体的投资和行动计划（见表5）。
向“产品服务型”转化的赢利模式
装备产品,特别是大型工、装型产品的使用周期长，装备企业单纯依靠产品销售的收益和现金贡献不足以维系庞大的产业运营成本和实现持久赢利目标。
现代制造业的赢利模式正在向产品后销售市场（aftersalesmarket）延伸，业务链一直延续到为客户提供全方位的服务业务和解决方案，覆盖设备最终用户的维护、保养、配件和改造。
产品服务性业务的一大优势是赢利稳定、现金流有保证、出现业务不良资产的可能性低。
对比产品销售贡献率，GE公司产品服务贡献率高过产品销售贡献率14个百分点；UTC公司产品服务贡献率高过产品销售贡献8.79个百分点（见表6）。
稳定的服务领域收益和增量现金为新产品研发和试制提供了资源保证，服务本身可以将企业和用户紧密地联系到一起，加强服务的同时也有利于维持同长期客户之间的战略伙伴关系，培养和积累客户对产品的忠诚度和满意度。
而且从客服部门反馈的产品运营情况、性能信息为产品后继开发和更新提供了第一手的资料和有价值的客户需求、设备改进信息，可以帮助完善产品功能和推动新产品更新的频率。
此外，产品服务信息化也是装备企业成功转向的关键。
例如联合技术公司下属的OTIS电梯早在10多年前就已成功实现在线服务，现在更通过使用先进的“网络社区”实现对运行中的所有设备提供技术支持和服务。
扩张中平稳的资产、资本结构
过去的几个财务年度中，三家公司都有过无数次兼并、收购行业内公司的业务出现。
例如自2001～2007年1月GE公司支出的收购资本超过了1000亿美元。
收购对象覆盖的主要行业为医疗、生物技术、清洁能源、水处理、油气设备、铁路机车等。
在收购业务发生的同时，企业也同样付出了巨大的收购成本。
但是仔细观察这三家公司的财务年报能清晰透露出在扩张和收购进程中依然保持稳健的资产、资本结构，平衡了股东利益，并实现了资本积累。
公司对外业务扩张是建立在公司自身已经积累了厚实的产业利润、实业资金储备基础之上的。
例如GE公司和UTC公司权益项下的“未分配利润”’完全能足额覆盖资产项下的“商业信誉账面余额”，为企业实现产业资本推动下的全球行业兼并、收购提供了充足的资本保障。
从三家公司都在资本市场中回购自己公司的股票的表现可以看出，在成熟的资本市场中，尤其是以“价值型投资”主导的资本市场中，上市公司可以按“市场公允价值”回购自己公司的股票。
而回购自己公司的股票则是公司股票走势的“稳定器”，它向市场投资人和股东发出积极的信号：
公司对未来业绩的增长有十足的信心和把握，能维持股价的平稳走势。
成功的跨国公司能在业务扩张、回购股票、向股东现金支付股利间注意维系平衡和控制节奏，以保证实现收购后资产的继续增值、持续回报股东（见表7）。
商业信誉
跨国公司资产负债报告中的另一个特色是突出“商业信誉”的地位。
近年来，部分国内上市公司已经注意到在年报中显示商业信誉、无形资产，其展示的深度和广度还远远不够。
商业信誉在欧美企业资产中占有非常高的比例,甚至超过固定资产总额。
例如GE公司无形资产为864.3亿美元（含商业信誉）超过当期账面固定资产749.66亿美元；UTC无形资产173.62亿美元（含商业信誉）超过当期账面固定资产57.25亿美元。
商业信誉的产生是伴随企业发生收购、兼并业务而产生的。
维持商业信誉账面价值的关键在于上市公司能否对兼并和收购后的企业实施业务改造、让收购后的资产继续增值和赢利。
否则,商业信誉就会出现减值。
商业信誉在财务报表中的出现更像是“一把悬在企业高管头上的达摩克利斯之剑”，运用的好，能为企业和集团带来可观的整合效益和收益，否则就会成为业绩陷阱。
商业信誉的评估和价值重新评定在很大程度上反映出上市公司对收购资本的控制和整合后企业资源的赢利能力。
而无形资产和有形资产在企业现实经营中这两者是紧密相互联系和相互影响的。
无形资产管理折射出的是上市公司驾驭有型资产的能力。
无形资产的价值也是市场对企业有形价值的认可和价值界定。
同时无形资产也是对被收购企业原资产所有人和股东的回报，即提前买断被收购企业股东未来年度中可能获得的收益。
巨额商业信誉的支付体现出跨国公司收购中的收购战略是定位在“企业未来的预期收益”。
“商誉”的重要性还在于催生收购公司内部经营变革、释放出该公司的内在价值，提升企业经营业绩。
例如GE公司收购NBC支付的商业信誉是180亿美元。
GE公司为新资产注入“GE式管理精髓和管理模式”后，让收购的资产放大收益。
稳健的财务运营
稳健的财务操作本身是为实现企业长期稳定的业务发展、实现赢利能力的健康和平稳。
跨国公司财务年报中能体现稳健财务核算之一是“预题应计负债”。
作为税前列支的这部分成本，采用“递延税款”做调节，计算模式和程序覆盖当期影响税前利润的多个科目的年初、年末余额的调整。
企业选择递延税款可以平衡当期收益和未来承担的支出和义务。
例如2006年联合技术公司账面中预题应计负债是57.51亿美元，包括：
环境保护支出、设备维护质量保证金、合同争议和纠纷、企业重组费用、职工福利和养老金等。
GE公司在财务核算中使用新账务处理方式——衍生品会计处理和对冲会计处理2006年末资产负债表中，GE的衍生资本是22亿美元，负债是29亿美元。
GE公司推行的是全球风险管理体系，公司董事会下设“首席风险官”一职。
使用金融衍生品、对冲、掉期等手段控制各类风险，针对利率、汇率、大综商品价格，控制可能出现的因利率、汇率、价格波动对利润的影响。
它山之石
尽管在过去一年中，中国资本市场股票指数上涨了150%以上，许多人依然沉浸在“二级市场股价狂飙”的兴奋中，作为上市公司领军人的CFO们此刻更需要冷静的思考，在股价飞涨的背后该如何在竞争、资本和运营中打造坚实的产业根基、做“实”产业赢利。
专注运营
成功的上市公司都是以“价值型”盈利模式来长期吸引投资人视线的。
对外扩张也
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