第一章招聘概述.docx
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第一章招聘概述
课程设置
v第一章、招聘概述
v第二章、招聘影响因素
v第三章、招聘的基础
v第四章、员工筛选
v第五章、就业形势的分析
v第六章、求职前的准备
v第七章、面试要领
v第八章、面试时的心理应对
v第九章、模拟面试
第一章招聘概述
一、学习重点
v招聘的含义和特点
招聘的原则与程序
招募的渠道和方法
成功企业的高效招聘
二、学习目标
1.1招聘基本概念
招聘是企业获得合格人才的渠道，是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学的甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。
招聘包括三个必不可少的环节：
招募、甄选与录用。
1.1.1招聘的含义
招聘（recruitment），又称招募、招收、招雇，它包括人才
的吸引与选拔，是人才聘用或聘任的前提性工作环节。
R﹒韦恩﹒蒙迪认为，招聘是能及时地、足够多地吸引具备
资格的个人，并鼓励他们申请加入到组织中来工作的过程。
西蒙﹒多伦等认为，招募使指组织依据一定的制度与法规，
通过一系列活动过程，从大量高素质人员中挑选出最佳人选，
以满足组织的需要；同时也满足申请者个人的需要，以增强他
们留在组织中的可能性。
爱德华﹒拉齐尔认为，招募和雇佣是指根据预先制定的招
募、用人、报酬等标准，通过一系列活动，能够使企业以最低
的成本吸引、筛选到高质量、喜欢该工作又适合该职务的求职
者的过程。
v招聘是人力资源管理的基础，它将关系到组织的生存和发展，企业要想在竞争中胜出，必须要重视挑选成员的方式，这将影响组织的生存能力、适应能力和发展能力。
v招聘是一个过程，主要包括对应聘者的招募、甄选和录用。
v应根据职位需求、应聘者的素质条件、企业人力资源等进行人员选拔、招聘工作。
v招聘的含义：
是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，通过需求信息的发布，有选择性地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排他们到企业所需岗位任职的过程，依据建立人才库来满足企业未来需要的活动过程。
（1）招聘工作的基础
人力资源规划：
是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。
它为招聘提供了“量”的要求，从而确定配备、补充或晋升的规模。
岗位/工作分析：
主要分析组织中该岗位的职责、工作任务、工作关系等，以及什么样素质的人才能胜任这一岗位，即任职资格。
它为招聘提供了“质”的要求，从而明确谁适合该岗位。
（2）企业通过需求信息的发布来吸引应聘者
v信息发布渠道的选择、信息内容的设计、信息发布时间等因素都会影响录用新员工的质量。
（3）需要运用科学的甄选手段从应聘者中选拔适宜人员
v选拔的手段应该能够从多个角度进行客观的评价，并通过科学的方法对应聘者进行综合评价，根据综合评价的结果做出录用决策。
（4）将录用的人员安排到合适的岗位上
v适才适岗是人力资源配置与使用的基本原则。
（5）建立人才库
v为企业建立充足的备选人才库，用以在需要时从中选拔合格的人才。
1.1.2招聘的目的和意义
v目的
满足现实需要
满足未来需要
满足效率需要
v前提：
人力资源规划
职务分析
思考：
如果没有这两项工作会产生怎么样的后果？
招聘的意义
v确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力
v降低招聘成本，提高招聘的工作效率
v为企业注入新的活力，增强企业创新力
v扩大企业知名度，树立企业良好形象
v减少离职，增强企业的凝聚力
v有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平
v直接成本
v重置成本
v机会成本
1.1.3招聘的特点
v适需性－按组织现实和未来的实际需要制定招聘。
v选择性－①形成“招聘金字塔”；②分类选择招聘。
v反应性－录用人员质量高低影响应聘者对组织的评价和期望。
v基础性－招聘是优化员工素质和保证员工队伍素质的基础性工作。
v效率性－①降低“重置成本”；②设计招聘评价体系。
v多样性－招聘的方式、方法、来源是多种多样的。
v功能性－①信息功能；②激励功能；③预选功能。
1.2招聘原则和程序
v1.客观性、科学性原则
v2.人力资源部门的工作要与组织的长期发展目标相一致
v3.竞争性、透明性原则
v4.阶段性、连续性原则
v5.经济性、效益性原则
v6.稳健性、利用“外脑”原则
1.2.2招聘的程序
v1.招募－招募计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等。
v2.甄选－①审查求职申请表，进行初步筛选；②确定测试内容、测试
人员、测试方式、测试程序、被测试人员名单；③安排笔
试、面试；④组织测验、测评；⑤对拟录用的候选人进行体
检和背景调查。
v3.录用－对甄选出的人员初始安置、适应性培训、试用、正式录用等。
v4.评估－①招聘成效评估；②录用人员质量评估；③招聘人员工作的评
估；④招聘人员工作的评估和招聘活动总结。
招募的渠道
v内部招募：
从企业内部选拔合适的人才来补充空缺或新增加的职位。
v外部招募：
根据一定的标准和程序和标准，从组织外部寻找员工的来源和吸引他们到组织应征的过程。
广告招聘应该注意的问题
•根据招聘岗位的目标求职者选择广告媒体。
特殊专业人员的招聘广告可以刊登在专业期刊或学术杂志上；青年报或年轻人喜欢的杂志是学生招聘广告的理想媒体；专业的职业信息报可以吸引所有希望找工作的人。
•广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。
•招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我评估。
•广告内容要真实，不要误导应聘者。
人才中介服务机构
v就业服务机构
v招聘洽谈会
v猎头公司
猎头公司的招聘程序
•接受客户委托，与委托单位签定合约；
•根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订人选；
•对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面推荐报告；
•推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判；
•客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核。
校园招聘的程序
1.进行招聘分析，分析并确定企业需要通过校园招聘获取的岗位和工作。
2.准备职位申请书，将所需职位要求制成职位申请书，申请书的内容应包括职
位的工作责任、所需技能和能力等。
3.挑选学校，在每年的春季选择招聘学校并制定招聘日程表。
4.进行校园面试，招聘者到校园中邀请适合的候选人参加组织的现场面试。
5.审查候选人对面试中表现出色的候选人采取进一步的审查和甄选，符合要求
可签定就业协议。
6.评价招聘工作。
校园招聘具有的优劣势
•专业覆盖面广，人才层次多
•由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训，具有良好的职业素质
•应届毕业生更容易接受公司文化
•招聘持续时间长，确定候选人要等毕业后才能被雇佣
•毕业生就业之初离职或跳槽的情况较多，工作稳定性差，培训成本高
网络招聘的优势
招聘范围广
信息量大
可选择的余地大
应聘者素质高
招聘效果好
费用低
几种外部招募方法的分析
招聘方法
适用对象
不太适用
发布广告
中下级人员
借助一般中介结构
中下级人员
热门、高级人员
猎头公司
热门、尖端人员
中下级人员
校园招聘
初级专业人员
有经验的人员
内部熟人推荐
专业人员
非专业人员
“招聘启事”诊断
（一）
先生、同志、师傅……
我们需要不同思想的年轻人
v高级文案资深策划美术指导高级平面
v前台文员（打字60个字以上/分钟）
v传真：
……
v……广告有限公司
v地址……
v邮编……
“招聘启事”诊断
（二）
台资招聘
v1、资料秘书：
大学英语本科以上，英语读写流利。
正直、诚实、勤奋、肯干。
年龄26岁以下，女，未婚，本地户口，有三年以上的工作经验。
v2、验货员/开发助理：
限男性，有1年以上杂货验货经验，大专以上学历，具备一定英语读写基础，年龄26岁以下。
v符合条件者，请将简历、学历复印件寄至：
……公司……收，邮编……。
勿电勿访。
资料概不退回。
1.2.3招聘程序模式
v综合式
根据应聘者各个测试项得分的总和或加权处理后所得的分数作为录用的参考依据
v淘汰式
v混合式
1.3成功企业的高效招聘
1.3.1高效招聘
含义：
是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生的目标。
1.3.2高效招聘的特征
v定：
明确招聘什么样的人才，作好人才的需求分析。
v瞄：
确定企业在什么样的目标群体中去寻找所需要的人
才。
v传：
通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目
标群中。
v吸：
吸引目标群体的注意力，让他们主动投寄简历。
v选：
通过科学有效的甄选方法，选拔真正优秀的人才。
v留：
做好招聘的每一个细节工作，让优秀的应聘者留
下。
人才需求分析的程序
v
（1）分析前一年的绩效业绩，根据公司发展战略制定第二年企业发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标；
v
（2）公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才空缺，对空缺人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请；
v（3）人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向公司决策层提交年度初步人才招聘需求；
v（4）公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议，并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘要求；
v（5）人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划；
v（6）根据公司发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规范地组织招聘前，对招聘需求进行再次确认。
1.3.3成功企业的高效招聘系统
案例：
思科招聘之道
v思科公司在互联网领域发展非常快，以致整个业界人才的供应跟不上公司成长的速度。
所以，思科的招聘广告词是：
“我们永远在雇人”。
v思科公司在中国的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会都用上，思科大约40%的员工是猎头公司找来的，思科用猎头公司招人是从上到下不分职位。
v此外，思科有大约10%的应聘者是通过员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入思科，方式有点像航空公司累积旅程：
介绍一个人来面试就给一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果最后被雇用还有一笔奖金。
这些点数最后累积折成对员工的海外旅游的奖励。
这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。
思科招聘员工，除了有基本条件的要求外，还非常注重应聘者的综合素质，要求有领导者的特质和专业精神，对工作的需要和顾客的需要都能有敏锐的反应。
思科的业务不是做一次买卖，而是与客户建立一种长久的关系，需要员工能够感觉客户的需要就是思科的需要，这样的敏感度和成熟度必须体现在每个员工身上。
美国和日本的招聘渠道
v美国主要依赖外部劳动力市场。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
企业任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；劳动者也会根据自身条件选择职业，从容迁移。
日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。
v日本主要依靠内部培训。
日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。
它认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。
故在聘用时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。
由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。
这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。
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