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整体管理企业家的管理理论
整体管理——企业家的管理理论
2012-2-2813:
05:
39 来源：
《管理学报》（武汉）2010年11期
韩德强（男，浙江绍兴人，北京航空航天大学，经济管理学院副研究员，研究方向为工商管理、管理学）
自从哈罗德·孔茨观察到“管理理论的丛林”现象后，丛林中的植物变得更加繁多和茂密了。
有许多人想统一这个丛林，但我却准备放弃这种努力：
还是再提供一个植物品种吧。
至于什么时候能够有达成共识的管理理论，或者管理学，那还是让植物们自由生长，物竞天择吧。
我要提供的这个新品种叫“整体管理”。
从本科时代读管理科学与工程起，我就开始察觉到管理学界的某种混乱，此后不断读书、思考，与企业界的朋友们交流，逐渐形成了自成一体的管理思想，名之日《整体管理》。
在近年来的讲课中，颇受企业界的好评。
有位听课的企业家一口咬定：
“你一定是经营企业的！
”我还真没有经营过企业，但的确努力贴近企业管理实际，主观上希望做到理论与实际的紧密结合。
至于结合到什么程度，这要看读者的“仁者见仁，智者见智”了。
以下，献上若干与众不同的观点，求教于大方之家。
1 立论
1.1 企业是企业家的企业
为什么山姆·沃顿从一个小镇的超市起家，能够做到市值逾2000亿美元、拥有4000多家门店的全球超级企业？
为什么美国最大的能源交易商，市值曾高达800多亿美元的美国安然公司，却在短短几个月内暴跌至2亿多美元，被迫破产倒闭？
企业和人一样，既有无限发展的潜力，也有随时死亡的可能。
长期来看，企业是企业家的产物，而不是某个项目可行性报告的产物，也不是某种治理机制的产物。
回到1984年，有多少家国有企业、集体企业、乡镇企业？
有多少个“钱途可观”的项目？
有多少条技术先进的流水线？
有多少份数据详尽的可行性报告？
但是，绝大部分企业缺乏像张瑞敏这样的企业家，经营状况随着市场风浪起伏，随着企业领导层的争权夺利波动，随着企业家自身的情绪、兴趣而漂浮，20多年后，这些企业大多数还在原地打转转，时好时坏，起色不大；大量的企业破产、倒闭了。
少数企业曾经红火一时，但又衰落了。
只有像海尔那样的极少数企业真正成长起来了。
海尔为什么？
因为有张瑞敏。
有人会说，这样的企业是人治的企业，而人治的企业早晚是要人亡政息的，所以，还是建立健全的三权分立的治理机制，可以保证海尔的长治久安；但是，三权分立的治理机制只能让企业不犯明显错误，只能让企业领导人不至于化公为私，却不能让企业找到正确方向，形成强大的凝聚力和战斗力。
20多年前的海尔没有“健全的治理机制”，却有一个出色的领导人，所以一个集体小企业成长为一个国际性的大企业。
20多年以后，海尔有了“健全的治理机制”，但如果张瑞敏领导能力不足，抗干扰能力下降，控制力削弱；如果海尔的领导层进取精神衰退，争权夺利抬头，那么，国际性的大企业也可能重新瓦解，分裂成无数小企业。
重要的是，当我们把眼光只投向“健全的治理机制”时，企业家头脑中的无形企业的重要性便被忽略了，企业家不是更懂得经营企业了，而是更依赖“治理机制”了，更依赖外部专家了，企业家将逐渐丧失企业家的创造力和生命力，成为三权分立治理机制下的企业官僚，擅长玩弄分权制衡的权力游戏。
更重要的是，“健全的治理机制”把企业家引向一个不切实际的话题：
怎样追求基业长青，长生不老？
实际上，企业和人一样，都是要死的。
作为企业家，我们真正能够关切的，不是企业能不能长生不老，而是企业能不能长寿；不是企业会不会人亡政息，而是怎样培养、选择接班人，使企业之政能够尽可能延续。
对于一个正在市场风浪中苦苦挣扎，在企业组织建设中焦头烂额，但又有强烈事业心的企业家来说，真正的问题是怎样捕捉市场机遇，形成发展战略，带领经营团队，完善企业内部制度，开发利用新技术，挖掘企业内部潜力。
这个过程需要二三十年时间，可能创造出世界一流的大企业来，消耗着企业家的绝大部分心血。
至于说这样的世界一流的企业怎样长生不老，这既不是企业家的当务之急，也不是企业家所能控制和所能考虑的。
更进一步，当一个企业家真正能够将全部心血放到企业经营中时，完全有可能带出一个同样敬业、同样有责任感、同样有能力的经营班子，从中找到一个或一批不太差的接班人，使企业能够顺利完成交接班。
也就是说，不考虑基业长青问题，基业很可能比较长青；天天考虑用一套什么“健全的治理机制”来保证基业长青，企业很可能死在眼前。
事实上，在现实企业经营中，哪一个企业的领导层天天想着权利分配和制度健全，这个企业就死亡；哪一个企业的领导层团结一心，不太计较权利分配和制度健全，这个企业就有着勃勃生机，就能够茁壮成长。
有人可能会说，事业心、敬业精神、责任感，这些东西靠不住啊，这些东西是稀缺资源啊，做企业不能依靠这些靠不住的东西啊！
卓越的企业就是靠这些普通人看来靠不住的东西。
卓越的企业家就是能够将事业心、敬业精神、责任感发掘、调动到极致，将靠不住的东西变为最可靠的东西，创造出人间奇迹来。
奇迹是稀缺资源的组合。
如果任何一个人靠一套“健全的治理机制”就能带出卓越的企业来；那么，数以千万计的企业就都能成为卓越企业了，所以，当普通人评论沃尔玛的成功，赞美其卫星传输的物流信息系统时，卓越者看到山姆·沃顿带出的领导团队和企业内部制度。
当普通人评论海尔成功，看到海尔的规章制度和日事日毕的标语口号时，卓越者看到张瑞敏的事业心和能力。
整体管理，就是将企业看成是一个由无形企业和有形企业互动的生命体，不追求短期利润最大化，而注重企业生命体的长远成长的一种企业经营模式和思维方式。
整体管理思维认为，企业最需要开发整顿的，不是流水线，不是库房，不是财务，不是销售，而是领导人的头脑。
领导人头脑清楚，思维正确，事业心强，暂时的混乱、困难都能克服。
领导人头脑混乱，思维错误，目光短浅，急功近利，那么暂时的利润、暂时的声誉都会烟消云散。
事实上，一切卓越的企业家，沃顿、张瑞敏、洛克菲勒、卡内基、松下、盛田昭夫、李嘉诚、稻盛和夫，等等，都是极具整体管理思维的。
1.2 企业家不相信均衡
主流的均衡经济学认为，市场经济是一种最佳的资源配置机制，可以使资源自动流向产生最高效益的地方，直到资源价值均等化，但是，这种说法没有注意4个关键问题：
①资源效益何处最大，这是必须经人分析判断的。
这个判断过程其实就是投机。
②当众多当事人同时判断某种商品或证券值得购买时，将导致资源配置的高度不平衡，会形成追涨杀跌的正反馈效应，使市场一会儿过度繁荣，一会儿又过度萧条。
③由于正反馈效应的存在，还可以人为地制造涨跌假象，使单纯的投机向欺诈发展。
④无论是货币资本，还是矿产资源、技术资源、人力资源、信息资源、交通资源等等，在空间上的分布都是高度不均衡的，形成了某种中心—外围式的等级秩序。
这种空间上的不平衡和时间上的周期性波动，使投机成为市场经济条件下获取利润的首要方式。
20世纪80年代以来，随着各国经济政策转向新自由主义，各种政府管制被陆续解除，原来只能在一国范围内有限活动的金融资本，现在可以在全球范围内流动，寻找或制造不平衡，从中渔利。
其力量之大，入一国，则一国兴；出一国，则一国衰。
炒完了石油，炒白糖；炒完了白糖，炒精铜；炒完了精铜，炒橡胶。
所到之处，物价狂涨狂跌，制造大批一夜暴发的富翁，也生产更大数量的倒霉蛋。
从事实物生产的企业和国家常常成为这种国际金融大鳄的囊中之物。
企业家都是善于辨别机会、把握机会的，亦即善于投机的。
投机是在高度不确定、非均衡的市场中，利用政治、经济、技术、文化、消费的时间差和空间差来获利。
和计划经济相比，市场经济的最明显特点就是高度不确定，所以，人们把经商办企业叫“下海”，正因了海中的风浪巨大：
正当人们沉浸于经济繁荣，把工资和物价的上升看作自然现象时，一场大萧条就到来了。
正当一个产业奄奄一息时，某种新技术的出现又使它突然成为市场的宠儿。
正当一个地区习惯了高工资时，企业忽然纷纷撤离，商店相继倒闭，失业率急剧上升，工资急剧下降。
1.3 唯有信念和意志可以穿透未来
我们经常谈论企业战略。
我们知道，战略是对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。
可是，长期而言，一切都是不确定的；整体来看，无论再大的企业也是局部的、渺小的。
渺小的企业要穿透未来政治、经济、技术、文化、法律的巨大不确定性，加上管理层的动荡和调整，自身意志和精力的盛衰起伏，这一切才是企业战略的困难所在。
许多号称企业战略的东西，其实只不过是“走一步、看一步”，“摸着石头过河”罢了。
许多所谓的战略转型，其实只不过是事到临头，不得不改弦更张而已。
什么样的企业家具备战略头脑？
唯有信念和意志。
意识到麦当劳可以发展到全球各地的，是一位快餐业的外行，当时已经53岁的奶昔机推销员克罗克。
什么东西能够穿越未来的不确定性？
就是一个人的信念、意志和实干精神。
按照这一逻辑，将战略眼光和战略实践结合得最好的，可能还不在企业界，而是在军界。
毛泽东的《论持久战》发表于战争之初，可是无论是抗日战争还是更加宏大的第二次世界大战的进程，都在毛泽东的预见之中。
他不但看得清各种政治、军事力量较量的格局和消长，而且找得到自己的位置，抵御住各种威胁和诱惑，充分运用敌后游击战发展壮大革命力量，等待重大的转机到来。
以此观之，中国企业界最有影响力的如张瑞敏、任正非、娃哈哈的宗庆后、步步高的段永平等人物，青年时代恐怕都深受毛泽东思想的影响。
在他们经营企业时，他们心目中的最佳企业成长案例都是共产党的成长史。
他们都守得住寂寞，后发制人，都懂得“农村包围城市”。
任正非甚至直接将“批评和自我批评”、“教育和生产实践相结合”等共产党的优良传统搬进了华为，带出一支战斗力很强的干部和员工队伍。
事实上，大多数企业都是在市场机遇中沉浮，因为大多数企业领导人都不是具备长远眼光、坚强信念和实干精神的人。
在一个企业的领导层中，常常只有一个战略家，在关键时候起到凝聚、团结的作用，起到主心骨的作用。
在他的带动下，其他领导的眼光也能变得更加长远，更加有信心，更加有实干精神，而离开了主心骨，其他领导不见得能够自己独立认清道路，闯过难关。
1.4 领导：
降低交易成本的艺术
什么是领导？
领导就是学会与部下、与他人建立信任关系，形成默契。
当你和部下之间有信任，有默契时，交易成本将极大地降低，讨论问题的效率可以极大地提高，甚至可以达到会心一笑、分头工作的境界。
当领导人总是积极考虑部下利益时，部下应该主动将自己的事情做好，少让领导操心。
或者，当部下积极主动、不计报酬地工作时，领导人应该看在眼里，主动关心部下的利益和生活。
在庆祝成功时，领导应该归功于干部群众，干部群众应该认识到领导的作用。
在检讨失败时，领导应该作自我批评，承担主要责任，干部群众应该各自检讨各自的问题，承担相应责任。
这样，上下级之间就逐渐形成默契。
用中国古代的语言讲，这种关系叫“君仁臣敬”，上级仁厚爱人，下级爱岗敬业。
因此，中国的领导理论可以概括为4个字：
“君仁臣敬”。
应该说，这个领导理论不但适用于中国，其实也适用于任何人类组织、人类生活。
1.5 领导能力和制度设计能力的悖论
一般来说，由于长期儒家文化的熏陶，“君仁臣敬”几乎成为中国人的默认行为方式和心理期待；所以，数千年以来，中国人的领导水平普遍较高，但是，西方盛行的是自由主义文化，下级对上级天然不信任：
上级的好意会被下级误解成欺骗、愚弄、忽悠，于是，上级让下级工作，就必须签订详尽的用工协议，将权力、责任和义务写成明文契约；更进一步，西方人甚至没有上下级概念，只有按平等自愿签订的合同工作的概念，故西方人的制订制度水平普遍较高。
这2种文化各有利弊。
儒家文化的坏处是员工缺乏约束老板的能力。
放在中国或日本等受儒家文化影响较深的社会，如果哪个员工不信任老板，必须要和老板签合同才工作，这个员工很可能找不到工作。
一旦老板要炒掉员工，员工一点办法都没有。
正因为如此，员工必须时时刻刻注意老板的眼色，或者用工作，或者用拍马屁的方式，讨老板的欢心。
在老板看不到的时候，可能会偷工减料，以次充好，但是，正因为员工和老板之间没有明文契约，谈判随时都在进行，所以，老板必须关心员工、尊重员工，关心员工的冷暖，关心员工的成长。
可是，问题跟着来了，老板主动关心员工，员工敬业爱岗，老板和员工之间的关系显得不平等。
在心理上，老板和员工都会有感激之情，双方甚至会在人格上相互影响和塑造。
在这种企业中，劳资双方的冲突不容易系统地爆发。
在最佳情况下，甚至有可能形成劳资和谐，共同促进企业成长的局面。
自由主义文化的好处是员工有能力约束老板，在合同期内老板不能为所欲为，必须照章办事；员工也不能偷工减料、以次充好，但是，合同的制定和实施细节掌握在老板手里，签订用工合同时，劳资双方谈判实力不对称，资方有能力将工价压得很低，工人却缺乏选择余地。
进入企业以后，因为有制度约束，资方可以不关心员工的冷暖，不关心员工的成长，可以一次性地消耗、使用员工的劳动力甚至生命。
正因如此，容易爆发系统性的劳资冲突，即使在最佳情况下，劳资双方仍然在心理上、情绪上是对立的。
可是，心理上对立的另一方面是心理上的平等，人格上的独立。
这种文化上的巨大差异导致了西方人的制度设计能力超强。
可以说，西方企业管理的最大优势，正是在制度设计的能力上。
随着中国从儒家文化向自由主义文化转变，中国人的制度设计能力也在逐渐提高——代价是领导能力逐渐下降。
一个具备儒家型领导能力的人，怎样才能尽快地学会设计制度，并且还保持领导能力不下降呢？
关键在于认识“君仁臣敬”型人际关系的局限性和适用性。
不错，“君仁臣敬”型的人际关系可能是最佳人际关系，一旦建立起来，可以“海内存知己，天涯若比邻”，可以一劳永逸地解决信任和默契问题，无论办什么事情都可以相互放心，但是，这种想象也可能是一种懒惰心理在起作用。
如果我们只能与这种人合作，那么，永远只能在小圈子里活动。
商业、企业需要与无数陌生人建立联系。
人与人之间常常只有一、二个合作点、共同点。
善于将这一、二个合作点、共同点汇集起来，形成制度安排，就可以让无数陌生人在同一制度下进行合作，产生利润。
这时，制度本身是一种安排、一种计划，但这种安排、这种计划可以让无数人在其中交易，因此，也可以看做是市场平台。
为此，一个儒家型的领导人必须掌握两者间的平衡：
既有高度的修养，能够为人师表，至少能与直接部下建立良好的信任和默契，但又熟悉业务细节，懂得发现陌生人之间的共同点，善于设计制度。
由此反观，可以发现，擅长制度设计的西方人可能对业务细节很感兴趣，高度熟悉，善于发现陌生人之间的共同点、合作点，但这样一来，他的情绪就会随着业务细节的波动而大起大落，或焦躁不安，或乐极生悲，而且，由于对细节过于敏感，而忽略了更广阔的世界，夸张了自身的作用，在心理上可能会像一个没长大的孩子，缺乏领导能力。
2 破论
2.1 打破财富500强的管理神话
考虑到技术垄断、地理位置垄断、资源品级垄断、规模经济和范围经济垄断、转换成本垄断、资本垄断、经验曲线垄断、行政垄断、销售渠道垄断、品牌垄断等的广泛存在，一个问题马上出现了：
《财富》杂志500强的跨国公司，绝大多数有着多重垄断因素保护，理论上可以享有50％以上的销售毛利率，但是它们的销售净利率却不高。
这是一个事实。
一个令人惊讶的事实。
任何人都能同意，销售毛利率和销售净利率的差越大，说明企业的管理水平越低。
读者可能会认为，享受和腐败文化是中国国有企业的特色文化。
其实不然。
在经济人假设下，一切大型组织都将流行享受、腐败和争权夺利文化。
组织规模越大，越容易腐败；组织存在的时间越长，越容易腐败。
组织越腐败，管理成本越高，技术创新的效能就越低。
为什么腐败文化不断增强的企业仍然能够生存下去？
答案很简单，规模越大的企业，其垄断因素越多，垄断程度越高，外部威胁越小，所以，垄断企业完全可以腐败上二、三十年。
从20世纪70年代起，西方企业的多元化扩张走到了尽头，企业纷纷收缩规模，出售非核心业务，裁减员工，回归“核心竞争力”。
这种趋势足以说明，西方企业界巨头们已经无力驾驭日益庞大复杂的企业，其管理能力达到了规模极限。
可见，西方企业制度健全、管理科学、效率很高的说法是一个经不起推敲的神话。
固然，西方有一批百年老店式的大企业，如福特汽车公司、西尔斯百货公司、IBM公司、松下电器公司、西门子公司、蒂森钢铁公司等，但是，这些创始人都没有学过现代管理学，都是在实践中摸爬滚打出来的。
他们有辉煌的成绩，也犯过严重的错误，人格上还有这样那样的问题，然而，他们抓住了时代的机遇，他们有过人的精力和坚强的意志，他们既能对细节紧抓不放，又兼顾大局。
他们成功了，正如中国晋商、徽商、陕商的成功。
既没有什么先天文化基因上的独特，也没有什么制度上的保证。
如果我们真正要向西方学习企业管理经验，就应该认真解剖这些创业者的经历，从中得出丰富而不片面、深刻而不肤浅的经验教训。
2.2 管理是通过他人完成任务
什么是管理？
这是一个极富争议的问题。
我初次接触管理学时，就听说有100多个管理定义。
20多年过去了，管理的定义恐怕在以几何级数增长。
对于一个理工科学生来说，这种情况是不可思议的。
一个学科的基本定义不清晰，说明这个学科还处于萌芽状态。
如果直线的定义有2个，欧氏几何学就不成立。
如果微分的定义有2个，高等数学就该全部推翻。
美国管理学的一位著名学者哈罗德·孔茨对此深感困惑，因为他发现，管理理论是一个丛林。
丛林里有无数植物，管理理论有无数流派和支流派。
最后，他只好说，管理学是一个知识分类框架，经过分类的知识总比不分类的知识好一点。
问题在于，不同管理学派有时候甚至连分类框架都达不成一致。
当然，我们还是可以在100多个管理定义中找到一些多数同意的共性。
什么是管理？
管理是通过他人来完成任务。
在本文的定义体系中，我们将面向企业内部的2层事务——领导和制度（合称为管理）：
领导是通过默契让他人去完成工作；制度是通过明契让他人去完成工作；其共同点是让他人完成工作。
如果用更加学术化的定义，则可以说，管理是通过协调人与人的关系（默契或明契），来协调人与物的关系、物和物的关系（完成工作）。
为什么要这么定义？
因为这样可以和技术的定义联系起来：
技术是直接协调物和物的关系。
例如，一个电视机设计师，要协调许多二极管、三极管、电感、电容、线圈，协调得好了，输出的图像清晰、声音悦耳。
他是管理者吗？
显然不是。
他是个技术人员，他也在做协调工作，但协调的是物与物的关系。
这样，管理和技术的分界线就出来了。
技术的协调对象是物，管理的协调对象是人和由人构成的组织。
我们有电视机设计技术，水利工程技术，汽车设计技术，工厂设计技术，流水线设计技术，港口、机场、车站设计技术，城市规划技术，国土整治技术，所有这些技术都在协调物和物之间的关系，使系统的效能优化，但这一切都不是管理。
为什么一定要把对物的协调和对人的协调区别开来？
因为物的参数是稳定的，而人的参数则是极不稳定的。
实际上，每一个进入商学院的学生真正想学习的管理，就是如何管理一个由人构成的组织，通过组织去完成生产、销售、产生利润，而不是学习工厂设计、车间布置、物流路径、质量控制图。
但是，大多数商学院却都不擅长此道。
他们所传授的质量管理、技术管理、生产管理、财务管理，都只涉及公式、图表、模型、数据分析，而不涉及人，因此，客观上都是在传授技术：
质量系统的协调技术、生产系统的协调技术、财务系统的协调技术等等。
一旦这些学生踏上质量管理的岗位、生产管理的岗位，马上就会发现，他缺了一种最重要的能力，与人打交道的能力，通过他人去完成任务的能力。
这一切，只能靠自己去摸索。
2.3 管理科学是技术，不是管理
一旦划清管理和技术的界线，管理科学就不能继续留在管理学中了。
所谓管理科学，是指用运筹学、图论、概率统计等数学工具来安排工作进程、优化物流、设置最佳库存和服务能力等，使企业系统的效率得到提高。
由于协调这些要素所使用的手段都是数学，可以给出最优解的唯一答案，和科学的特征完全一致。
这样，就出现了“管理科学”的说法，似乎从此开始，管理已经进入了科学时代。
其实，运筹学要解决的问题并不涉及组织和人，而是涉及一系列参数稳定的物，因此，是大规模生产、大规模调度、大规模运输、大规模服务中出现的新型的技术问题。
在这里，货物堆放地、数量、目的地、空车数量、装载能力、车站间距离、列车运行时间，就像三极管、二极管、电感、电容一样，或者像电动机、减速器、机身、刀具、夹具、退刀槽那样，有着确定的特征参数，可以通过反复试验、仿真、计算达到系统优化。
应该说，运筹学和图论等对于大规模生产、调度、运输和服务系统的优化，对于复杂项目的计划制定，是一种极其重要的技术工具。
一旦正确运用，可以节约大量的资源，有效地提高系统的效率。
然而，运筹学、图论、排队论等无论多么重要，都不是管理，因此，也就不是管理科学，而是规划、调度的技术。
为什么一种规划、调度技术能被夸张成管理科学？
答案是多方面的。
首要原因是对科学的崇拜，以为既然科学能够解决一切问题，科学当然应该能够解决管理问题。
当泰勒提出科学管理时，“科学”和“管理”第一次被结合起来，人们期望管理从此能够科学化，然而，泰勒最多解决了操作工人的管理问题，而且还争议很大。
运筹学出现后，人们又一次希望这是管理的科学化，赋予“管理科学”的美名，但其实它无力回答企业管理的全部问题，只能有助于改进大企业的规划和调度。
“管理科学”更恰当的名称还是规划论、图论、排队论。
有意思的是，在欧美国家，运筹学似乎还比较低调，自称是作业研究，即operationresearch，译成中文却成了运筹学，给人以“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的联想。
在中文里，运筹常常描述一个组织的最高层决策，处理由无数不确定变量组成、变量间关系极其复杂的巨系统。
而作业研究则只能处理组织的较低层次决策，适用于变量有限且参数确定，变量间关系相对简单、甚至是线性关系的情况。
可见，这是一种夸张、变形的译法。
现在应该到了用平实的“作业研究”代替“运筹学”的时候了。
其次，管理概念的混乱，给“科学”与“管理”的随意组合提供了方便。
企业的事务很多，都需要协调。
对其中任何一类事务管理的合理化，例如泰勒对工人操作管理的合理化，就可以自称为“科学管理”，作业研究对调度问题的合理化，就可以自称为“科学管理”。
真正的管理科学应该在研究无数管理现象的基础上，“由此及彼、由表及里、去伪存真、去粗存精”，形成概念和逻辑，达到对管理工作的本质和规律的把握。
这种规律将不仅适合于大企业，也适合于小企业；不仅适合于企业，也适合于政府、社团、军队、甚至家庭。
缺乏这种真正的管理科学，甚至缺乏严格的管理定义，必然给各种有着严格前提和适用范围的其他技术和方法盗用“管理科学”的大名提供方便。
第三，“管理科学”一词可以给管理学界以“科学”的声望，使实践着企业管理的工商界人士闻“科学”之声而下跪，毕恭毕敬到课堂上接受“科学”的训练，使攻读工商管理硕士（MBA）成为流行时尚。
当然，一旦成为大企业的领导人，态度又不一样了，他们的言行开始受到社会的崇拜，仿佛口含管理的“天宪”一般。
这时候，正如波特等观察到的：
“著名的管理者和高级主管们对（商学院）的研究或发现漠不关心，甚至不屑一顾。
”
运筹学要不要？
当然要，但是，运筹学其实是调度或规划技术。
把运筹学当作商学院的主要课程，实际上是鱼目混珠了。
把运筹学当管理科学来看待，则是瞒天过海了。
当今中国的经济管理学院、管理学院、工商管理学院或商学院有三大派系。
第一大派系以西安交大、清华、大连理工、浙大、北航、哈工大等
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