固定薪酬与浮动薪酬的构成比例研究.docx
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固定薪酬与浮动薪酬的构成比例研究
固定薪酬与浮动薪酬的构成比例研究
问：
你对你所在的组织的固定薪酬与浮动薪酬的构成比例的有何认识与评价？
运用本课程所学习的理论，陈述你的改善方案。
答：
要分析固定薪酬与浮动薪酬的构成比例问题，首先需了解薪酬结构，分析固定薪酬与浮动薪酬各自的特点及作用，然后结合企业实际情况进行分析，最后提出切实可行的改善方案。
一、薪酬结构分析
所谓的薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。
供企业选择的薪酬结构策略主要有四种：
1、高弹性薪酬模式。
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。
这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高；当绩效非常差时，薪酬则非常低（甚至为零）。
2、高稳定薪酬模式。
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。
这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额薪酬。
3、调和型薪酬模式。
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
4、混合型的薪酬结构策略。
企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。
这种策略的特点是针对不同岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。
比如对严格要求自己、积极要求上进，而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型；对于老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。
二、基本工资设计
基本工资设计的目标是建立实现内部公平和外部公平的岗位工资等级序列，也就是确定岗位工资的等级层次和每一级别基本薪酬。
基本工资设计的基本步骤是，首先要选择岗位价值评价方法，确定组织中各种岗位的相对价值，建立岗位工资等级；然后根据企业的支付能力，参照市场薪酬水平，确定每一级别的基本薪酬。
（一）岗位价值评价方法
岗位价值评价是确定组织中各种岗位的相对价值，从而为建立岗位工资等级序列提高依据。
岗位价值评价方法很多，例如排序法、归类法，以及要素计点法等。
岗位价值评价方法的相对准确性取决于薪酬要素的选择以及薪酬要素权重的确定。
薪酬要素是企业认为能够产生岗位价值的因素，例如岗位职责、技能、经验等等，企业愿意为这些要素支付薪酬。
薪酬要素权重是根据薪酬要素的相对价值而确定的每种薪酬要素的不同的分配数值。
例如，将技能和经验这两个薪酬要素相比较，企业如果认为经验的相对价值更高一些，那么，经验的价值权重就要高于技能。
下面简单介绍排序法、归类法、计点法和要素比较法以及对这些方法的评价，然后重点介绍流程评价方法。
1、排序法
排序法是一种最为简单的岗位价值评价方法。
这种方法通常依据企业管理者认为的“工作困难程度”或者“工作重要程度”这样的总体评价要素，比较各个岗位的相对价值，然后按价值高低顺序依次进行排序。
排序法因为简单，所以费用低。
但是由于报酬要素少，并且是整体性评价，因此只能比较出各个岗位相对价值的高低，无法客观评价岗位价值的实际大小和每个不同岗位的价值差异数值。
例如，在企业中除了特殊岗位，经理职位的重要性和工作困难程度大于普通员工，但是大多少，岗位薪酬比普通员工高多少，员工认为公平？
排序法无法解决薪酬等级层次的具体评价。
2、分类法
分类法是依据岗位职责、技能、工作条件等岗位要素界定岗位类别和等级的岗位评价方法。
如果岗位职责、技能、工作条件等岗位要素相同或类似，那么这些岗位就被划为同一类岗位，称为某某岗位族。
例如，招聘主管、培训主管、薪酬主管等岗位，由于岗位职责相同，都从事人力资源管理，所以这些岗位都被列入人力资源管理族中。
具有相同或相近工作难度的岗位，尽管不在同一岗位族内，但是薪酬相同，这些岗位具有相同的薪酬等级。
例如，在某些企业中，具有工程师资格的员工，虽然不是部门经理，但是却与经理的薪酬等级相同。
岗位分类法的基本程序是，首先选择薪酬要素，编写岗位等级说明，定义岗位等级；然后与已有的岗位等级定义做比较，归入相同或相近的岗位等级之中。
岗位分类法的薪酬要素多，并且包含了职责、知识、能力、经验和难度等多个层次。
“但因为它是从总体上对职位进行评价的，所以并不总是精确的。
”
岗位分类法与排序法是一种定性分析方法，没有对岗位价值进行定量分析，所以岗位价值评价不精确。
3、计点法
计点法根据岗位薪酬要素评分数值确定岗位价值的大小，是一种量化的岗位价值评价方法。
计点法的主要操作步骤如下：
首先，确定薪酬要素：
传统的报酬要素主要包括专业知识、工作职责、工作能力和工作条件四个方面。
专业知识是完成本职工作所接受过的专业训练。
例如，从事质量工作应掌握ISO9000知识，从事人力资源管理工作应接受人力资源管理方面的专业训练。
工作职责是完成岗位工作任务所要承担的责任和业绩指标。
例如：
战略决策责任和战略目标、管理责任和流程效率目标、产品生产责任和产品质量目标等。
工作能力是完成职位任务所要承必须具备能力，例如决策能力、团队合作能力、工作质量能力及沟通能力等。
工作条件是所从事工作的环境条件，例如，办公室工作、野外工作等。
某些中国企业传统的报酬要素是德、能、勤。
德是对员工行为表现要求，能是对员工工作能力的要求，勤是对员工工作态度的要求。
其次，确定每个薪酬要素的子要素。
每一个薪酬要素的内容是丰富的，并且层次不同。
因此，要进一步确定薪酬子要素并清晰地定义每一个子要素。
再次，确定各个薪酬要素及其子要素的权重
对于岗位价值每个薪酬要素的贡献是不同的，并且每个子要素的贡献也是不同的，因此，要确定各个薪酬要素及其子要素的权重。
权重的确定可以根据以往的经验和判断，也可以参考其他企业的数值，并且要在一定的员工范围之内进行讨论。
为了便于计算岗位价值，首先设定岗位价值的最大点数，然后依据薪酬要素权重，分配给各个薪酬要素；再依据子要素权重，将薪酬要素的点数，分配给每一个子要素。
再为每一个子要素划分等级，按一定比例将子要素的点数分配给每一等级。
最后，确定岗位价值：
根据每个岗位的职责、能力和工作条件要求，参照以上薪酬价值评价标准，确定每个岗位所有薪酬子要素的等级，然后将所有薪酬子要素的等级的点数加总，就可以得到各个岗位的价值评价总点数。
比较所有岗位的价值评价总点数，就能够确定它们的相对价值的大小。
计点法的优点是定量分析，使得岗位价值计算准确，缺点是一种职能分析方法，仅仅考虑了企业的价值，而没有将顾客价值考虑在内。
4、要素比较法
要素比较法直接根据岗位薪酬要素的货币价值比较岗位价值的大小，也是一种量化的岗位价值评价方法。
笔者不再介绍操作步骤，请读者参考其他书籍。
要素比较法的优点同计点法的相同也是定量分析，岗位价值计算比较准确。
要素比较法也是一种职能分析方法，其缺点同样是仅仅考虑了企业的价值，而没有将顾客价值考虑在内。
5、流程分析方法
岗位工作价值评估的关键：
薪酬要素是什么？
要素权重设置依据是什么？
计点法和要素比较法都是职能价值评估方法，它们从岗位职能视角定义薪酬要素，例如工作职责、知识技能以及工作条件等，没有从顾客视角定义薪酬要素。
由于没有考虑顾客价值，因此薪酬要素选择有缺陷；同时，没有系统地分析薪酬要素的之间的相对价值，因此权重设置不尽合理。
由此出现所谓的岗位等级比较是“苹果”与“梨”的比较问题。
即“苹果”与“梨”都是水果，“销售部经理”和“人力资源部经理”都是中层主管，岗位价值应当相同的问题。
流程分析方法的起点：
职能价值评估方法，它们的起点是岗位职能，流程分析方法的起点是顾客价值。
我们知道，产品和服务是流程的结果，也就是说企业的价值是通过流程创造的。
从了解顾客需求，到产品设计、原材料采购、产品生产，一直到交付给顾客，满足顾客需求的整个业务流程是企业为顾客创造价值的过程。
企业流程就是企业的价值链。
岗位是流程的最小单位，岗位的相对价值取决于岗位在流程中的相对作用的大小。
流程分析方法从顾客需求出发，将流程分为核心流程与支持流程、关键流程和非关键流程。
所谓核心流程是直接为顾客创造价值的产品/服务活动的流程。
支持流程是为核心流程提供资源，保证核心流程实现增值的流程。
关键流程是流程质量关键控制部分，非关键流程不是流程质量关键控制部分。
基于流程的因素分析方法通过核心流程和非核心流程的分类，区别各个部门的顾客价值的相对大小。
通过关键流程与非关键流程的分类，区别部门内部岗位价值的相对大小。
企业的核心能力不同，企业的核心流程不同，支持流程也不同。
运行核心流程的部门是核心部门，运行支持流程的部门是支持部门，核心部门的价值大于支持部门。
同样，在部门流程中，运行关键流程的岗位是关键岗位，运行非关键流程的岗位是非关键岗位。
关键岗位的价值大于非关键岗位。
例如，营销类企业由于没有掌握产品核心技术，因而被顾客不断变化的需求而推动发展的。
营销类企业的顾客关系管理流程是核心流程，客户部是企业的核心部门。
其他的流程，例如财务流程、供应流程和人力资源流程都是支持流程。
财务部门、供应部门和人力资源部门都是支持部门。
在顾客关系管理流程中，顾客关系子流程为关键流程，信息收集和市场宣传等子流程为非关键流程， 顾客关系岗位为关键岗位，信息收集和市场宣传等岗位为非关键岗位。
在顾客驱动型企业中，客户部的价值大于财务部门、供应部门和人力资源部门；顾客关系岗位的价值大于信息收集和市场宣传等岗位。
流程分析方法的五个薪酬要素是：
工作价值、工作责任、工作难度 、工作强度和工作条件。
工作价值是岗位为顾客和企业创造的价值。
前面讲过，通过分析核心流程与支持流程就可以比较各个岗位的工作价值。
工作责任是岗位的职责和业绩指标，通过流程责任链和输出原则可以定义工作职责。
工作难度是完成岗位所应具备的知识、技能和胜任能力，有岗位胜任资格定义。
工作强度是完成岗位职责所付出的体力、脑力劳动的大小和时间。
工作条件是工作的适宜或艰苦条件。
流程分析方法的核心因素是岗位工作价值，权重最高。
因为，如果不能为顾客创造价值，那么岗位职责、必备能力、特殊技能、知识范围及工作强度、条件等因素都没有价值贡献。
流程分析方法的关键因素是岗位职责，权重次之。
因为，岗位职责保证顾客价值的实现。
必备能力、特殊技能、知识范围及工作强度、条件等因素的作用是保证完成岗位职责。
流程分析方法的支持因素是工作难度和工作强度，权重再次之。
工作条件是岗位价值的参考因素，权重相对最轻。
流程分析方法由于考虑顾客价值，薪酬要素完善；由于系统地分析工作价值，因此权重设置合理。
流程分析方法科学地评价了部门和岗位的相对价值，解决了所谓“苹果”和“梨”问题。
（二）建立岗位薪酬等级序列
根据岗位价值评价，企业可以为每一个岗位核定一个基本工资，但是由于企业的岗位很多，特别是规模大的企业，如果给每一个岗位都核定一个基本工资，基本工资管理难度大，而且管理费用高。
因此，企业建立薪酬等级序列简化基本工资管理。
方法是，确定一定的点数区间，将岗位价值相近的岗位归入同一个薪酬等级内，采用一致的标准核定该等级内的薪酬，建立薪酬等级序列。
例如，将所有岗位价值以50分为一个等级的区间，就可以将上面的薪酬案例划分7个等级：
1-50分；51-100分；101-150分，151-200分；201-250分，251-300分，301-350分。
企业所从事的行业不同，组织的薪酬等级不同。
例如，制造业的薪酬等级一般多于服务业。
企业的规模不同，组织的薪酬等级也不同，规模大的企业的组织薪酬等级多。
企业的薪酬等级通常在6-16级。
一些规模大的企业的工资等级数量超过20个，因此，这些企业压缩和归类某些等级，减少等级数量，采用宽带等级工资方式。
薪酬等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但是管理烦琐，费用高；等级越少，管理简便，费用越低，但是，员工薪酬上升空间少，不利于提高员工的胜任能力和工作满意度。
此外，还可能产生工资不公平问题。
例如，上面的薪酬案例中299分与301分分别属于不同的薪酬等级，基本工资相差一个等级，而点数仅仅相差两点。
（三）市场薪酬数据调查
企业在进行薪酬水平决策时，必须同时考虑内部公平和外部公平。
企业通过岗位价值评价确定了企业内部各个岗位价值的相对大小，并依此作为却基本工资的依据，初步实现了薪酬的内部公平性。
而要实现薪酬的外部公平性，就要调查外部市场的薪酬水平，并且平衡企业内部和外部的薪酬水平。
（四）薪酬定位
薪酬曲线上的基本工资就是每一岗位的目标工资水平。
为了保证薪酬的外部公平性，企业要利用薪酬曲线确定企业的基本工资水平。
如果企业当前支付的某一个岗位的工资过高于基本工资水平，就要将这个岗位的工资向下调整；反之，如果企业当前支付的某一个岗位的工资过低于基本工资水平，就要将这个岗位的工资向上调整。
利用市场调查数据确定的企业的薪酬水平，能够保证企业基本工资的竞争性。
为了支持企业的核心竞争力和战略发展，某些企业采用了分区间的薪酬定位。
中高级岗位，特别是高级岗位的薪酬水平高于市场水平，而一般岗位略低于市场水平。
实际上采用双工资基准薪酬设计方法，就是一种分区间薪酬定位方法。
此外，企业核心岗位的薪酬水平一般高于市场水平。
三、公司固定薪酬与浮动薪酬现状
固定薪酬与浮动薪酬是公司员工月收入的两个组成部分，每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。
我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定薪酬高浮动薪酬的奖励方法，这种方法有不少优点：
第一：
对员工激励效果明显，当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈。
第二：
公司固定成本低。
销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。
但随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定薪酬高浮动薪酬方法的缺点越来越明显。
第一：
员工觉得没保障，辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。
第二：
招聘新员工越来越困难。
老员工收入不低但基本工资一直很低，新招聘的员工基本工资也无法定得比老员工高，所以招聘时公司公布的基本工资没有吸引力，招聘不到高素质员工。
四、改善方案
（一）设计薪酬结构的比例
一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之产生安全感。
但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰情绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。
而如果变动工资所占比例过大，又会使员工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住员工。
因此，在薪酬设计过程中，我们必须合理地设计薪酬工资的结构比例。
1、不同层级员工的薪酬结构设计
A、基层人员：
在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资比例次之。
而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。
B、中级管理人员：
在其总收入中，其固定工资比例有所降低，变动工资比例则相应提高。
在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。
C、高级管理人员：
在其总收入中，其固定工资比例应该最低。
在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。
2、短、长期薪酬的考虑要素
A、从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长期激励的实施比较普遍，长期激励占员工总收入的百分比也较高。
B、企业所处的经济发展阶段不同，员工总收入中长期激励所占的比例也会有较大的差异。
根据上述分析，结合公司实际，有如下改善措施：
1、目前一线员工每月固定工资与浮动工资比例为百分之三十对百分之七十，固定薪酬比例过低，建议调整，提高固定薪酬比例。
2、增加薪酬等级，拉开不同岗位的固定工资差距，激发员工工作热情。
3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例，基层员工、中级管理人员、高级管理人员的固定薪酬和浮动薪酬比例要有所区别。
4、结合市场实际，实时调整工资水平，减少与同行业其他公司的工资差距。
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