种盈利模式微软创建行业标准的企业设计.doc
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22种盈利模式——微软:
创建行业标准的企业设计
行业标准模型（defactostandardprofitmodel）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。
在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。
于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报。
微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。
Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果。
美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显著的回报。
整个行业依据这些标准进行重组。
在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。
微软公司的企业模式就是创建行业标准。
这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。
不为人知的是，尽管基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。
自1976年以来，微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始，已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。
就销售额而言，微软在计算机行业中远不是最大的公司，但它拥有最高的市场价值。
先赢得客户，再提供技术
在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。
当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以编写代码，让这台机器成为有用之物。
为了编写代码赚钱，他们必须先赢得与MITS的合同。
这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。
以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。
机会之窗很小，而且稍纵即逝。
微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：
先赢得客户，再提供技术。
这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。
这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的企业设计。
IBM的进入使微软变革自己
随着IBM决定进入个人电脑市场，个人电脑业的下一幕已经拉开帷幕。
对于像盖茨这样一个以客户为中心的思考者说，IBM的进入将使微软变革自己，把行业标准的企业设计提高到一个新的层次。
盖茨看到了IBM提供的机遇，一个新的利润区正在形成。
如果争取到IBM的订单，一方面微软将会获得大规模的销售量，同时，微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统，并成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。
当时微软并没有自己的操作系统，然而，微软必须在一个似乎不可能的时间期限内交货。
不过微软的战略是，先得到客户，再制造产品。
IBM想立即得到一个操作系统，所以微软只能购买和开发一个系统，而不是花时间从头编写。
微软采用和拓展了现有的Q-DOS程序，改名为MS-DOS。
创造来自最终用户的“拉动”效应
补充设备制造商创造的“推动”效应
在微软创建行业标准的方法论中，另一种策略是创造来自最终用户的“拉动”效应，以补充设备制造商创造的“推动”效应。
微软使DOS成为一个开放的系统。
盖茨有意识地避免仅仅与惟一的设备制造商进行合作。
他说服IBM，允许第三方使用MS-DOS。
IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位，从来没想到在与微软的合同中这一条款的重要性。
在整个80年代，MS-DOS成了一个巨大的赚钱机器。
到1991年，微软毛利润率达80％。
在程序设计语言和个人电脑操作系统方面，微软首次建立了两大软件标准。
微软为后来标准持有者应对挑战树立典范
随着MS-DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。
然而盖茨没有停止，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。
当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时，他被震惊了。
世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。
它是今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身。
盖茨看完了VisiOn的三个完整的系列展示之后，他已经明白VisiOn正是MS-DOS的克星，微软建立MS-DOS标准的努力正处于危险之中。
盖茨完全进入了进攻状态。
微软对VisiOn的反应，为后来许多标准持有者应对挑战树立了典范。
微软发起一场战役，微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统，实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计。
这场战役就是不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户。
目的在于瓦解竞争对手而不是促进销售。
盖茨的战略生效了。
当VisiOn在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵。
结果，VisiOn产品卖不出去，因为整个世界都在等待着Windows。
客户在等待Windows。
这是造成最终用户的巨大“拉力”的第一个步骤。
依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，盖茨对VisiCorp发动了致命的攻击。
结果，VisiCorp没有生存下来。
Windows的成功来源于盖茨的战略性企业设计中的两个核心要素：
①最大限度推销；
②②完美的适应客户偏好。
VisiOn的教训
Vision是一个技术领先却最终失败的例子，原因在于缺乏正确的企业设计。
它表明了一个标准是如何被用户拒绝的。
VisiCorp的企业设计使得最终用户的转换成本相当高。
VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售，所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。
VisiOn的失败并不是技术上的失败，而是企业设计的失败。
它用一个直观的图形界面满足了用户的需要，但没能使自己适应另外一些挑剔的偏好，比如较低的转换成本、较低的价格、便利性和大量的应用软件。
拥有行业标准就像拥有电话网络
使用的人越多，标准就越有价值
随着Windows迅速成为个人电脑的标准操作系统，盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。
在这次进攻计划中，微软改变了它10年来一直采用的定价策略。
在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。
对大企业而言，微软首创了并行许可证。
这样一个大公司就可以为公司所有的用户批量购买软件的使用权，而不是为每一台机器购买一份软件。
这种方式在公司用户中广受欢迎。
迅速增长的用户数量给微软带来的是规模收益递增，而这是微软经济效应的根本特征。
拥有行业标准就像拥有一个电话网络，使用的人越多，这个标准就越有价值。
当微软产品更加普及时，这些产品的整个价值便增加了。
因为软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多，公司的市场价值也就越大。
标准不仅仅是一种有形产品或技术
一个标准不仅仅是一种有形产品或技术。
标准是一个行业赖以存在的基石。
在许多行业，标准的建立给予客户对产品兼容性和技术延续性方面的信心，因而开拓了市场。
然而，仅仅建立标准并不能保证可以从中获取到价值。
IBM在1981年建立了主流的个人电脑结构，但是到90年代中期为止，它的累计亏损已达到数十亿元。
战略控制蕴含在企业设计中而不在技术发明
相反，如果围绕已拥有的标准来建立正确的企业设计，标准就能带来巨大的价值增长。
一个标准当中内含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的企业设计却很难为竞争者模仿。
因此可以说，战略控制蕴含在企业设计当中，而不是在技术发明当中。
一家公司的企业设计以行业标准为基础，就能保持对其产品和市场的控制，并在获取价值上具有的三个优点：
1、很大的市场容量。
2、产品定价的灵活性。
3、获得产品升级带来的利润。
有了正确的企业设计，一个持有技术标准的公司就能够泰然处于利润区当中。
以客户为中心,牺牲眼前的现金流量
换取未来的行业领导地位和盈利
创建一种基于标准的企业设计决非易事，但是盖茨相当高超地做到了三次。
他每次都集中运用了“以客户和利润为中心”的理念。
不管是快速交货、价格低廉、使用简单，还是可以应用于不同的平台，对于创建的每一个标准，他都致力于满足用户的基本需要。
盖茨的第二种战略是，消除用户在转向微软产品时遇到的财务上、技术上和支撑方面的困难。
第三，他取得并保住了那些接受微软标准的软件开发商的支持，从而保证最终用户对整个系统感到满意。
最后，盖茨愿意牺牲眼前的现金流量，来换取未来的行业领导地位和盈利。
他每次都定价很低，吸引用户选择微软产品，使之大众化。
这样，巨额利润将会随后而来。
这些战略使微软茁壮成长，并使微软成为连接三个行业标准的拥有者。
然而，标准必须是健全的，并不断地做出调整，否则就会被更加了解和迎合客户偏好的竞争者所取代。
为了对不断变化的客户偏好做出反应，微软正为建立下两个主要标准而奋斗，即关于因特网和企业内部网的标准。
微软从未发明任何一种关键技术
却以天才手法适应了市场需要
在其发展历程中，微软是一个不断创新者。
但是，微软的创新是企业设计的创新，而不是技术的创新。
微软从未发明任何一种关键技术，它以天才手法使现有技术适应了市场需要，并将技术包含在基于标准的企业设计当中。
这种企业设计为微软创造了长期的价值、为股东带来了巨额财富。
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