ERP采购管理实务.docx

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ERP采购管理实务

采购管理实务课程

一、管理目标

按照适时、适制、适量、适价、适地原则，向供应商购买生产所需原物料是采购人员的主要职责。

其中采购人员购买的物品范围包括：

生产所需原物料，包括主要材料，辅助材料；

工具及零配件。

办公用品及杂项用品，包括文具，纸张，拖把，清洁用品等；

适时、适制、适量、适价、适地原则是：

适时---指在要用的时候，很及时地供应物料，不会断料；

适质---购买回来的材料必须符合品质标准；

适量---购买数量控制适当，不能多买也不要少买，防止呆料；

适价---用合理的，最低的成本取得所需之原物料；

适地---从距离较近或能最快速供应的地方购买，保证发料。

一、二、采购部组织结构图

三、采购员岗位职责

熟悉企业所需要原物料的特征、规格、价格。

开发、甄选合格供应商。

向供应商询价、比价、议价、定价。

下采购订单订购所需物品。

处理可能发生的订购单变更。

跟催采购物品及时到货。

联系供应商退回不良品。

考核评估供应商。

月底与供应商核对交易明细。

二、四、采购作业的一般流程

1．熟悉企业所需要原物料的特征、规格、价格

（一）充分了解请购材料的品名、规格

1.1.

2.2.

3.3.

到工程部查阅产品资料或向同事请教。

到生产现场实习，了解企业产品的生产过程及原物料构成。

到仓库实习，进一步熟悉原物料的特性、库存、用量等信息。

（二）掌握原物料市场信息及变化趋势

1.1.

2.2.

3.3.

通过互联网、行业协会、展览会等途径，了解原物料市场行情。

通过互联网查询、电话问价等方式，了解原物料市场资讯及价格变化。

通过对比历史资料，掌握原物料市场走向。

（三）搜集有关生产厂家的资料（四）搜集有关替代材料的资料

（五）搜集有关品质及其它方面的资料2．开发、甄选合格供应商

（1）

（2）

（2）（3）（3）（4）（4）（5）（5）

通过查黄页，行业厂商名录，互联网等多种途径寻找材料的供货厂商；会同品管、工程等单位对厂商进行供货资格评估；

符合资格的厂商请其提供样品并进行检验结果比较和确认；

确立合格供货厂商3-5家，完成筛选程序。

详细作业流程见附档1《开发、甄选合格供应商程序》

3．向供应商询价、比价、议价、定价

（1）经成本分析后，研拟底价，设定议价目标

（2）选择合格供应商，询问价格并请其报价

（3）整理报价资料，选择议价对象

（4）按照要求的采购条件（向供应商详细说明品明、规格、品质要求、数量、扣款规定、交货期、交货、交货地点、付款办法、供应商的供应能力是否能按期交货和品质是否保障等、是否必要开发其他供应商或外购）同整理供应商议价，直至确定价格。

（5）详细作业流程见附档2《供应商报价、议价程序》

4．下采购订单

（1）按请购单上的数量和交期发出订购单，订购单传真给供应商

（2）确认价格、交期、交货条件是否可满足，对能否达到交期，要求供应商及时回复，不能达到者及时协调联络，以确定一个合适的交货期

（3）敦促供应商按照交期及时交货，无法于约定日期交货时联络请购部门（物料控制部）并进行交期异常控制，已逾期交货者加紧催交。

（4）督促收料单、督促暂收区材料进行检验和入库。

（5）协助财务部与供应商进行月结对账、付款。

（6）详细作业流程见附档3《采购物品下单订购程序》，区分为按单订购和计划采购的生产性物品，非生产性物品的采购程序。

5．处理采购订单变更

（1）及时、准确按照生管物控的“内部联络单”，传真“订单变更通知书”给供应商。

（2）已经交货无法变更的报请主管或经理。

（3）详细作业流程见附档4《采购订单变更处理程序》

6．交期管理与跟催

管理与跟催采购订单的主要目的是于必要的时候，获得必需的物料，避免停工待料，满足企业生产活动对物料的需求。

（1）采购订单发出后，要及时以电话或传真的形式进行跟催。

（2）紧急的物品，必要时可到供应商工厂，现场跟进。

（3）如供应商按时按量交货有问题，应加紧跟催并通知相关部门研究对策，或采用其他方式，如上门取货、向其他供应商采购、更换供应商、扣款等，以保证企业的需要。

（1）

订单跟踪

订单跟踪是采购员花费时间最多的环节，对于长期合作的、信誉良好的供应商，可以不进行订单跟踪。

但对于一些重要紧急的物料或新的供应商，采购员则需全力跟踪。

其跟踪范围主要有以下几项：

●●

跟踪加工工艺是否符合要求跟踪原材料是否准时到达跟踪加工过程是否按照进度跟踪组装测试是否合格跟踪包装入库

（2）

物料检验

物料检验主要包括：

●●

确定检验日期通知检验人员进行物料检验处理检验问题

（3）

物料进仓

物料进仓主要包括：

●●

协调供应商及时送货协调仓管员及时接收协调品管员及时检验协调仓管员物料入库处理接收问题

物料跟催的方法

☆按订单跟催：

按订单预定的进货日期提前一定时间进行跟催

☆联单法：

将订购单按日期顺利排列好，提前一定时间进行跟催

☆统计法：

将订购单统计报表，提前一定时间进行跟催

☆定期跟催：

于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催

7．供应商退货

（1）接到仓管或品管部开来的退货单，通知并联络供应商。

（2）传真品检报告单给供应商，通知其拉回（或帮其寄出）待退货物。

（3）讨论退货对生产的影响和改善对策，采取补救措施，如果可以，请供应商重新补货。

（4）详细作业流程见附档5《供应商退货处理程序》

8．供应商管理、考核、评估

（1）每月每年对供应商交货的交期、品质记录进行统计和评估

（2）召开评估会议，制定考核项目，对供应商进行打分，并做出评定

（3）召开评估会议对供应商进行打分，并做出等级（A,B,C）评定

（4）请供应商提出改善措施或取消供应商资格，重新寻找合适供应商。

（5）详细作业流程见附档6《供应商考核评估程序》

三、五、采购管理常见问题点

1、1、交期延误

交期延误的异常原因通常有：

供应商抢单、出现生产及材料异常

针对供应商抢单，常见对策是：

到厂了解供应商实际生产能力在以达到多少，其生产任务是否太紧，供应商个人的为人和品质，了解供应商的品质水平，让供应商先打样确认其品质能力，对供应商的产品品质细心研究，充分吃透，不可有含糊和误会，有时还有了解供应商是否将订单转包。

针对供应商出现的生产及材料异常，则应积极跟催及协助其解决问题，同时还要知会厂内生管，业务部门，以应对可能出现的影响。

2、品质异常

品质异常的原因主要有：

第一，品质描述不清楚。

第二，品质资料有问题（如：

旧版图纸），品质异常不只是影响交期，而品质异常的责任也常引起争执，谁来承担品质异常的经济损失呢？

这里的关键在于：

品质要求的描述要非常的清楚，不能有歧义，不能模糊不清，事情开始之前就要交割干净，打样确认非常重要，因为可以样品为基准严判是否品质界定不清楚。

六、物料进度落后的对策

物料进度落后时，会影响生产计划的排期，此时采购人员应采取以下措施：

与供应商协调，并得到确定的进货时间

通知物控人员，告知准确的进货时间

与技术和物料人员进行协商，有否替代品

在必要时间变更生产计划，协调和通知客户

七、采购文件的准备和整理

对材料的规格定义，说明要求，图样及检验规范都要有确认的书面文件，以方便供应商执行和遵守。

选择合格的供应商：

品质保证协议、验证方法协议、解决争端协议、进货检验控制、与采购有关的品质记录

八、部门主管及经理的主要工作

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

8.8.

9.9.

考核、评估、确认新开发的供应商；审核、确认供应商报价；

审核采购订单；

帮助采购员跟催物品；

与供应商沟通协调；

管理采购部日常工作；

管理采购部人员；

处理与其他部门的关系；

负责完成本部门工作计划及目标。

九、工作经验分享

1.了解及熟悉采购的原物料，别人就不会欺负你不懂。

要积极利用互联网、行业协会、展览会、电话等途径，了解产品原物料市场信息及变化趋势；同时可查阅采购历史单据或资料，掌握之前的采购情况。

让供应商生畏-开发选择供应商时，要主动细心，尽可能多地了解供应商的情况，比如企业环境、机器设备、员工素质、现有客户、样品、配合度、价格等，通过综合比较，从而对供应商有一个全面深入地了解。

采购物品价格也是一样，多问问、多找找、多谈谈，做到货比三家，自然就可以找到质优价廉的产品。

在下达采购订单时，要注意采购物品、数量、单价、金额、交期等有无错误；同时要避免口头订单，不管是下订单还是修改订单，最好采用书面的形式，并请主管审核，以便日后查询和追溯。

如果订单发生变更，要及时通知相关部门及供应商，最好采用书面的形式；如果有些事情自己不能决定，要及时向上级报告，寻求上级的支持。

对于计划性采购的物品，可根据以往的经验确定采购数量；如数量难以确定，也可给供应商下达预测订单，先让其备料，然后再根据实际需要通知供应商交货过来。

采购很大一部分工作在跟催物品，所以催货要尽早主动，采用多种方法，如电话、传真、到厂催货等，如自己实在搞不定，要寻求上级的支持，确保物品按时按质按量送交企业，满足需要

单据要及时准确输入，如供应商的报价单、采购订单、退回单等单据要及时准确输入、整理，做到当日事当日完成。

10.所有工作文件要整理，归档保存，例如材料检验规范，首件确认书，图纸，供应商的报价单、采购订单等资料，以便查询。

11.

12.

13.

14.

15.

新的或不是很了解的供应商，先不要把订单一次下给他，而应先给他小的订单，再逐步加大。

交期长（或其他重要）的材料一定要设置安全库存并进行计划性采购。

为避免出现异常，应会同主管对于主要材料设置安全库存，防止缺料。

不同的供应商，采用不同的跟催策略，尤其对于信誉不良的供应商要多多照看，防止纰漏。

尽量使用传真机。

十、考核指标

采购绩效指标

交货进度达成率=1-

品质达成率=1-

十一、采购管理表格供应商一览表

采购已订未交跟催表

采购交期异常分析表

采购品质异常分析表

迟延数

应进料总数×100%

退货总数

应进料总数×100%

供应商一览表

序

号

供货种类

供应商名称

地址

联系人

电话

传真

手机

供货周期

采购已订未交跟催表

订单

编号

供货商

订购日期

预定交期

订购数量

已交数

量

入库

数量

未交

数量

是否延误

采购交期异常分析表

订单

编号

供货商

订购日期

订购数量

已交数量

未交数

量

预定

交期

实际

交期

延误天数

采购品质异常分析表

供货商

年月

交货总数

检验总批

数

合格批数

不合格

批数

不良

率

评核

得分

评核等级

附1:

《开发、甄选合格供应商程序》

采购部

采购/

品管/

工程部

采购部

品管/

1.通过查黄页、互联网上找、咨询行业协会、参加展览会、他人介绍等途径，了解供货厂商地址、规模、负责人等基本信息。

2.现地厂商，要求会同品管、工程等单位，按照如下方面到厂实地考察：

（1）是否有向客户交货的实际业绩

（2）是否有一定的厂房及生产车间，是否有满足订货的生产能力（3）是否具有必需的机器设备及使用说明（4）是否拥有熟练的工作人员（5）是否设有工程技术部门（6）是否设有品质管理部门（7）是否通过了ISO质量体系认证（8）工厂生产及生活环境是否整洁（9）是否有向作业人员进行相关操作、品质、管理等培训（10）向该厂商其他客户咨询交期、品质、信用等状况。

3.海外厂商，要求其提供相关登记注册证明、产品说明、客户交货记录、品质状况、技术力量等相关资料，如果有其他客户在现地，要向该客户咨询交期、品质等状况。

开发供

应商记

录表

潜在供

应商考

核表

工程/

4.联系三家或更多经过初步确认的潜在供应商，向供应商

生产部

采购部

采购

其提供设计（图纸）、原料、工艺、品质等方面的要求，让其在一定的时间期限内送交样品过来；如果设计、原料、工艺、品质要求有变动，要及时通知厂商重新送样品。

送样通

知单

样品使

部门主

5.样品在约定的期限内送达后，要知会品管、工程、用状况

管/经

理

采购部

附档2《供应商报价、议价程序》

生产部门测试各项参数指标是否符合要求，测试完成后，根据测试结果确定潜在供应商制作工艺、使用原料及品质状况的排名。

6.完成样品测试后，应向通过测试的潜在供应商发出询价单，要求其对不同数量的产品进行报价，商议价格、交货期、付款方式等内容，待价格等内容确定后，再做出潜在供应商价格的排名。

7.将以上两份排名表及新供应商选择方案报送部门主管或经理审核，确认正式交易供应商。

8.建立正式及潜在供应商记录资料，装订成册。

表

新品询

价单

供应商

选择表

正式/潜

在供应

商基本

资料

责任人员

作业流程

操作叙述

作业表

单

采购部

采购

部门主管

/经理

采购部

1、需求及成本

2、采购询价

3、采购报价

4、采购比价

5、价格商议

6、主管审核

7、确认采购单价

1.结合物品使用需求，协助财务、工程部门，根据其原物料及生产工艺，遵循企业成本控制原则，估算出采购物品的成本。

2.采购做出询价单，准备向几家供应商询价。

3.供应商根据我方询价单，做出相应商品报价。

4.采购比较不同供应商的商品价格。

5.与供应商就产品价格进行商议，尽可能降低采购成本。

6.采购价格初步确定后，报请主管审核。

7.主管审核后，确定物品的采购价格。

成本估

价单

采购询

价单

附档3《采购物品下单订购程序》

1.生产性物品按单采购:

指客户先下订单过来，然后生管或物控部门根据客户订单数据，计算原物料需求，并通

知采购部门下达相应的采购订单，以满足生产及向客户出货的需要。

责任人员

作业流程

操作叙述

作业表单

业务部

生管部

（PMC）

仓库部/采购部

生管部

（PMC）

采购部

采购主管/资材经理

采购部

品管部

仓库部

财务部

生产部

1、销售订单

2、生产计划/排程

3、根据产品BOM分解生产计划排程

足够

4、材料

库存状况

不足

5、开材料请购单

6、开材料采购单

7、主管审核OK

8、下单给供应商

9、供应商NG

10、进料品检OK

11、仓库验收

12、财务记帐

13、生产部门

1.业务部门接获客户订单，并将其转换为内部销售订单。

2.生管部（PMC）根据订单交期、订单数量、生产产能、仓库库存，做出生产计划或生产排程。

3.生管部（PMC）根据产品BOM分解生产计划或排程。

4.仓库部或采购部确认材料库存是否可以满足生产所需。

5.生管部（PMC）根据材料库存及生产所需开出物品请购单。

6.6.采购部开出材料采购订单。

7.7.采购订单经过主管审核。

如审核之后出现订单变更，则参照订单变更处理程序。

8.采购订单下单给供应商。

9.供应商送货过来，物品进入暂收区域。

10.品管部门进料品检。

不良品直接退回给供应商；良品送交仓库验收。

11.仓库验收材料入库。

如产品入库后又检测出不良品，则再退货给

供应商。

12.财务根据仓库验收记录做发票记账。

13.生产部门领料生产。

“销售订单”

“生产计划或排程”

库存查询表单

“请购单”

“采购订单”

“品检单”

“仓库验收单”

“发票、记账凭证”

“领料单”

2.计划性采购物品：

指客户并没有正式订单过来，是生管或物控部门根据市场预测或客户的预测订单，估算出原物料的需求数据（一般是采购交货期较长的物品），并通知采购部门下达相应的采购订单，准备库存以满足日后生产所需。

责任人员

作业流程

操作叙述

作业表单

生管部

（PMC）

采购部

采购主管/资材经理

采购部

品管部

仓库部

财务部

1、市场预测或预测订单

2、开物品采购

NO单

3、主管审核OK

4、下单给供应商

5、供应商NG

6、进料品检

7、仓库验收

8、财务记帐

1.生管部（PMC）根据业务部市场预测或客户预测订单做出相应的请

购计划。

2.采购部开出采购订单。

3.采购订单经过主管审核。

如审核之后出现订单变更，则参照订单变

更处理程序。

4.采购订单下单给供应商。

5.供应商送货过来，进入暂收区域

6.品管部门进料品检。

不良品直接

退回给供应商；良品送交仓库验收。

7.仓库验收材料入库。

如产品入库后又检测出不良品，则再退货给供应商。

8.财务根据仓库验收记录做发票记

账。

“请购单”

“采购订单”

“品检单”

仓库验收单

“发票、记账凭证”

3.非生产性物品采购：

指没有建立到BOM中的辅料、零配件及机器设备、办公用品、生活用品等其他物品的采购过程。

。

“请购单”

“采购订单”

附档4《采购订单变更处理程序》

“仓库验收单”

“发票、记账凭证”

责任人员

作业流程

操作叙述

作业表

单

各部门

采购部

采购主管

/经理

采购部

1、各部门变更需求

2、未发出或2、己签回或未签回订单己交货订单

3、主管/经理审核确认

4、订单变更通知单OK

5、主管/经理审核确认

6、供应商确认

7、供应商签回

1.业务、生管（PMC）、请购、采购单位提出采购变更或修改需求。

2.如果采购订单还没有发给供应商，或订单已

发送给供应商，但供应商还没有确认签回，这时可直接变更或修改采购订单，再报请部门主管或经理审核。

3.如果采购订单已经确认签回，或供应商已经部分交货了，这时要先报请部门主管或经理审核再确认如何变更。

4.主管审核确认后，采购部做出订单变更通知单，详细记录变更内容。

5.订单变更通知单经过上级主管审核确认。

N.G

6.订单变更通知单发送给供应商，跟供应商确认物品、数量、交货期等变动内容。

7.供应商确认无误后，签回并按变更后指示作业

内部联

络单

新采购

订单

变更通

知单

附档5《供应商退货处理程序》

责任人员

作业流程

操作叙述

作业表

单

仓库部

品管部

采购部

1、仓库点收物品

2、进料检验

来料来料来料不良短装超交

3、品管判定

4、相关部门确认

5、采购联系供应商

6、供应商

7、供应商补货

1.供应商送货过来后，仓库部门点收物品，并通知品管部门检验。

2.品管部门做进料检验。

3.品管部门在检测过程中，如发现品质问题主要有来料不良、来料短装和来料超交，要

做品管判定，并写出品质异常报告，记录不

良原因、处理结果等数据。

4.品管部门负责把处理情况通知采购、生管（PMC）、生产、业务等其他部门，并结合实际情况看采用什么处理方式。

5.采购联系供应商，通知其不良处理情况，如果是退回，开出退回单。

6.供应商根据收到的品质异常报告，做出相应的对策。

7.供应商补货过来。

采购暂收/采购

验收单

进料品

检单

品质异

常报告

品质异

常通知

采购退

回单

附档6《供应商考核评估程序》

十二、附: