通用电气的薪金和奖励制度样本.docx

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通用电气的薪金和奖励制度样本

薪金和奖励制度应当

使员工们工作得更快、也更出众。

通用电气公司薪金秘诀是：

只奖励那些完毕了高难度工作指标员工。

通用电气薪酬秘密

　　通用电气公司努力让管理人员把她们公司崇高宗旨详细到实际中来。

告诉她们，假设你们本部门圆满地完毕了一种大型项目。

请精确地描述你们上级、你们同事和你们下属为了完毕这个目的是如何变化她们行为。

要有一系列准则去衡量她们工作。

虽然是很难以量化事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一种360级评估办法：

由该雇员在公司内上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈办法来衡量。

核心在于，不但要提出恰如其分问题，并且要向能提出对的意见人理解状况，例如，客户。

同事、上级等等。

　　人们普通不乐意变化自己行为模式，除非你奖赏她们这样去做。

对做出了成绩人，公司普通采用发奖金或者授予股权办法，以示表扬。

干得好就可以拿奖金！

然而，奖励真正目应当是勉励她们在后来更加努力地工作。

研究表白，要让奖金真正地发挥勉励作用，那么你提供金额至少要高于被奖励者基本工资10％。

事实上，公司支付奖金金额远远低于这个比例。

各种奖励，涉及奖金、认股权、利润提成等等，加起来平均只有7.5%。

　　因而，薪酬制度一种核心原则是，要把薪酬中一大某些与工作体现直接挂钩。

公司要按实际绩效付酬。

当前，该你来操作了，请记住如下几项准则，以便更好地开展工作：

　　准则一、不要把报酬和权力绑在一起。

否则，你会建立起一支忿忿不满队伍，专家们把这些人称作"POPOS"，意思是"被忽视和被激怒人（PASSEDOVERANDPISSDOFF）"。

要给员工们更多机会，在不晋升状况下提高工资级别。

通用还大幅度地增长了可以获得认股权奖励员工名额，并在尝试实行一项奖励管理人员筹划，勉励她们更多地理解状况，而不是依照她们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。

（通用这一准则与现今广泛被承认“职位评估体系”大厢径庭，这与通用特殊公司文化有关，咱们仅把这种模式传达出来供您参照。

）

　　准则二。

让员工们更清晰地理解薪酬制度。

如果给员工们讲如果都是深奥费解或者模棱两可语言，人们就主线弄不清晰她们福利待遇真正价值。

公司应当简要易懂地解释各种额外收入。

　　准则三。

大张旗鼓地宣传。

当你为一位应当受到奖励人颁奖时，尽量广泛地传播这个消息。

使各种不同薪酬制度顺利执行，就得保证你制度有所不同。

在某些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名录工资，就像此外应得权利同样，奖励就失去它应有作用。

　　准则六。

不能想给什么就给什么。

不妨也试一试不用金钱勉励办法。

金钱，只要用得恰当，是最佳勉励手段，而不用金钱奖励办法则有着某些行之有效长处：

可以留有回旋余地（见准则五）。

撤除把某一位员工基本工资提高6％决定，要比收回给她授权或者不再给她参加抱负大项目机会困难得多。

采用非金钱奖励办法，就没有这样限制。

　　准则七。

不要凡事都予以奖赏。

更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不觉得然：

"你不能贿赂你孩子们去完毕家庭作业，你不能贿赂你太太去做晚饭，你不能贿赂你员工们去为公司工作。

"我并不是建议你放弃你原则，但可以依照文化背景差别来调节这些原则。

通用电气公司考核秘笈

　　通用电气公司（GE）名列全球五百强第一位，完善管理、辉煌业绩，使其得到全球范畴尊敬，被评为：

全球最受推崇公司（《财富》1998，1999，）；全球最受尊敬公司（《金融时报》1998，1999，）；全美最受推崇公司（《财富》1998，1999，）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。

　　通用公司这艘公司界航空母舰管理之道，始终被人们奉为管理学典型之作，而GE考核制度则是其管理典笈中重要篇章，从通用（中华人民共和国）公司考核制度可以发现GE考核秘笈重点所在。

　　通用（中华人民共和国）公司考核内容涉及“红”和“专”两某些，“专”是工作业绩，指其硬性考核某些；“红”是考核软性东西，重要是考核价值观；这两个方面综合成果就是考核最后成果，可以用二维坐标来表达。

　　年终目的考核四张表格。

前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（涉及在此前公司工作状况）；第三张是对照年初设立目的自评任务完毕状况，依照一年中体现，获得成绩，对照通用公司价值观、技能规定等，拟定自己哪方面是强项，哪些方面存在局限性，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司哪些协助，在将来一年或更远将来有哪些展望等。

原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在她个人展望中表达了她要成为通用公司全球总裁愿望。

第四张是经理评价，经理在员工个人自评基本上，参照前三张员工自评，填写第四张表格，经理填写鉴定必要与员工沟通，获得一致意见。

如果经理和员工有不批准见，必要有足够理由来说服对方；如果员工对经理评价有不批准见，员工可以与经理沟通但必要用事实来说话；如果员工可以说服经理，经理可以修正其此前评价意见；如果双方不能获得一致，将由上一级经理来解决。

在互相沟通、交流时必要用事实来证明自己观点，不能用任何想象理由。

　　考核成果应用。

考核目是为了发现员工长处与局限性，勉励与提高员工有效地提高组织效率；考核成果与员工次年薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。

　　员工综合考核成果在二维表中不同区域时解决：

①当员工综合考核成果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，解决非常简朴，这种员工只有走人；②综合考核成果在第三区域即业绩普通、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，涉及换岗、培训等，依照考核成果制定一种提高完善筹划，在三个月后再依照提高筹划考核一次，在这三个月内员工必要提高完善自己、达到目的筹划规定。

如果三个月后考核不合格，员工必要走人。

固然这种状况比较少，由于人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相称把握与理解，可以加入通用公司都是比较先进；③如果员工综合考核成果是在第二区域时即业绩好但价值观考核普通时，员工不再受到公司保护，公司会请她走；④如果员工综合考核成果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都先进，那她（她）就是公司先进员工，将会有晋升、加薪等发展机会。

　　考核时间。

全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作全年，对员工体现予以及时反馈，在员工体现好时及时予以表扬必定，体现不好时及时与其沟通。

　　把简朴事情做好。

考核可以获得预定目，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要不是通用（中华人民共和国）公司考核办法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中华人民共和国）公司人可以把简朴事情做好、做到位。

而这正是通用（中华人民共和国）公司价值观“确立一种明确、简朴和从现实出发目的，传达给所有人员”所规定。

　　通用（中华人民共和国）公司考核工作是一种系统工程：

涉及目的与筹划制定，良好沟通，开放氛围，过程考核与年终考核结合，信息及时反馈，考核与员工利益紧密联系，强调通用（中华人民共和国）公司价值观，领导支持，管理层与普通员工积极参加、有一种制度来保证等。

　　目的与筹划制定：

目的筹划是全年考核基本，目的筹划必要符合五个原则“SMART”：

S是SPECIFIC，目的必要详细、明确；M是MEASURERABLE，目的筹划必要是可衡量；A是ACTIONABLE，目的筹划必要是可执行；R是REAL

IC，目的筹划必要是可行；T是TIMEBOUND，目的筹划必要有时间表。

目的筹划制定必要与公司、部门目的一致，制定目的筹划必要与员工重复沟通推敲，在执行时如发既有不当之处，必要及时修正。

　　过程考核与年终考核：

考核是为了勉励与提高完善员工，因此信息要及时予以反馈，员工体现好时要及时予以必定表扬，在员工体现不好时，及时提示，到了年终考核时，所有评价都是依照平时体现，不但有说服力，并且人力资源部工作也不繁杂，由于全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。

　　良好沟通。

涉及各部门上下级之间，人力资源部与其他部门之间，保证无阻碍沟通。

这样员工和经理才干得到比较全面信息。

通用公司环境是开放，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。

良好沟通也是通用公司价值观所规定，乐于听取各方意见，致力于群策群力，良好沟通不但涉及面对面交流，员工自我评估也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么规定，但愿得到公司哪些协助等都可以在考核时写清晰。

　　视六个希格码为生命。

管理人员、公关人员考核不易量化，是考核中难点。

通用（中华人民共和国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一种行为准则，这些行为准则不但是面对领导、管理人员，并且也是面对员工。

管理人员依照这些行为准则，可以对照自己行为，可以清晰、明白地懂得自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。

同步，员工也可以依照行为准则，评价管理人员或领导。

这样对管理人员和领导考核就可以很详细、清晰，如领导必要具备四个“E”，不论是自评还是她评，都能心中有数。

能量化尽量用六个希格码原则量化，如公关人员工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。

　　用事实来考核软性因素。

价值观等软性因素考核也是不好量化，通用（中华人民共和国）公司解决这一难题有效办法是把工作放在事前，凡是加入通用（中华人民共和国）公司员工，一方面被告知是通用（中华人民共和国）公司价值观内容，然后会有与价值观关于各种培训，员工对价值观感悟会不断地得到强化。

培训不是叫员工背诵价值观内容，而是用发生在公司事实行为来阐明价值观，在考核时也是每个结论都必要用事实来证明，决不能凭空想象。

　　考核成果与员工个人利益及职业生涯发展密切联系：

考核成果与员工次年薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同步考核也是为了提高和完善员工自身素质，公司会尽量满足员工某些想法和规定，勉励员工写下自己真实想法，并且尽最大也许协助员工实现。

　　360度考核。

360度考核并不普遍地使用，普通是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选取几种人来做评价，对于考核成果由外面专业机构来分析，这样可以保证成果客观性与科学性（外面机构是专门做这种分析，同步她们完全不懂得被评者是谁，可以保证更客观、更科学），在这种考核中不用紧张员工在选取考核者即评价她人时只选取与她关系好人，而导致考核成果不客观、不真实，由于这种考核是为了发现员工自己局限性、找到提高完善自己方式，员工为了自己前程发展不会去找一片赞扬声。

通用电气人才开发成功之道

　　通用电气公司何以能不断发展壮大？

这要归功于韦尔奇董事长非凡领导和经营才干。

自80年代以来，韦尔奇通过大胆事业重组，使得通用电气成为世界一流公司，获得了惊人业绩。

纯利润突破了100亿美元，资本利润率达到25％，财务状况被评为三A。

通用电气公司成功一种秘诀就是十分注重选拔和培养领导人才。

　　不惜巨资提高人才素质

　　通用电气公司规定领导人才具备如何素质呢？

该公司在全世界拥有30万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下定义是：

痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目的、视变化为机遇、适应全球化。

这些价值观都是公司进行培养主题，也是决定公司职工晋升最重要评价原则。

　　为了将领导人才素质提高到上述原则，公司内建有一座经营开发研究所、可以称得上是一所商业学校。

该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训人数多达1万，从高档干部到新任经理。

韦尔奇董事长直接接受研究所报告，并同研究所一起制定研修筹划。

不但为此，她每月还亲自担任讲师一次，对干部们授课。

公司领导人为此潜心于干部人才培养，这在全世界也是罕见。

曾经接受过培训现通用电气资本爱迪生生命公司执行董事兼财务总监西村丰说：

“在最初接受财务课程培训时，我甚至连星期六都泡在图书馆一门心思地学习。

公司决不是为了培养普通会计事务人才，而是要培养实战性人才，能将预料此后有也许浮现问题并制定财务战略。

”据说为了训练领导才干，高档管理人员都要在陆军军校进行体验。

　　从战略高度哺育事业开发人才

　　事业开发人才选拔在通用电气公司最为突出。

事业开发人才重要作用是履行广注意义上兼并和收购战略，其中涉及收购公司、设立合资公司、出售公司中某些部门等等。

仅去年一年，通用电气在全世界兼并和收购公司就达108家，价值180亿美元。

活跃在谈判最前线就是这些事业开发经理。

　　当前，该公司在全世界约有100多名事业开经理。

其规模与大型投资银行并购部门相比毫不逊气。

1981年走立即任韦尔奇董事长在各种事业部门中都安插了事业开发人才，并且每年都在增长。

用这种方式来故意识地建立推动公司并购体制。

特别有趣是事业开发人才选拔方式。

几乎所有事业开发经理都是设法从外部“挖”过来。

诸多人来自资询公司和投资银行，以30多岁年富力强年轻人为主。

进入公司后，她们以事业开发经理身份参加并购战略，在几年内不久就成为收购后公司或各事业部门干部。

通用电气（日本）公司事业开发经理不但负责并购等新事业开发，并且还定期参加关于各事业部人事和资金调配等共同课题讨论，从中发挥协调作用。

当韦尔奇董事长等总公司干部来日本访问客户时，事业开发经理也随同前去。

她们跟随公司最高领导层参加高档谈判，从中学到诸多东西。

有时，她们抓住谈判中流露出某些意向，进一步从中做工作，使得事业开发获得了重大成果。

　　统一步调塑建公司价值观

　　涉及事业开发经理在内，通用电气公司规定所有干部都具备我司价值观。

该公司人事部最大作用，在于保持我司员工统一性，增强其作为公司一员归属意识。

为了培养代表我司文化领导干部，通用电气在培训方面可谓不惜工本。

在培养接班人方面，该公司具备一套独特做法。

对各员工评价和职业安排是通过与上司面谈和部门内讨论来决定。

尽管评价是按工作成绩和公司价值观两套原则进行，但是，公司更注重是员工所具备价值观。

在这一过程中，“360度评价”可以称得上是通用电气一大特色。

每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客全方位评价，由大概15个人分五个阶段作出。

同样，评价原则也是寻常工作中与否按照公司价值观行事。

韦尔奇董事长明确表达：

“虽然工作成绩出众，但如果不具备公司价值观，那么这样人公司也不会要。

”从外部选拔干部候选人，使之成为公司既有力量，这可以说是通用电气公司文化，这种做法使得公司内部组织更加灵活，从而激发了通用电气式经营活力。

西门子公司人力资源开发战略

人事部门地位高、有权威

　　各层人事主管都是领导班子成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会董事。

这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到公司经营总战略和总决策之中是非常有利，有人曾经调查过欧洲1000家大型公司，成果表白，50％以上公司人事主管都是由董事兼任，西门子公司做法就是例证。

欧洲浮现这一特点不是偶尔，这与发展所处时代背景有着直接关系。

有人曾对欧洲公司近几十年来用人状况作过这样分析：

1945—1955年间，由于二战导致商品极度匮乏，公司大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年间，由于市场饱和、产品滞销，公司大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年间，由于合资经营、跨国经营浮现，财务问题日趋复杂起来，公司大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之核心，因而选拔高层主管注意力开始转向人力资源管理开发上来。

　　实行“爱发谈话”制度

　　“爱发谈话”是西门子公司实行一项人事制度，主题是“发展、增进、赞许”，德文缩写是EFA.

　　在西门子公司40万员工中，有26000名是高档管理者，实行年薪制，别的一律按工资税章表领取工资。

“爱发谈话”对象是实行年薪制各领域高档管理人员，谈话每年一次，成为制度。

　　“爱发谈话”由职工、上司、主持人三方参加。

职工，即26000名高档管理者；上司，即谈话对象直接主管；主持人，普通是人事顾问。

　　这种“爱发谈话”是以谈心方式进行，上司是主角，在谈话中处在积极地位，但是她不是以上司身份浮现，而是教练角色，从心理上与职工构成伙伴关系，设身处地协助职工分析优势劣势，协助职工更好地实现个人设想。

职工在谈话中任务是：

客观分析自己现状，找出自己强项和弱项，提出培训进修意愿，依照自己兴趣、兴趣、潜力以及当前所处位置设计调节生涯规划，达到关怀自我、拓展职能、确立目的之目。

主持人任务是：

协调谈话各方、征询关于问题、提供市场信息。

为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要准备，特别是上司准备必要充分。

　　其中涉及：

理解谈话对象当年完毕任务状况、能力状况、有何规定等，这些状况可以事先通过问卷调查获取，涉及：

公司能为职工发展提供什么样也许性；对职工能力、优劣势、当前状况、所在位置评价意见。

为了提高谈话能力，公司还组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训，然后再由800名通过培训谈话者去实行对26000人“爱发谈话”，谈话成果三方签字后归入人事档案，作为拟定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修重要根据。

在“爱发谈话”基本上实行高档管理人员培训针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是逼迫而是自愿参加。

　　大力开发国际化经营人才

　　西门子公司业务几乎覆盖了整个世界。

经济一体化和经营国际化限度之高都是其她公司不可及。

西门子公司战略是：

把西门子公司发展融入所在国经济发展之中。

为此，公司作出规定，选拔领导干部必要具备　　1至3年国外工作经验，并且把外语以及对所在国家文化状况理解作为重要条件。

　　人才资源开发投资力度大

　　西门子公司管理者以为：

创新是公司命脉，技术是造福人类力量，领先技术是立于不败之地保障。

因而，她们始终把人才开发、推动科技进步作为公司发展首选之策。

从世界上第一台指针式发报机诞生到当代高科技太阳能芯片生产，在100近年科技发展较劲中，西门子公司在同领域始终是一路领先。

该公司既有员工中大学以上学历者已超过50％。

当前每年还要接受3000名新大学生，仅用于这批学生继续教诲费，公司每年就要拨3亿马克。

此外，公司每年还要投入70亿美元和45000名人员专门用于研究与发展，以迎接本领域挑战。

　　着力于团队精神培养

　　这是西门子公司人才开发一种最大特点。

西门子公司管理者以为，公司将来在很大限度上取决于人才资源开发，公司主应当通过与员工真诚合伙来增长公司价值，要爱护自己员工，在创造一种人就业机会同步创造一种人发展机会，努力培养员工对本公司归属意识，把个人发展同公司命运紧密地联系在一起。

在西门子公司，公司主与员工伙伴关系体现得非常充分。

当外界问及西门子公司员工在哪儿工作时，回答近乎异口同声：

在西门子公司！

这回答听起来似乎很寻常，但就在这寻常之中却呈现出西门子公司员工热爱公司、视厂为家主人翁责任感，这就是西门子文化所培养出来西门子人。

是西门子文化给公司不断注入了活力，使公司发展始终布满着生机。

　　西门子公司在一种半世纪里获得成功经验是极其宝贵，具备普遍指引意义。

特别是它在人才资源开发方面某些有效举措，对于国内正在构建当代人事制度有着重要参照价值，咱们应当较好地加以研究、借鉴。

　　[案例评点]

　　西门子公司是一家拥有40万名员工，以电子、电器为主产品高科技跨国公司。

迄今为止已整整走完了150年发展历程，据关于人士调查成果表白，欧洲公司平均寿命普通都在—40年之间，许许多多竞争者在国际工商业大舞台上来去匆匆，转瞬即逝，起落无迹。

那么，西门子公司为什么可以一改故辙，不但成功地走出了一条长盛不衰之路，并且在强手如林、竞争激烈今天依然保持着一股强劲发展势头令世人所瞩目呢？

这个问题确耐人寻味，发人深思。

　　当前西门子公司已在世界上190各种国家和地区设立了代表处，经济全球化战略已经实现，西门子公司在50各种国家建有400各种生产厂家，仅中华人民共和国就有西门子公司合资和独资公司39家，投资额已达7亿马克，约合3.9亿美元。

预测到可增至10亿美元，西门子公司还设有投资公司1000多家，业务扩展到能源、交通、信息、医疗、家电等15个大商务领域，1996年度订单额已达1000多亿马克。

　　西门子公司总结了自己长盛不衰经验：

（l）始终一贯地谨慎解决财务问题；

（2）不断开发新产品；（3）高度注重人才资源开发；（4）公司对内部、外部环境灵活适应性；（5）科学地培养员工归属意识等。

建立有效薪酬制度

　对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难人力资源管理任务。

如果建立了有效薪酬制度，企事业组织就会进入盼望－创新良性循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至便是员工心灰意冷。

　　有一种国外民意调查组织在研究过往二十年数据后发现：

在所有工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要指标。

工资能极大地影响员工行为（在何处工作及与否留下）和工作绩效。

　　此外，对薪资和其她外在报酬抱怨，也许掩盖员工和所属组织间关系上存在问题：

如监督管理状况、职业发展机会、员工对工作影响力和参加等。

当浮现报酬上冲突时，总经理们总会得到诸多建议以对局势进行详细“诊断”；相反，她们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。

　　因而，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大满意，成为当代公司组织应当努力把握课题。

　　提供有竞争力薪酬

　　为员工提供有竞争力薪酬，使她们一进门便爱惜这份工作，竭尽全力，把自己本领都使出来。

支付最高工资公司最能吸引并且留住人才，特别是那些出类拔萃员工。

对于行业内领先公司，特别必要。

较高报酬会带来更高满意度，与之俱来尚有较低离职率。

一种构造合理、管理良好绩效付酬制度，应能留住先进员工，裁减体现较差员工，虽然这规定公司付出可观重置成本。

除此之外，公司组织还必要奖励员工，由于这会使她们以更高忠诚度和更好绩效为公司服务。

　　为了保证提供有竞争力薪酬，公司应借助顾问公司薪资调查和协助，保证自己薪资在市场中保持竞争力。

　　注重内在报酬

　　事实上，报酬可以划分为两类：

外在与内在。

外在报酬重要指：

组织提供金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级认同。

而内在报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ）是和外在报酬相对而言，它是基于工作任务自身报酬，如对工作胜任感、成就感、责任感、受注重、有影响力、个人成长和富有价值贡献等。

事实上，对于知识型员工，内在报酬和员工工作满意感有相称之大关系。

因而，公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作自身中得到最大满足。

这样，公司减少了对好薪资制度依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依托内在勉励，也使公司从仅靠金钱勉励员工，加薪再加薪循环中挣脱出来。