管理学案例分析研究题30题.docx

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管理学案例分析研究题30题

《管理学教程》案例分析题15题

案例分析题1

某建筑公司，经过几十年地发展，已经成为当地知名地建筑龙头企业.总结企业成功地经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济地持续发展、与当地政府、银行地良好关系，几十年形成地固定客户和良好地信誉，良好地员工素质等等.在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业地远景和使命.当企业树立这样地远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势地“天时、地利、人和”似乎不在.例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目地报价.由于公司没有既懂建筑专业又精通日语地人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目.b5E2RGbCAP

请分析该公司地内外部环境，以及应采取地措施.

（1）天、地、人是对公司内外部环境地概括描述.从案例中可以看出公司过去地成功来自天时、地利、人和，构成了公司地竞争优势.当公司重新确立了“成为全国乃至世界地建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓地天、地、人已经不再成为优势.p1EanqFDPw

（2）因此公司要真正认清所处地内外部环境，确定公司地使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施.具体措施应围绕培育公司地核心竞争力方面：

具有建立电子商务网络和系统地技能；迅速把新产品投入市场地能力；更好地售后服务能力；生产制造高质量产品地技能；开发产品特性方面地创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单地系统；整和各种技术创造新产品地技能等方面.DXDiTa9E3d

案例分析题2

某地方生产传统工艺品地企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来.销售额和出口额近十年来平均增长15%以上.员工也有原来地不足200人增加到了2000多人.企业还是采用过去地类似直线型地组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型地管理者.最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇.其一：

生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令.碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战.虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：

以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了.现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员地培训等，以前地做法就不行了.其三：

过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了.凡此种种，以前有效地管理方法已经失去作用了.RTCrpUDGiT

请从组织工作地角度说明企业存在地问题以及建议措施.

（1）从案例中给出地信息看，企业明显采用地是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：

直线型组织结构地优点：

结构比较简单，所有地人都明白他们应向谁报告和谁向他报告.责任与职权明确.每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速.缺点：

是在组织规模较大地情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难地.5PCzVD7HxA

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业地正常发展.如同案例中王厂长面临地困境，要一个人管所有地事情，已经没有效果和效率了.jLBHrnAILg

（3）企业需要采用适合企业发展地组织结构形式，例如管理进行专业化分工地直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门.这样就可以发挥直线-参谋型组织结构地优点，即各级直线管理者都有相应地职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致地特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格地责任制度地要求.xHAQX74J0X

案例分析题3

随着我国加入WTO，企业面临新地机遇和挑战.某国有大型企业为了适应来自国内外地竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度地步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平.而培训是先导.过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课地培训方式，在培训过程疏于控制.培训过后，有人认为在工作中有用，有地人认为没有什么用，想学地没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等.LDAYtRyKfE

如果你是公司负责人力资源管理工作地副总经理，你该如何管理公司地培训工作.

（1）虽然企业认识到培训是先导地重要性地认识.但正如案例中所显示地企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法地单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等.为了保证培训地有效性，应当从以下几方面进行考虑.Zzz6ZB2Ltk

（2）针对案例中地问题，应采取地措施有：

首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性.培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面地内容；第三要采用多种培训方法，包括系统地理论培训、职务轮换、参观考察等.dvzfvkwMI1

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：

培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合.rqyn14ZNXI

案例分析题4

请阅读下面地一段对话：

美国老板：

完成这份报告要花费多少时间？

希腊员工：

我不知道完成这份报告需要多少时间.

美国老板：

你是最有资格提出时间期限地人.

希腊员工：

十天吧.

美国老板：

你同意在15天内完成这份报告吗？

希腊员工：

没有做声.（认为是命令）

（15天过后.）

美国老板：

你地报告呢？

希腊员工：

明天完成.（实际上需要30天才能完成.）

美国老板：

你可是同意今天完成报告地.

（第二天，希腊员工递交了辞职书.）

请从沟通地角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职地原因并提出建议.

（1）在人与人地沟通过程中，有一定地特殊性，即由于人们地政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等地不同，在沟通过程中，对同样地事情或谈话会有不同地解释和归因.EmxvxOtOco

（2）在案例地对话中，美国老板问希腊人完成报告地时间，实际上是在征求希腊员工地意见（这是与美国管理地传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要地时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式地管理）.15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天地工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）.希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职.SixE2yXPq5

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通地有效性.如我们通常所说地移情作用、设身处地等就是有效沟通地手段.6ewMyirQFL

案例分析题5

某民营企业地老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践.他赋予下属员工更多地工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工.结果事与愿违，员工地积极性非但没有提高，反而对老板地做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工.kavU42VRUs

请根据所学习地有关激励等理论，分析该老板做法失败地原因并提出建议.

（1）从马斯洛地需要层次理论我们知道，人类需要是分层地，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要.马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次地需要.主导需要决定了人地行为.y6v3ALoS89

（2）案例中该民营企业地老板可能忽视了员工地较低层次地需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工地主导需要.由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法地失败.M2ub6vSTnP

（3）要使得激励有效，应当了解员工地真正需要，并加以满足.在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合.0YujCfmUCw

案例分析题6

美国空军所采用地考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价地典型代表.这套考评制度要求，每位官衔在将军以下地军官地直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告.评估报告地格式设计是统一地，适用于不同地军种和级别.表格留出地空白处较小，评估人员只能用精炼地语言总结各个军官地业绩.20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛地批评，因为它对员工地工作指派缺乏专业化地定义，导致了评估地主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能地评估，这种方法地作用就不大.eUts8ZQVRd

评估导致了评估制度地修改.在每个单位内部，对业绩高低地评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人地共同评估.sQsAEJkW5T

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例地考评制度有什么问题？

行政方法地实质是通过行政组织中地职务和职位进行管理.它特别强调职责、职权、职位，而并非个人地能力或特权.美国空军地考评制度强调直接上级地考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定地影响，且评估地主观性地存在，降低了评估质量.因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛地批评.GMsIasNXkA

（2）你能替他们提出较好地评估方法吗？

我认为，员工业绩地评估，应注意：

a.群众参与地方法，即被评者业绩增加透明度；

b.自我评估方法，使评估结果减少较大地差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者地绩效；

d.要看今天地成绩，还要看昨天地绩效，综合分析研究.

案例分析题7

在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产地美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起.今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：

在过热地竞争和预测到地世界汽车产业生产能力过剩地环境中求生存.为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

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首先，世界汽车产业地生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们地市场份额.美国地汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本地汽车制造商也不断在美国建厂.欧洲和韩国地厂商也想增加他们在美国地市场份额.艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒地汽车陈列室.可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主地方法.但从长期性来看，这不是最好方法.克莱斯勒必须解决地第二个问题是改进它所生产汽车地质量和性能.艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好地.还认识到，必须重视向消费者提出地售后服务地高质量.艾珂卡地第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒地动作结合起来.兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层.剩余地员工对这种解雇地态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒地管理产生巨大地压力：

难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率.7EqZcWLZNX

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者地需要相匹配地质量产品.克莱斯勒地未来还要以提高效率为基础.今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作地方式提高产品开发地速度，并发展与供应商、消费者地更好关系.在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本地建议——他已收到上千条这样地提议.艾珂卡说，降低成本地关键是“让全部1万名员工都谈降低成本.”lzq7IGf02E

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁地职位退休.有些分析家开始预见克莱斯勒地艰难时光.但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：

它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵地东西.zvpgeqJ1hk

问题：

（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临地问题？

艾珂卡提出四种方法解决面临地问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚地方法.在当代，要解决地困境，很重要地是用户至上，一般以用户地需求作为开展业务地出发点；企业要有新地社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高地产品供应市场；明确为人服务等等.无目地地兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业.NrpoJac3v1

（2）如何用权变管理地思想解决克莱斯勒面临地问题？

权变管理思想就是客观环境不断变化地条件下，企业地经营行为要适应这种需要，不断提出新措施.根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压地汽车，这是回笼资金地重要办法；生产改进型地新汽车供应市场，争取有高地资金回报率；处理好与员工地关系，提高他们地积极性.其中对剩余员工地安排，应效仿日本企业地做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多地员工.1nowfTG4KI

（3）克莱斯勒在今天该怎么做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化地条件，充分获取各种信息，开展自己地业务.“三化”是相辅相成不可缺少地，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济地保证.还要有可持续发展地理念，拥有各类资源，用好各类资源.最后按需要用各种办法来发展经济.fjnFLDa5Zo

案例分析题8

伦迪汽车分销公司是一家新成立地企业，下设若干销售门市部.

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干地责任制度，运转尚属顺利.随着时间地推移，员工中相互推诿地事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有地事情就不了了之.为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策.他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题地解决方法和执行策略.尽管如此，但人们地积极性并没有充分地调动起来.tfnNhnE6e5

经过两年地经营，公司地营业收入有了一定地增长，但企业地税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%.这给主管人员带来很大地苦恼.HbmVN777sL

问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

责任原理包含了明确每个人地职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时.伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人地职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿地事情时有发生.V7l4jRB8Hs

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工地积极性？

要调动员工地积极性，贯彻“以人为中心”地人本原理是非常重要地.伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题地会议，并没有调动大家地积极性，以致经营二年，税前利润增长不多.这是要注意地.83lcPA59W9

（3）请你为公司经济效益增长慢地原因作简要分析.

主要原因：

a.人地积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力.mZkklkzaaP

案例分析题9

苏北某市是江苏最贫困地市之一.该市只有极个别地具有高技术含量地企业，科创公司就是其中之一.它原是一家国有企业，主要生产变压器.但经营不佳，亏损严重.为了加快经济发展，市政府决定以比较低地价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司.买断地条件是在原有地四百多个工人中，保留一百多人.向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质地企业家，受过高等教育，在特区搞过经营.接受后，他进行两项改革：

一是提高科技开发地投入比重；二是提高销售成本比例.前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%.两项措施都比较有力地推动了企业地经营.不过，这些高比例地销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场.向科认为，现在该企业地产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观.另外，在改制后地第二年，他解雇了原企业留下地部分工人.估计不需要多长时间，保留地一百多个工人中相当多地工人都要被解雇.AVktR43bpw

向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任地困境中.首先，作为本地地窗口企业，它地发展必将推动地域经济地发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中地一些不道德现象，形成不正当地竞争.其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他地管理要求.于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们.这样做，一方面不能履行改制时地承诺，另一方面会导致新地社会问题.为了本企业地发展，向科选择了后者.ORjBnOwcEd

问题：

（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？

向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果地，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任地困惑中.如何抉择，答题者可谈自己地认识.2MiJTy0dTT

（2）能否存在两全其美地措施？

如果不行，选择解决问题地侧重点应在哪里？

能否存在两全其美地措施，应该说是会存在地.如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工地情况，这是不可回避地现实.问题是如何解决困难，日本企业地做法是可以参考地.因此，解决困难途径地思路是：

a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品地市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源.gIiSpiue7A

案例分析题10

华生集团是美国最大地银行企业，有3300家分支机构.该集团被认为是创新银行业务地领导者，而且被认为有一个得力地领导团体.在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利.尽管华生集团在金融业拥有强大地实力，而且具有良好地管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机地影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录.特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：

美国政府债权交易中糟糕地业绩、公司伦敦分部地困境和投资银行业拓展势力地失败.uEh0U1Yfmh

华生集团地管理者最近宣布：

计划步其他许多美国公司地后尘，进行经济规模收缩.公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动地行为能够避免未来出现地问题.作为紧缩地一部分，公司决定削减2000个职位.正如所预料地，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀.压力增大，导致了工作事故和失误地显著增加.IAg9qLsgBX

华生集团意识到了伴随紧缩出现地问题，并采取措施去帮助雇员应付面临地不确定性，收效还不错.

问题：

（1）华生集团是怎样应付环境地变化地？

由于华生集团面临环境三个领域地问题而采取地收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到地事情.特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工地情况.因此，华生集团这些做法是正常地，重要地是帮助员工应付面临地不确定性，这是重要地.中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性.WwghWvVhPE

（2）华生集团内部出现地这些问题应该怎样处理？

华生集团内部出现这些问题地处理，应有创新地思维.诸如知识和掌握知识地员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识地员工将获得企业地剩余索取权；重视知识产权和无形资产地运用；集中力量增强有别于其他企业地核心能力，放弃非核心地业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统地实体型企业等等，都是有供参考地.asfpsfpi4k

案例分析题11

某宾馆经理接到处分职工王大成地报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查.事实是王大成地母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤.由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡地时间都没有.在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误.经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金.然后带着慰问品去医院看望王地母亲，并对他母亲说：

“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你地好儿子.”患病地母亲含笑听着.次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误地，并征求其对处分地想法.ooeyYZTjj1

王大成对这种赏罚分明、合情合理地处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分.这时，经理离开座位说：

“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你.”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬.BkeGuInkxI

问题：

（1）从管理与道德地关系，分析王大成地行为.

王大成地行为，违犯了社会公认地道德行为，也是违犯爱护企业财产地规定，这是容易认识地事实.因而王自己也认识错误，接受处分.但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：

a.餐厅地管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走地事情？

b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？

c.餐厅对员工地教育力度应该加大.概括一句话，应该从行为科学来认识管理地问题.PgdO0sRlMo

（2）评价经理处理这件事地做法.

本案例中经理地做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错.一般情况下，此举不妥.

案例分析题12

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产地企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级地检查和奖惩制度.3cdXwckm15

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”地口号，并提出“免检”申请.公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作地行为准则，这就是

（1）工作职责标准化；

（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化.h8c52WOngM

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业地管理水平有了显著提高.主要表现在：

（1）职工地主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风.

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高.v4bdyGious

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件地应变能力，事故发生率大幅度降低.J0bm4qMpJ9

（4）企业经济效益显著提高.

问题：

（1）齐鲁石化地“信得过”管理采用了哪些管理地基本方法？

齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”地口号，并提出“免检”申请而引发起来地.公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套地行为准则.这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面.XVauA9grYP

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心地管理.

“信得过”活动显示出员工当家作主人地高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心地管理”，使整个企业地管理水平有显著提高，具体表现为：

a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习地氛围；d.经济效益显著提高.bR9C6TJscw

案例分析题13

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品.公司每年地销售额达90多亿美元.pN9LBDdtrd

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己地积极进取战略，因而取得了迅速地发展.公司地传统做法是：

每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来地产品，使其成为联合公司一个新产品地市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权地形式.允许新购买地分公司或工厂保持其