组织行为学修改.docx
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组织行为学修改
P122：
6.价值观：
就是人们由心中发出对世界上存在万物万事的认识以及所持有的对待万事万物的态度。
作用：
价值观对人们自身行为的定向和调节起着非常重要的作用。
价值观决定人的自我认识，它直接影响和决定一个人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质。
价值观的作用大致体现在以下两个方面：
1、价值观对动机有导向的作用，人们行为的动机受价值观的支配和制约，价值观对动机模式有重要影响，在同样的客观条件下，具有不同价值观的人，其动机模式不同，产生的行为也不相同，动机的目的方向受价值观的支配，只要那些经过价值判断被认为是可取的，才能转换为行为的动机，并以此为目标引导人们的行为。
2、价值观反映人们的认知和需求状况，价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，因而，它从某个方面反映了人们的人生观和价值观，反映了人的主观认知世界。
在管理当中，价值观起到了一个核心领导的作用。
一个企业之所以能够长久不息的生存下来，就是依靠一个企业的企业文化，即公司上下公认的价值观。
比如，在依恋企业秉承“超越社会对企业的伦理性，法律性，商业性，公益性等方面的诉求来运营企业”的核心价值观来经营整个企业。
所以该品牌旗下为不同的消费者群体设计出了150多种品牌，并且每年坚持完成公益活动。
一个企业的价值观决定了该企业的制度层的建设，也决定了该企业的运营方式，是整个企业的精神支柱。
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能力差异对管理的启示
1、合理招聘人才，量才录用。
2、人的能力与职务相匹配。
3、人的能力要互补。
4、有效地加强员工能力培养是组织管理的重要内容。
5、用人的艺术的关键是发挥人的能力。
6、建立有效的人才竞争选拔制度。
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1
马斯洛的需要层次理论是相对于全人类而言的，其中低级的需要也可以看成是动物性的需要，他的理论逻辑性很高，层次性很强，对人潜力的挖掘有理论指导的意义~~
马斯洛属美国人本主义的重要代表，而人本主义的对人要求是挖掘自我潜能，达到自我实现，得到高峰体验，可以说这是每个有进步思想的人追求。
但我国关于人的需要的研究跟马斯洛的有联系，但也有区别。
我国关于人的需要理论的探讨主要集中在生存与发展上，这也说明了我国现阶段所处的位置。
对此，我觉得这是比较实际的。
不过，从国民素质上看我国民众随生活水平的提高需要的层次也在往高处走~~~
P123：
3
改变员工态度，提高士气，可采取的措施
创建人性化管理的企业文化氛围，对自己的员工要倍加关心爱护；
管理者要比任何员工都热衷于公务，创建领导魅力人格；
让员工感觉到他在与别人竞争`，把工作当做自己的事`同时培养下属发现解决问题的方法；
尽力使第每一个员工感觉到自己的重要性，营造职工能直接向经理表达意见的风气；
营造理想的工作环境；
建立完善良好的竞争激励机制，健全的绩效评估机制，提高员工的工作积极性
同时员工对工作或同事\领导有情绪是要尊重非正式群体的存在，并进行有效的
引导等。
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1
组织承诺（organizationalcommitment）也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。
组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。
它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。
在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。
高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。
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3
组织承诺（organizationalcommitment）也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。
组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。
它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。
在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。
高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。
组织承诺的三因素模型
三个因素分别为：
感情承诺（affectivecommitment），指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益； 继续承诺（continuancecommitment），指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺； 规范承诺（normativecommitment），反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。
有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。
它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。
激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
3、留住优秀人才
4、造就良性的竞争环境
激励的基本原则
1、目标结合原则
2、物质激励和精神激励相结合的原则
3、引导性原则
4、合理性原则
5、明确性原则
6、时效性原则
7、正激励与负激励相结合的原则
8、按需激励原则
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为了使群体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立群体成员和群体之间的良好和谐关系，即彼此间应互相支持，行动应协调一致。
但是，现实的情况是，个人间存在着各种差异，群体间有不同的任务和规范，对同一个问题就会有不同的理解和处理，于是就会产生不一致，或是不能相容。
也就是说，冲突在组织或群体内是客观存在的。
冲突的来源
1、沟通差异是指冲突来自语意上的难懂、误解，以及沟通媒体上的噪音干扰。
2、结构差异是指来自组织结构本身的设计不良，而造成了整合的困难，最后则导致冲突。
3、个人差异是来自于价值系统系统与人格特征的不同。
1、冲突的积极作用
首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。
人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。
寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。
其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。
在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚力强的群体为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。
再次，冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。
引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。
2、冲突的消极作用
冲突也可能带来严重的后果：
首先，冲突可能分散资源。
冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是常被分散到肖除冲突上去的两种重要资源。
其次，冲突有损员工的心理健康。
有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦虑。
随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持，相互信任的关系难以建立和维持。
第三，要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。
竞争是指经济主体在市场上为实现自身的经济利益和既定目标而不断进行的角逐过程。
竞争具有以下特点：
（一）它必须是人们对于一个相同目标的追求，目标不同就不会形成竞争。
（二）这个追求的目标必须是较少的和比较难得的。
对于数量很多、轻而易举即可得到的目标的追求，不能构成竞争。
（三）竞争的目标主要在于获取目标，而不是反对其他竞争者。
竞争虽然是人与人之间的一种相互排斥或相互反对的关系，但是一种间接的反对关系，而不是直接的反对关系。
（四）竞争按照一定的社会规范进行。
为了防止竞争发展成为人们之间的一种直接反对关系，就必须制定一些各方都必须遵守的规则。
涉及政治、经济领域的一些大规模竞争，往往需要法律、制度来维持，否则就会变成暴力或战争，导致社会动乱。
竞争有以下基本特征：
1、竞争必须发生在两个或两个以上的企业之间，如果在特定的市场里只有一个企业想参与竞争，则不成其为竞争。
在特定的市场里虽然有两个或两个以上企业可以参与竞争。
在特定的市场里虽然有两个或两个以上企业可以参与竞争，但由于其中一个企业实力过强，其他企业无法与之匹敌，则该企业即独占整个垄断，就在于让特定的市场存在两个或两个以上的企业，使两者之间形成竞争关系。
2、竞争必须发生在同行业企业的生产经营活动中。
首先，在生产或经营同类商品的企业之间，或提供同类服务的企业之间发生竞争一般是不可避免的。
其次，竞争必须是在企业生产经营活动中的争夺。
3、竞争必须发生在同一个特定的商品市场或劳务市场上。
竞争还有卖方竞争和买方竞争之分，前者是作为卖方主体的商品和劳务提供者之间的竞争，后者则是作为买方主体的商品和劳务的接受者之间的竞争。
能使薪酬管理充满活力，提高激励效应的推动力。
P193：
12冲突的抑制
1、回避：
藉由暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局。
2、迁就：
先抑制自己的需求，满足其他人的需求，以便维持双方一种和谐的关系。
3、强迫：
迫使对方让步，以满足自己需求的作法。
4、妥协：
冲突的双方各让一步，来取得协议。
5、协同：
透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案,，使双方都获得最大的可能利益。
“态度决定一切”，以坦诚、相互包容的态度处理冲突，往往更能赢得支持和理解，使冲突处理取得意想不到的结果。
要高效地处理冲突，化冲突为和谐，除了遵循这些必要步骤外，掌握一些处理冲突的技巧也是必需的。
经验一：
沟通协调一定要及时。
团队内必须做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。
唯有做到及时，才能最快求得共识，保持信息的畅通，而不至于导致信息不畅、矛盾积累。
经验二：
善于询问与倾听，努力地理解别人。
倾听是沟通行为的核心过程。
因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。
另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到协调和沟通的目的。
同时，在沟通中，当对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。
所以，一名善于协调沟通的人必定是一位善于询问与倾听的行动者。
这样不但有助于了解和把握对方的需求，理解和体谅对方，而且有益于与他人达成畅通、有效的协调沟通之目的。
经验三：
对上级沟通要有“胆”、有理、有节、有据。
能够倾听上级的指挥和策略，并作出适当的反馈，以测试自己是否理解上级的语言和理解的深刻度；当出现出入，或者有自己的想法时，要有胆量和上级进行沟通。
经验四：
平级沟通要有“肺”。
平级之间加强交流沟通，避免引起猜疑。
而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙脚。
这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人，还有的是利益冲突，唯恐别人比自己强。
经验五：
良好的回馈机制。
协调沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到和理解了。
因此，所有的协调沟通方式必须有回馈机制，保证接收者接收到。
比如，电子邮件进行协调沟通，无论是接收者简单回复“已收到”、“OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息。
建立良好的回馈机制，不仅让团队养成良好的回馈工作习惯，还可以增进团队每个人的执行力，也就保证了整个团队拥有良好的执行力。
经验六：
在负面情绪中不要协调沟通，尤其是不能够做决定。
负面情绪中的协调沟通常常无好话，既理不清，也讲不明，很容易冲动而失去理性，如吵得不可开交的夫妻，反目成仇的父母子女，对峙已久的上司下属……尤其是不能够在负面情绪中作出冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔。
经验七：
控制非正式沟通。
对于非正式沟通，要实施有效的控制。
因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用，所以，为使团队高效，要控制非正式沟通。
经验八：
容忍冲突，强调解决方案。
冲突与绩效在数学上有一种关系，一个团队完全没有冲突，表明这个团队没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。
所以，高效团队需要承认冲突之不可避免以及容忍之必需。
冲突不可怕，关键是要有丰富的解决冲突的方案，鼓励团队成员创造丰富多样的解决方案，是保持团队内部和谐的有效途径。
P193:
2群优体决策的优缺点
群体决策方法组织的大部分决策是群体决策，尤其是对组织活动和人员有深远影响的决策。
管理者40％以上的时间是在开会，在进行群体决策。
群体决策的优点主要表现在：
（1）提供更完全的信息和知识；
（2）提供更多样的经验和观点；（3）可以开发更多的可行方案；（4）提高解决方案的接受程度；（5）增加正当性。
群体决策的缺点主要表现在：
（1）费时；
（2）少数人垄断；（3）服从的压力；（4）“从众现象”，即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像；（5）模糊的责任。
例如
德尔菲法德尔菲法（Delphi
technique）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。
德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。
德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。
传说中阿波罗具有预见未来的能力。
因此，这种方法被命名为德尔菲法。
德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种有效的群体决策的方法。
电子会议法电子会议法（Electronicmeeting）是将名义群体法与尖端计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。
目前电子会议法所需要的技术已经比较成熟，概念和操作也比较简单。
它要求人数众多的人（可多达50人）围坐在一张马蹄形的桌子旁。
这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。
主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。
个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
电子会议法的主要优点是匿名、诚实和快速，而且能够超越空间的限制。
决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息。
它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题。
P193：
3
这句话不完全正确。
冲突既有消极作用也有积极作用。
1、冲突的积极作用
首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。
人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。
寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。
其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。
在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚力强的群体为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。
再次，冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。
引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。
2、冲突的消极作用
冲突也可能带来严重的后果：
首先，冲突可能分散资源。
冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是常被分散到肖除冲突上去的两种重要资源。
其次，冲突有损员工的心理健康。
有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦虑。
随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持，相互信任的关系难以建立和维持。
第三，要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。
冲突是难免的，适当的冲突有利于暴露存在的问题，关键是有了冲突就要及时找出问题的根本，并妥善加以解决，防止冲突升级，特别是冲突的双方都应克制，抱着诚意把问题解决好。
P222：
补充：
正式领导者是通过组织所赋予的职权来引导和影响所属下级实现组织目标的领导者。
这种类型的领导者是由组织指定的，他们拥有组织结构中的正式职位、职权和责任，并通过领导活动实现组织的目标。
正式领导者通常按照组织给予的权力，根据既定的路线和严格的章程进行活动，比如进行制定规划、方针、政策、授权以及进行奖惩、控制、监督、活动等。
正式领导者的领导职位相对稳定，它不因某一领导者的离职而消失，而是由其他人进行补位。
正式领导者（不管他是否拥有权威）可以运用合法的权力来影响下级的思想和行动，必要时可以采用权力的消极形式来影响下级。
非正式领导者是指在正式组织或非正式组织中，由组织内成员自发推选的领导者，其领导地位主要是依靠个人才能和魅力赢得的领导者。
他们的主要作用是协助组织成员解决个人化的问题、协调成员间的关系、充当成员的代言人等。
这种类型的领导者是在正式组织或非正式组织内成员的自发选择而产生的领导者。
他们不拥有正式的职位、职权和责任，其领导地位主要是因为他们具有某一方面的才能（例如能热心帮助他人、拥有渊博的常识或高超的技术、为人刚正不阿等）而取得的，换句话说，非正式领导者是靠个人的魅力赢得追随者的敬仰和拥戴的。
非正式领导者总是以满足人们的需要和情感为宗旨，主要帮助组织成员解决私人问题、帮助组织成员承担某些责任、协调组织成员之间的关系、引导员工的思想和信仰，并影响他们的价值观念。
非正式领导者同其组织成员具有内在的统一性与和谐性，因而其适应组织和环境的能力较强。
由于非正式领导者的影响力是基于他们的权威来自于个人的独特魅力，所以，非正式领导者的离职很可能会导致整个非正式组织的解体。
非正式领导者与正式领导者的关系
相较正式领导者而言，非正式领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行领导活动的领导者。
具体来讲，二者的关系表现在以下几个方面：
1、正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖。
2、正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离。
3、一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身。
总之，二者既有联系也有区别。
P222：
1：
正式组织与非正式组织
组织的类型多种多样，正式组织与非正式组织是其中一种划分方法。
正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。
它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。
正式组织具有三个基本特征：
①目的性。
正式组织是为了实现组织目标而有意识建立的，因此，正式组织要采取什么样的结构形态，从本质上说应该服从于实现组织目标、落实战略计划的需要。
这种目的性决定了组织工作通常是在计划工作之后进行的。
②正规性。
正式组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中加以明文的、正式的规定，以确保行为的合法性和可靠性。
③稳定性。
正式组织一经建立，通常会维持一段时间相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才提出进行组织重组和变革的要求。
组织生活的一个现实是，在正式组织运作中常常会存在一个甚至多个非正式组织。
所谓非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。
机关里午休时间的扑克会、工余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。
在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。
与正式组织相对应，非正式组织的基本特征是：
自发性、内聚性和不稳定性。
非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中，这是一种不可避免的现象。
有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处，而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响。
非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：
它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。
非正式组织的消极作用主要是：
它可能在有些时候会和正式组织构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。
因此，正式组织的领导者应善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。
一句话，对非正式组织必须妥善地加以管理
正式组织与非正式组织的区别
“正式组织”是经过精心设计、计划而建立的个人地位和权责关系；非正是组织则是正式组织的副产品亦为必然现象。
非正是组织是由于人员间相互行维之下所产生的认同关系所形成的结果，凡是共同点愈多者其非正式组织的关系也愈密切，只要具备任何一项相同点即可促进人员之间的认同，而共同点愈多非正式组织成员愈团结。
P222：
5：
P204产生原因
目标冲突是指个人或群体同时要达到两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰的，不可能同时达到而引起的冲突。
目标冲突表现在组织中，个体目标和群体目标基本上是相容的，但也会有个体目标和群体目标相冲突的时候，克服目标的冲突管理的基本方法,处理组织内的冲突一般可选择三种主要方法：
结构法，对抗法，促进法。
结构法和对抗法通常假定冲突已经存在并且要求处理。
结构法往往通过隔离各个部分来减少冲突的直接表现。
与之相反，对抗法则力图通过把各个部分聚集在一起使冲突表面化，促进法则以缺乏“足够”的冲突的假设为基础。
因此，促进法力图提高冲突的等级、数量或者同时提高两者。
具体表现：
1．结构法。
组织通常运用职权控制、隔离法、以储备作缓冲、以联络员作缓冲和以调解部门作缓冲来协调目标冲突。
2．对抗法。
冲突管理中的对抗不是指包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。
在这种意义上，对抗是冲突双方直接交锋、公开地交换有关问题的信息、力图消除双方分歧，从而达到一个双方都满意结果的过程。
对抗法假设所有的部分都有所得，实际上是一种双赢的局面。
用对抗法解决冲突的方法有：
谈判和咨询第三方。
3．促进法。
认识性冲突能够帮助避免小团体思想，所以促进职能的认识性冲突可能是处理冲突的一种有效的实际方法，包括：
辩证探究法和树立对立面法。
P253：
3
群体气氛是指在群体中占优势的、比较稳定的对人、对工作和对周围事件的态度、情绪和情感的综合表现。
群体心理气氛有良好的或不良的、健康的或不健康的四种情况。
个人的感觉和情感会在有着相同感受的群体气氛当中不正常的放大，而只要在脱离该群体之后，都会恢复原来的普通情感波动当中。
否则极有可能造成情感决堤。
良好的群体气氛是增进创造力的重要条件，它的形成有赖于成员对群体目标的赞同、对工作满足感、经济报酬以及工作心理环境认同等。
方面：
书P230
P254：
2
参照书P230
P285：
5
书P284
稳定的环境
P285：
9
书P284
剧烈变化的环境
P286：
6
书283,284
P329：
1
企业文化，或称
升级会员 