企业财务共享中心建设的难点与对策.docx
《企业财务共享中心建设的难点与对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业财务共享中心建设的难点与对策.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业财务共享中心建设的难点与对策
企业财务共享中心建设的难点与对策
摘要：
在新经济常态下，市场竞争日益激烈，大部分公司均面临着挑战，所以，如何高效管理公司，进而使其竞争力与运转效率提高，这是值得深度思索的问题。
财务共享中心的创建能使公司运转效率提高，缩减成本，提高内控，实现信息共享。
优化资产的使用率，改善原先分散模式下的资源浪费问题。
本文选取长虹集团作为实例，针对财务共享中心给公司带来的影响展开深层次的探究。
在有关理论的基础上，研究长虹集团目前财务共享中心的实际情况，诸如技术不完善、财务人才紧缺、内部管理缺失等，由此给出一些自己的见解，并给予一些科学可行的策略与意见。
关键词：
财务共享中心；内部控制；分享整合
引言
伴随我国经济持续增长，我国跨境公司数量在持续增多。
我国公司也迎来了更为错综复杂的竞争局势，这些公司在内控、管理制度以及创新经营等方面也得到越来越多的重视。
所以，财务共享中心由此诞生且日渐兴起。
首先，在国内经济实力强大的国家或地区已有大概九成的公司着手创建了财务共享中心，诸如海尔、长虹等集团。
财务共享中心实际上是把公司不同项目的财务工作流程汇总于特定的平台与地点展开，诸如应收、总账、应付等。
通过推行此种管理模式有助于公司优化业务效率，缩减成本开支，提高内控能力，实现信息共享，优化客户的满意感等诸多方面。
经过不断的整合，财务共享中心能够让资源的使用率得到大幅提升，高效化解原先分散模式下资源浪费的问题。
本文选取长虹集团作为实例，针对其财务共享中心给公司带来的影响展开深度探究，有助于分析怎样高效使用财务共享中心，进一步精简公司流程，优化总体效率，缩减开支，增强公司管理能力，且让公司所具有的竞争优势得以充分体现，提升市场适应能力等。
1相关概念及理论基础
1.1财务共享中心
财务共享中心（FSSC），是近年来诞生且不断在大规模企业与跨境公司内部得到运用和推广的新型财务管理模式。
为了助推FSSC的推行，公司内部应用更为有效的财务信息系统，让财务数据实现顺畅流通与共享，帮助财务人员提高对资金的监督管理。
共享中心属于一种共享服务模式，其已经在公司财务、采购、销售以及人资管理等诸多部门得到深入运用，而财务共享中心是这些共享服务当中运用最为普遍的一大领域。
其把各个分支机构的财务核算、报销以及应付应收等相关业务汇总于财务共享中心，在这里完成记录、计量以及报告等工作，不但能够确保财报统一规范，还无需在不同分支机构创设财务部门，配备财会人员，有效缩减了运营成本，进而降低公司压力，产规模效益。
或者说，财务共享中心便是利用对公司业务流程实施重塑等方式，把目前已有的财务资源与职能加以整合与科学分配，构建一种半自主的个体单元，同时对相关的业务流程展开细分，进而形成一种更为标准化的财务管理模式，如此能够高效降低经营开销，优化业务效率与服务能力，同时强化集团的总体实力。
1.2财务共享中心的关键要素和流程再造
伴随社会迈进信息化阶段，传统财务管理模式的弊端慢慢暴露出来，诸如在指导思想、理论根据、外部功能体现与内部作用施展、运作机制等诸多方面，因而如何才可以对分布于不同部门的财务资源实施有效科学的处理，同时实现规模化运转，这些都是公司在财务管理领域所面对的全新问题。
若要构建财务共享中心需要考虑多方面的影响因素，尤其是组织、战略、人力资源以及业务流程等方面。
运用财务共享中心来改善与重塑财会管理流程，其机制是将共享服务作为依托，把流程加以改善与整合，从而让财务核算系统实现统一化，在不同部门间实现财会信息的高效流通。
当中价值链包含基础与辅助两种类型的活动。
其中存货，采购，营销等均属于基础活动，而这些基础活动产生的财会信息要进入财务核算系统当中，借助财务管理模式，也就是财务共享服务让业务流程实现高效合理的重新组织，基于目前已有的财会项目与流程构建形成规范统一的综合型业务流程。
如此会让公司的运营管理效率得以提升，同时增强公司的成长力与竞争优势。
2企业财务共享中心运用现状—以长虹集团为例
2.1财务共享中心建设发展情况
长虹集团是在1985年创建的，其属于一家综合了彩电、军工以及电子信息等多样化业务的跨国集团，同时在2015年正式更名成长虹电子控股集团，下文简称为“长虹集团”，因为长虹集团近些年不断拓展业务规模，其财会部门的员工数量持续增长，规模化财务管理变成了必然趋势。
长虹在2001年就在内部使用了ERP系统，并基于该系统对成本展开核算，对当时的业务流程展开整合。
基于该系统，长虹还进一步开发了资金管理、财务业务等系统。
如此财会信息能够以统一形式及时汇报给总部，供其研究和参考，帮助管理层掌握公司的运营情况。
长虹集团在2004年完成了资金的统一调用分配和运营。
该公司现在运用的是一款综合多项功能的在线报销系统。
公司于2005年在深圳构建了财务共享中心，并在数据部开展试点工作，经过半年的试点，取得了较大的成效，因此公司在2006年初就在全国范围内进行推广，至此，公司的财务共享服务中心正式成立。
在刚创建阶段，大部分员工还没有形成平稳的工作情绪，由于环境改变与业务集中后各种流程有所调整。
为了优化员工的业务效率，公司由下面三点入手化解问题：
第一，改善流程；第二，实行绩效考评，依循多劳多得原则；第三，由员工心理层面入手，对其进行情感疏导。
自2011年起，长虹集团不但完善财务共享中心，同时持续对自身运营状况加以调节，让二者彼此互推共进。
长虹集团原先对核算流程与人力实施整合仅仅是一些表面上的变化，但是财务共享是会让公司发生本质性的改变。
为了实现全方位建设，长虹组建了财务共享中心，让财务共享实现逐步完善。
自财务共享在公司得到应用以后，公司拥有一些富余的人手并将他们安排进入采购、研发等不同业务部门，构成公司价值链中的财务团队，承担决策执行与问题反馈工作。
公司为所有产品成本及其整个生命周期均配置了财务人员，开发阶段也有财务人员介入进行成本预算与研究。
在销售报价环节，公司财务会对其合理性给予支持，此外，财务人员还将在采购期间对供应方展开认证。
使财务在整个价值链中充分施展出其功能。
长虹集团通过构建财务共享中心，取得了巨大的成效。
由数量方面来说，财务共享能够为公司经营缩减50%-70%的成本，让业务效率实现十几倍的提高，最为关键的在于让员工满意度实现95%。
这意味着长虹集团在财务共享方面的发展，综上所述，最重要的意义在于把会计核算业务汇总于财务共享中心，让更多优秀人才介入到公司财务战略、管控等业务中来，极大的优化了公司价值。
2.2财务共享中心的内部组织结构
整体来看，长虹集团财务共享中心模式主要由五大组构成，详见下图：
图3-2中心内部组织结构图
中心各个团队所承担的职责详见下述：
应收账款（AR）：
存在DC与IG之分，DC主要负责对象是外部供应商，围绕其订单展开的一系列工作。
而IG主要负责为内部的工厂提供服务，流程涉及到：
对收到的付款进行处理，并做好账目登记，开具发票，核实账目并及时向客户反馈，清除账目，统筹税收。
应付账款（AP）：
主要职责由三部分构成，即NPP、PP与员工报销。
AP的工作量和人员规模均是最多的，也存在两类：
一是对外部供应商的采购，境内与境外采购都包括在内。
而是面前企业内部整个员工群体的费用报销。
流程涉及到：
发票的汇总与严审、做账、付款、核账等。
主数据管理（vendermasterdate）：
主要职责可描述为对供应商的数据进行维护、对固定资产进行盘查与清点等。
银行组（bank）：
与以往会计处理中的出纳基本等同。
流程具体涉及到：
现金收付，银行结算、票据贴现等。
总账（GL）：
对当期期末关账与财务报告进行处理，一般来说，这部分工作要求员工必须具备较高的业务能力。
长虹内部的业务绝大多数集中在具有基础性、多次反复性及处理规模较大的业务上，因而对网络技术所提出的要求也显得较高。
有能力实现数据的批量处理是长虹的关键标准。
还必须强调的一点是，对共享服务中心提供支撑的信息平台业务必须具备安全可靠性，为信息数据的传输、保存、检查等功能提供实现保障，从而有力推动了财务工作的高质量、高效率进行。
2.3财务共享中心业务内容和成效
（1）报账审批
集团过去的报销流程相当复杂，需要报销人员填写相应的单据，提交后首先到达主管处，经审核批准后，流向总部主管与财务处，由他们审核，最终的审批交由出纳完成。
另外，财务工作者必须手动把单据一张不少的计入财务系统。
由此不难看出一个问题，即财务工作者的输入与销售工作者的填写本质上属于同一工作，实则重复性行为，并且过程的出错率较高，从而之后需要进行复核，使得工作量无形中大大增加。
财务共享服务中心真正启动后，职工在网上进行报账工作，网上提交相关申请，各级领导在线集中审批，一旦审批通过，就立即支付相应账款，从而有利于出纳效率的显著提升。
另外，在系统中，对审批过程设置严格，提供科学的参考标准，职责明晰，员工、管理人员及财务都能清楚看到单据审批状态，在此情况下，报销审批公开化程度变得越来越大。
（2）财务监控、费用管理
不仅如此，因审批流程相当繁琐、财务处理时效性不高，所涉资金支付量较大势必明显增加对账工作、财务从业者的工作量，更容易出错。
另外，上级对报账信息进行审批检查过程中，若是在缺乏财务共享的情况下要想及时把控却是相当困难的一件事情。
并且启动财务共享中心后，能够观看到每一笔费用的来龙去脉，及时追溯与分析，力争做到每笔费用的产生都是必须的，降低运营成本。
由此一来，对公司管理层提出了更高要求，在内控与预算方面他们必须引起高度关注，且以审计为手段，对公司的控制环境进行真正意义上的优化。
（3）核算运营
核算职能主要由三类构成:
处理总账、处理收入及对营运进行核算。
企业参照已制定的财务共享服务中心的标准，对原先的财务核算项目进行整理归并后放在该中心，集团旗下的子公司无需设立会计岗位一职，该中心通常由三个部分构成：
计算核实总账、计算核实应付账款及计算核实应收账款，该中心的启动使总管领导对这三项业务开展的实际情况具有更加全面真实的了解，另外安排业务流程也属于职责所在，不仅如此，还要承担检查会计核算的精准性、会计报表的时效性等方面的工作，推动财务共享的稳健运行。
总账处理主要工作内容可描述为对管辖公司的业务收入进行负责并展开全方位核算工作，如期制定好会计报表，复核，并且还需对经营实际情况与财务绩效两方面的信息的可靠性、精准性进行判定。
这当中，核算掌管本部与外部机构，所涉项目资金往来的核实，并且还需对会计核算是否违背国家会计准则进行判定。
报表处理的主要内容就是进行会计的制定与复合（存在月度的、季度的与年度的），同时还需为审计工作提供支持与帮助，使得年度报告的预审对接工作成功完成。
往来管理的主要内容是对管辖公司资产负债科目的准确性进行负责，结合具体要求提取坏账准备。
收入处理的主要内容是对公司收入进行核算以确保准确无误，揭露公司相关信息。
其中收入核算必须执行高效准确的月度结算，根据管理实况对收入进行编制，并核实报表，在此基础上针对相关问题展开深度分析，除上述以外，还需对应收账款账龄进行分析，以一定时间为周期与总账会计进行核对与汇总。
税务对接可理解对月度税金计提情况进行梳理与汇总，及时跟踪税金上缴与清算情况。
核算运营是出于构建成熟完备的核算体系的考虑，以便实现提高营运管理效率的目标。
第一，要落实核算制度的设计、流程的调整变更、核算质量的严格而全面的检查。
设计制度要结合会计制度的动态变化，对各个项目的核算规则进行落实。
标准制定在对各公司的会计核算规则具有充分了解后，使得核算口径的标准也达成统一性，降低出错率。
流程调整变更依靠一线与共享信息，促成核算经营走向一个新台阶。
（4）数据中心/会计档案
长虹集团引入财务贡献服务中心后，其会计档案管理发生了明显变化，即由过去的零散性特征进入统一标化的管理轨道，从而便于管理者、财务工作者对数据进行真实而全面的查找。
并且但从检查环节来说，调取效率非常高，该种新型会计档案管理模式是值得推广的，有利于企业在短时间内创造更加可观的经济收入。
财务共享中心实现了把各地区实体的财务业务聚集在同一地方里进行账目处理，从某种意义上来说，这很大程度上取代了以往的会计档案体系。
在新型模式下，有必要强化会计档案在各部门的基础性工作，最终打造数字化平台。
3企业财务共享中心建设的难点和存在的问题
3.1财务流程管控困难
对于很多大型集团企业来说，针对财务共享服务中心中的财务流程设定问题，需要和该企业的财务管理质量、不同机构中的经费处理、资金结算分析以及财务款项利用等事项密切结合，关联到诸多不同的流程，呈现出一定的复杂性，由此导致很多企业进行财务流程管控的过程当中，容易受到独立性公司的抵触。
此种现象，主要是在非财务共享的模式下，不同的分子单位在财务管理中，均有独立业务管理权利。
相同的业务无论是在开展方式还是在管理习惯上，都有着明显的差异。
而不同分子单位的财务个性化内容，通常是不被允许应用于财务共字服务模式中的。
此种财务流程管控困难现象，不仅影响到常规的有关经费结算和处理工作，使整体的工作效率下降，而且易于导致不同部门之间推卸责任，甚至阻碍到企业的财务管理工作开展。
3.2信息技术不够成熟
首先，财务共享中心模式的建设是企业稳步发展的前提条件，当运用该模式以产生相对充裕的网络资源及激增业务量时，也会引发问题的持续恶化及故障风险的不断升级，为此公司在维护网络资源及监管方面的难度将与日俱增，需要持续不断注入大量科研资金，同时还需要提供优势的服务，在上述两者均能做到位的情况下才能维系公司的持续运作。
后续由可拓展性方面入手，注入更大的科研力量。
其次，电子化程度欠缺。
财务共享中心的主要任务集中在一些可以实施统一处理、规范化、重复性的业务，所以实施机械操作，实现智能化是推动该种持久发展的第一要务。
在公司财务共享中心内，推行的是线上线下相结合的审核模式，也就是说处理对纸质单据展开审核之外，还需要在系统中进行电子审批。
在操作流程方面，也存在一些相对比较难以处理的问题，具体反映在：
其一，员工在进行相关费用报销时，需要把报销单与对应的发票进行统一粘贴和装订，然后邮寄给共享中心，因为国内各个地区都有公司的员工，所以他们邮寄报销单的时间存在差异，且还存在快递丢失的现象，这除了会导致报销单无法及时入账之外，还会让部分员工心怀不满；其二，财务共享中心的员工需要将人工和系统结合在一起开展相关的工作，这就会存在一个现象，即系统完成审批但还未收到原始单据，或者有原始单据但系统并未审核通过，即二者无法保持实时一致性，进而使得很多报销申请被延误处理；其三，员工在邮寄报销单时还有可能造成票据损坏的情况，且有不少员工因为填写不满足有关要求而被打回，这就需要员工重新填写，如此来回邮寄不仅花费的人力财力，同时还影响了工作效率。
3.3财务人才缺乏且流失率高
公司在构建共享中心期间要获得大量敢于创新与接受挑战的员工。
而不是聘用一些保守封闭的人来构建。
不可以组织一批守旧或者过于谨慎的人来建立财务共享中心，这是因为由公司本身的发展历程来说，倘若处在建设时期，员工的相当关键的因素。
所以大部分公司客户要求为财务共享中心构建起一支核心队伍。
公司在推行财务共享服务之后，反映出的最大问题便是欠缺财务方面的专业人才。
首先，财务人员的工作同业务相脱节，变成辅助职位。
财务人员不直接同营销人员接触，只是接触一些数据，而这些数据常常难以准确反映出公司当下实际的财务情况，使得财务人员没有办法把营销业绩的感性情况呈现出来。
同时因为业务流程细分，不同员工仅负责自身部分，每日开展同样的、单调的工作，所以把财务共享中心形象的称之为“财务工厂”，在某种意义上来看的确如此。
而且大多数属于较为基础性的工作，长久下去不免会感到无趣厌倦，因而极易导致员工对工作丧失动力。
不仅如此，因为公司追求标准化流程，造成分工越来越细化，对岗位专业性的要求有所降低，对技术熟练程度有着越来越高的要求，但只是凭借熟练的技术便想要升职是行不通的。
所以，基层员工面临的晋升空间非常有限。
并且长期从事特定流程中某一环节的工作，让财务人员难以持续扩充和丰富自己的知识体系。
此外，财务总监对最大程度的缩减与管控成本更为重视，造成大部分员工的福利被取消，使得员工薪酬长时间处在城市中下层次，在上述因素的综合影响之下，公司员工的流失比例非常高。
3.4企业业务考核机制存在缺陷
公司原先推行的考绩制度已经无法完全适用于公司目前的状况。
通常公司会在年初结合自身的战略来制定本年度的工作计划与任务目标，待年末时管理层结合公司本年度的效益情况与员工的实际表现来进行评分，还有些仅是依靠管理者对于员工的印象或是部门评价来决定员工绩效。
如此容易出现员工巴结上级的坏风气，让真正付出努力的员工并未获得应有的回报，使得公司内充斥着一些滥竽充数者的员工，让团队总体丧失了应有的活力。
4财务共享中心运用优化建议
4.1注重财务流程管控并完成资源信息的整合与分享
针对企业财务共享中心建设的财务流程管控难点，应进一步注重财务流程管控，并完成资源信息的整合与分享。
一方面，制定统一的财务流程管理政策，规范财务作业标准与流程。
在此过程中，财务管理人员要将财务流程管控制度政策，嵌入到信息系统中，促使企业前段业务部部门能够按照制度与标准流程进行运营。
同时，在财务流程管控和运营期间，依据企业内部与外部的实际发展情况，进一步实现对财务流程的优化，避免财务管理过程中出现交错重复的现象。
另一方面，提高财务操作流程的标准化水平。
在财务流程制度统一和规范的基础上，对原来不同子公司的财务流程、新接收财务业务的流程，进行标准化和具体化。
具体为，分析现有子公司财务流程的差异性，单独收集非标准的财务流程并进行综合性的分析，在此基础上对非标准流程的内部，进行协调，改善非标准流程并实现对企业财务各流程的统一。
4.2完善信息技术应用
财务共享中心在建设发展期间，信息给予了强大的支撑。
伴随共享服务效率的持续提升，可构建一些相关的支持工具，把公司当前的管理系统展开整合，进而增强业务流程的自动化水平，提高对风险的监督管理能力。
不仅如此，伴随民众对环境保护的认知持续深入与国内大力推广数字化办公，运用全数字操作方式在电脑上填写申请表格，这对提升工作效率发挥了巨大作用。
未来，财务共享中心势必成为一个主流的发展趋势。
公司原先已开始推行在线自助服务系统，员工申请报销不再受到时空的限制，然后再逐步将原始单据在线下的传递取消，进而节约成本。
现如今，实践界最常用的是档案管理系统，其具有电子影像以及文件归档的功能，能够把扫描文件以及影像存取结合起来。
其尤其适用于那些发票量多，每天需要处理的发票数量相当巨大，对于此问题，借助OCR技术展开识别，便能够获取增值发票的数额，然后依据此数额实施倒序，对涉及数额较多的发票业务进行重点审查，而对涉及数额小的发票可在内审过程中进行抽查。
运用上述方法，能够让增值税审核工作的效率提高至少30%。
同时，针对财务凭证，无需同传统会计一般全部打印出来，而是通过构建电子档案管理体系，让全部有关记账凭证的信息得以更便捷、高效的检索到，还可以让财务共享中心缩减开支、优化业务效率的目的得以实现。
4.3优化财务人才管理
第一，为公司员工设计内部职位晋升渠道，有助于员工在公司内部实现更长远的发展。
管理人员应当借助一系列激励措施，推动员工在不同部门间流动，倘若长期让一个员工在相同的岗位中处理相同的内容，则他们内心的消极情绪会越来越显著。
第二，定期轮岗。
在公司内部对相关工作岗位展开进一步细分，当员工在某个团队中工作的时间足够长，且已完全掌握其他岗位所需的知识技能，则可以让他们进行轮岗，进而提升他们工作的热情，同时对强化团队合作也发挥了重要作用。
此外，由人才培养的视角而言，公司需要为员工创造更多的升职机会，进而提高他们对公司的归属感与忠诚度。
第三，构建学习型组织。
员工除了扮演“员工”这个本质角色外，还扮演了公司参与者的角色，他们可以为公司的运营发展提供一些建议。
诸如，找出工作中出现的问题与弊端，同时给出对应的建议策略，这不仅是他们参与公司发展的一种体现，同时对培养他们的问题分析与解决能力也具有重要作用。
4.4建立适应财务共享中心的绩效考评体系
构建与财务共享中心相匹配的考绩体系，利用对财务人员展开客观、全面的绩效评估，让员工工作实现定量，能够帮助员工发现自身在实务期间的问题，优化自身工作技能，还可以让管理者及时掌握工作当中出现的不正常情况，同时给予快速的应对处理，进而让财务共享中心的总体绩效水平得到改善。
可依据BSC理论来构建绩效考评体系，也就是由财务、客户、内部流程以及学习创新这四大维度入手展开设计。
如下图：
图5-1适用于财务共享中心的绩效管理考核指标
基于上述四个方面的阐述，针对不同考评指标加以健全，让财务共享中心完全全方位评估的目标。
有关流程方面的绩效考评指标属于整个财务共享中心考评最基础，最核心，更是最受重视的部分，可以确保服务的效率与准确性提升，从而优化财务总体的处理能力；财务方面的绩效考评指标不仅能够助推财务目标的达成，把财务人员的具体工作内容同采购、营销人员的业务标准维持统一，相互对应，产生协同作用，让不同部门间的信息实现更快速顺畅的流动，提高内部关联，便于为客户提供更优质的服务。
此外，可在公司财务共享中心中为每名应收会计专门负责一家分公司的全部账务工作，由于各家分公司的编码与账户不一样，倘若应收会计承担几家分公司同一业务，不停的切换会让工作效率大大降低，也容易出错，因此应当针对营销人员也应当按照公司作为单元来分派业务，如此可以让团队间的合作交流更为通畅，让业务效率得到有效的改善。
5结论
共享服务模式仅历经了几十年的建设与发展，便实现如此显著的成绩，特别是在财务共享模式中，已变成国内外公司缩减开支，优化效率的有效工具，坚信在日后财务共享中心将实现更加长久、高速的发展，同时服务能力将有所提高，服务内容日趋多样化。
通常情况下，财务共享服务这种模式多运用在规模较大的外资企业或是跨境公司，因为此类型公司持续向外拓展，因此通过对一些冗余的机构及其人员进行撤销裁减，把相关业务整合至财务共享中心，可以显著减少人力成本，改善组织体系；不仅如此，合并、收购业务较丰富的公司同样适宜使用财务共享中心这种模式，如此公司便无需额外创建诸如人事、财务等后台服务部门，进而提高公司管理能力，推动新业务快速拓展开来。
但在我国财务共享中心目前尚属于一种新鲜事物，其推行过程势必会遭受各种阻碍与难关，在现如今日益错综复杂的全球竞争局势之中，国内拥有一定实力的公司应当主动学习外国公司现金的财务管理方法和经验，不可以直接套用，需要联系公司自身的实情，提高财务管理能力，并且让本地所具有的区位优势得到充分体现，不断在全球市场中打造自己的影响力。
参考文献：
[1]张杨.财务共享服务中心模式下的业财融合研究[J].财会学习,2020（09）:
10-12.
[2]张钊溟.论电力企业财务共享中心管理的优化对策[J].中国市场,2020（08）:
190-191.
[3]赖伟媚.集团财务共享中心的构建——以ZXTX为例[J].中外企业家,2020（09）:
35-36.
[4]宋晶晶.企业财务共享服务中心的建设与研究[J].中国集体经济,2020（08）:
121-123.
[5]张伟丽.分析财务共享服务中心在企业中的价值[J].中外企业家,2020（08）:
19.
[6]徐楠楠.关于财务共享服务中心模式的研究[J].中外企业家,2020（08）:
31.
[7]王勇.精益管理对企业的具体应用[J].中外企业家,2020（08）:
58.
[8]王琼.大数据背景下财务共享服务中心资金管控问题研究[J].中国市场,2020（07）:
195-196.
[9]赵秀杰.关于财务共享服务中心运作模式的分析[J].财会学习,2020（07）:
48+50.
[10]陈淑英.企业集团财务共享服务中心建设分析[J].财会学习,2020（07）:
54+56
升级会员 