《采购绩效管理》三天必过冲刺版.docx

《采购绩效管理》三天必过冲刺版.docx

《《采购绩效管理》三天必过冲刺版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《采购绩效管理》三天必过冲刺版.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《采购绩效管理》三天必过冲刺版

《采购绩效管理》三天必过。

。

。

。

。

我也报的

1.1企业中绩效管理的重要性。

效力和效率P31.效力是在一定时间内,通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量;

2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平,根据组织资源利用的经济性来测量;

绩效管理流程p4

1）确定组织使命2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定计划方法和目标5）确定要素6）谁做？

7）执行计划8）管理流程改善：

采购职能、供应商、采购人员绩效9）递交KPI10）对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进

1.4采购绩效管理与持续改进p9

采购对持续改进的作用:

持续改进原理：

1）田口（1986）:

SPC（统计过程控制）进行改进2）石川（1985）:

质量小组（Qualitycircles）和持续改进3）JIT和精益生产---持续改进理念

持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本:

1.管理供应商进货的质量和服务水平;

2.保证为企业选择最好的供应商;

3.通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性;

4保证在合适的地方持有充足的库存;

5.检查采购交易过程（即许多交易发生在供应商）

6.使采购过程最有效;

7.当供应商通过”学习曲线”节约时,对降低成本的管理;

8.把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商.

9.保证出货流程和服务满足客户需要.

★第二章

2.1增值原理与定义

定义p23增值（addedvalue）:

实现等价的财务节约或收益。

2.2增值机会P24-25

采购为组织带来的增值机会:

采购带来的增值：

有些方法是特定的，有些是普遍的,

如：

改变产品/服务规格或标准;延期付款;质量保证条款;降低交易成本;降低管理成本;减少库存;改进运作效率（与学习曲线理论有关）;消除或改变最终用户或客户指定的初始需求;以低成本的品种取代（与价值分析技术有关）;减少库存或使用寄销库存（VMI）设施

为什么会带来增值

2.4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值P27-28

为什么会带来增值

1.库存：

MRP和JIT,库存在减少，但有许多还有库存

2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。

3.机会成本（opportunitycosts）:

有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。

4.寄销库存（consignmentstock）:

零售业和维修业---VMI

方式：

MRP、JIT、VMI

2.5谈判的增值机会：

改进采购并改善与供应商签订的合同条款P29

TCA/TCO

TCA（totalcostofacquisition）总购置成本采购成本=采购价格+获取成本

TCO（totalcostofownership）所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本.

改善合同条款:

采购人员能够根据他们的技巧和能力,通过谈判获得降低成本或提供服务的采购合同的商业条款和条件.在货物和服务的TCA和TCO上增值.

2.6提高运作效率增值P30-31

降低采购成本（采购成本包含的项目）:

1.采购人员及采购团队的工资;2.办公室成本和支持成本;3信息系统成本,包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）.

测量的角度采购工作的数量

采购工作的质量

★第三章：

绩效测量的类型

3.1制定KPI：

战略目标p43

KPI目标应该符合企业的战略目标:

1.可靠的2.有意义的3.有针对性的4.公平和平衡的5.能够变化和改进6.对目标进行管理.

KPI指标选择的原则SMART原则S具体的M可测量的A可达到的R相关的T有时限的.

3.2制定KPI：

战术与运营p46

1.供应链经理关心点：

进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）

2.采购经理：

收到需求指令，寻找供应源，下单

3.采购作用：

下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议

4.采购KPI:

书P47（表3-2）

3.3改善服务与利润贡献p48

1.采购种类：

原材料、零件和配件、维修部件、设备等

2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表

  过多的库存影响流动比率

  采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员

3.材料成本的节约---采购KPI

  1）我们能够在现有的成本基础上节约多少？

  2）绩效测量：

建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异

  3）见书中P49-P50

3.4采购流程与供应链成本p51

1.供应链业务过程：

采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理

2.过程检查（processreview）

3.与采购流程相关的部分：

见P51---采购过程的关键点

4.测试流程图：

  如是否清楚设定和理解了采购的角色

      是否具有采购手册和流程图（SOP）

采购手册是否描述了应遵循的工作步骤

是否制定了采购政策和道德标准.

      5R（place\price\quality\quantity\date）

3.5与组织结构有关p53KPI指标与组织情况相结合

1）中央采购部门2）分散采购---授权给分部3）总部领导的行动网络4）分类采购5）社团采购6）合作采购

3.6与能力有关p54对人员的测量测量要素:

技巧,经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果.

测量方法:

客观:

1.跟进规定的能力水平,需要弥补多少差距.

2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少.

3.有可测量的进步吗?

主观:

1.可个人干的怎样;2.指导或培训后的进步如何;3.团队合作或业务关系有无改进.

★第四章：

成本和定价方法

4.4使用成本分析p70

1.成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）

如成本或价格随时间而变化，规格和质量会改变;重新设计;去掉一些加工工作;工作变更;

2.测量标准：

制定一个公开价格或目标价格，去实现。

这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。

3.为了适应变化需要了解信息：

成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况。

4.5固定成本管理p73

1.管理成本（overheadcosts）:

厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）

2.固定成本：

固定成本完全独立于销售成本？

管理成本如何在销售价格中分摊？

固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊,对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本.

还可使用作业成本法:

使用若干个与业务作业有关的具有不同驱动因素的成本中心.而不是单一的中央成本中心.

★第六章：

信息技术和数据管理

6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量p102

测量需要的数据来自系统，从系统中提取数据

1.很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产

2.智能企业（intelligenceenterprise） 信息技术（informationtechnology）:

IT 信息系统（informationsystem）:

IS

3.成功使用信息的关键在于：

不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展

4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标（智能企业有很强的判断能力和理性，能

够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）

5.组织所处的阶段：

运作、巩固、整合、优化、创新。

具体见P104图6-1

6.“数据”和“信息”

    数据：

一系列的事实和交易

    信息：

将数据分类并整理出有用的一部分资料

    从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。

7.供应链中的数据源，详见P105图6-2

6.2采购信息系统的关键因素p106属于商业系统的一个模块

1.采购系统的基本目标：

详见P106—P107

如：

1）接收和识别客户需求 2）识别特定的供应源 3）从供应商系统可以生成交付订单或合同

4）保证按订单要求交付货物5）生成订单和合同作为基础文件6）生成采购报告

2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：

详见P107

1）IT软件许可费2）数据库集成费用—建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用

4）培训费用5）使用费用

3.采购系统还应具有的功能：

1）合理的供应商管理基础2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会

6.3与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标P108-109

信息系统的使用和运行数据的收集和管理

1.采购增值机会：

1）采购职能绩效管理2）供应商绩效管理3）采购人员绩效管理

2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。

3.采购成本是TCA（总购置成本）和TCO（总所有权成本）的一个要素。

4.采购是成本中心或利润中心

5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的

  客观测量如：

金钱、时间、比例

  主观测量如：

客户调查、人员评估

6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。

信息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。

6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程P109-110

1.如何管理供应商基础（supplierbase）从而获得最佳绩效？

1）有多少供应商2）需要多少供应商

3）如何管理新的潜在供应商的选择

2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要  1）如何管理和现有供应商的关系  

2）如何管理现有供应商的绩效

3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。

因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。

6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程P111-112采购人员的工作量等方面绩效管理

（一）采购系统对采购人员绩效管理：

  1）采购/供应管理能力的需要  2）人员  3）职位  4）客户服务

2.能力评价因素：

包括技能、经验、知识、资格和态度。

  能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。

3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。

4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。

（二）采购系统如何促进采购人力资源测量

1.采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。

2.最基本信息是人员资质和工作描述：

采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正

式评估过程或者非正式面谈进行。

3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训。

采购

系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。

4.员工的IT技能的发展是采购能力评估的一部分。

CPD（continuousprofessionaldevelopment）持续职

业发展如ERP/Internet/MicrosoftOffice

★第七章：

为什么要评估供应商

为什么要评估供应商绩效？

有以下6个原因（理解分析）：

7.1供应商的绩效和商业业绩P122-124

1）“好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。

“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。

2）供应商绩效考核测量有效的条件：

书P122（4点）

1.供应商的能力和绩效需要被测量;2.要使用明智的合适的工具;

3.通过长时间的测量来展示发展趋势4.测量的结果与过去的绩效以及其他的标杆进行比较.

3）“五个合适”：

价格、质量、数量、地点、时间（书P123表）

7.2在采购职能中供应商绩效的测量P125-126

1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：

详见P125

1）订单对组织的重要性2）订单的价值3）一次性的还是长期的需求4）继续检查和更新测量方法的时间和资源5）供应商控制能力以外的因素.

2.供应商绩效：

基本测量指标

1）交货质量（交货达成率）2）产品质量3）服务（如售后服务、事故反映速度）4）价格和成本

3.供应商绩效：

高级测量指标

1）整体能力--将供应商当作一个整体来看绩效2）财务的稳定3）贡献的能力（为公司的发展）

3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察.

7.3质量管理P127-129

1.质量的变化观点：

详见P128图7-1

从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）----互为对手到合作关系.即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。

2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。

而采购如何知道供应商有这种能力？

---采购通过测量供应商的质量来达到。

3.测量供应商质量的方法，详见P129

如：

1）供应商的测试能力和设备2）供应商的生产人员培训技能3）供应商的机械设备

这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。

7.4供应商测量和建立关系P130-132不仅针对一个部门，还针对全公司之间的关系

1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。

---这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。

2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。

3.比较图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。

4.真正的伙伴关系还很少----但都在发展“伙伴寻源关系”

采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：

1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。

2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。

3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。

5.伙伴关系寻源的发展过程：

见P132

6.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。

而是“建立”关

系，而测量就不太重要了。

7.5供应商选择中的测量和供应商评估P133-134

何时测量供应商绩效：

两个地方

1）供应商选择阶段：

是否能完成标准要求？

同时对供应商鉴定或分类

2）签完合同后：

评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）

7.6为了共同的优势而进行的绩效测量P134-136

1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的

方法。

但是供应商能否接受这样的观点？

---有时供应商可能会抵触。

2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司----大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很

重要。

3.供应商看待关系主要有四种：

详见P135

1）核心关系：

是我的核心业务，很渴望发展关系。

愿意被测量

2）开发关系:

希望发展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想发展关系,响应被测量.

3）盘剥关系:

关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.

4）躁扰关系:

不重要的客户,可以放弃.

4.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。

---这不是订单的大小，而是

有多种因素：

详见P136

如：

1）业务规模2）采购方占供应商业务量的比例3）供应商当时的商业环境（如订单已满）

5.在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如下（P136）：

如：

在“开放”

环境中证明绩效好的机会

★第八章：

供应商测量流程的步骤

8.2授予前评估的步骤（四个步骤）P149-150授予前与授予后的测量目标、指标等有差异

授予前评估的步骤：

1.计划和准备：

详见P149-P150

如评审规则和政策、评估方法（现场审核）

2.活动和个体的评估：

测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）

3.评估和报告结果：

 安排评估会议、由专人记录等

4.推荐和反馈：

    有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告

8.3授予后评估的步骤（六个步骤）P151-152

1.评估过程：

1）根据双方在合同中认可的标准

2）收集绩效信息

3）用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩效

4）采购决定是要发展还是结束关系

2.对供应商进行等级评定需要的工具：

1）将定量和定性的数据结合使用

2）良好的数据收集系统

3）良好的内部关系

4）理解统计工具

3.供应商等级评定步骤：

1）计划：

尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入,采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具”？

谁参加？

角色定位？

是否有系统来收集数据？

反馈和发展如何进行？

2）介绍：

需要正式仪式来启动这个评估系统;介绍相应的背景;执行整个系统

3）行动、监控和反馈:

管理信息;定期向供应商和使用者反馈情况;改进和提高作为收到信息的反馈;识别主要变化和发展的范围

4）重组：

用3）的结果来为系统设计重大的改进;同各个方面审视和确认这些改进;介绍改进后的统

5）行动、监控和反馈：

重复3）的过程

6）关闭系统：

不断改进流程

8.4内外部供应商的反馈和纠正活动---供应商等级评定一部分P154-155

1.反馈：

信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方

2.反馈的基本原则：

1）数据要收集到绩效测量管理者手中

2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见

3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进

3.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨

8.5持续评审P156-157

什么时间、谁来评审、评审什么、什么地方（P160自测题8.4参考答案）

没有唯一正确的答案,对于此类问题可以考虑5W1H（Who,What,When,Where,Why,和How）

一个比较好的顺序是:

1）什么是反馈;2）为什么反馈是必须的;3）.如何反馈;4）谁来反馈;5）何时何地反馈

★第十二章财务评价

12.1财务部门的角色与贡献P224供应商的财务情况能为采购方提供支持。

表12-1重点

12.2进行公司财务评估的好处P226-229

1.三条标准：

1）签约前确保供应商的财务稳定和充足

2）合同执行期间，检查财务状况是否受到影响

3）合同重大的修改，供应商要有相应的资金支持

2.财务分析的警示信号：

见书P228

1.下降的盈利能力;2,增加的应收帐款天数;3.增加的库存和应付帐款天数;4.增加的库存,较低的库存周转率;5.恶化的流动性;6.对短期债务的过度依赖;7.延迟提供帐目;8.有保留条件的帐目;9.业务中流出的资金;10重大的裁员.

12.3是由专业的第三方还是内部人员来主导财务评价p229

1.第三方与内部财务评估的对比：

书P230表12-2

成本/技巧/培训/时间/行政上或程序上的/规模/创新和新方法/公正/利益的冲突,地理或位置

2.第三方费用很贵，使用第三方关键在于哪些承包商可以满足需要

12.4财务评估的工具P233评估什么、如何评估

（一）绩效指标---业务运作情况有多好

1.运用资本收益率（ROCE）：

衡量管理的运营绩效

运用资本收益率=营业利润/运用资本运用资本=固定资产+库存+应付账款-应收账款

运用资本就是企业可供营运的资产净额

2.销售利润率（profitmarginonsales）:

利润占销售额的比例

销售利润率=营业利润/销售额

3.资产周转率（assetturnover）:

在给定的运用资金水平下，一个公司能够实现的销售水平。

资产周转率=销售额/运用资本

（二）财务状况指标：

1.流动比率：

公司应付短期债务的能力

2.流动比率=流动资产/流动负债

3.流动比率太低---影响流动性  流动比率太高---影响盈利  1.0是标准线

4.速动比率=（流动资产-存货）/流动负债

★第十四章供应商开发与供应商账户管理

14.1更积极地开发和控制供应商p262

1.关系类型：

对手型的、平衡型的、合作型的

2.关系类型不同，使用的工具也不同。

3.供应商管理工具：

供应商指导、供应商开发和供应商账户管理。

4.供应商绩效测量必须是公开、透明的

14.2识别主要供应商的必要性p265采购物品的特点，分类供应商

1.有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供应商。

2.识别主要供应商的方法：

1）价值2）关系问题3）商品问题4）采购人员的专业知识和商务知识5）

政治或组织敏感性6）消除供应失败导致的商业风险

3.传统的四象矩阵：

见P266图14-2

1）关键/战略物品：

高价值、高风险2）瓶颈物品：

低价值、高风险

3）杠杆物品：

高价值、低风险4）常规/非关键性物品：

低价值、低风险

4.四象矩阵法：

分析采购商品的内在属性

14.3供应商开发：

定义、方法、注意事项p268

1.供应商开发就是供应商实施帮助

2.供应商开发方法：

建议、财务、技术、人员、采购、供应链优势

3.供应商是否要开发取决于采购商的供应战略，通常只有那些重要/战略型的供应商

4.供应商开发注意点：

1）对象是现有供应商2）需要有良好的沟通3）大公司带动中小公司  

4）按照标准进行5）开发团队具有多方面的功能6）针对供应商设计的

7）公共部门就可以进行8）清楚开发的目的

14.4供应商账户管理p270表格14-2重点

1.供应商账户管理目标：

采购方控制双方的关系

2.供应商账户管理的模型：

1）充分了解供应商2）制定战略3）设计行动计划

3.供应商账户管理具体内容：

见书P272-273表14-2

★第十五章为何测量采购人员绩效

15.1绩效管理和采购人员p281为何对采购人员进行绩效管理原因是什么？

对采购人员绩效管理的作用：

1）提高技能和知识，开发潜能2）增强对组织的贡献

3）更好的理解总体目标和战略4）高涨的积极性和士气

15.2绩效管理和组织p283绩效管理对组织有什么好处

绩效管理系统的作用：

1）提高员工绩效—测量实际绩效，通过培训来弥补不足

2）更加顺畅的交流和反馈---获得改进意见

3）获取信息---开发员工、团队、招聘

4）程序或法律要求

15.3周期测量、持续测量和年度测量p284周期

1.绩效管理体系中，测量的频率非常重要

2.测量频率：

持续、周期、年度

15.4测量与奖赏和晋升之间的联系p286提高积极性

1.开发人才2.提高积极性3.财务奖励

15.5管理不善的测量方案所存在的问题p288

1.评估给予优先权2.压力过大和经常被错过3.变化的目标和优先权

4.缺乏保密性5.管理者不倾听6.缺乏良好的信息

7.审核和更新失败8.缺乏培训和实践

15.6更广阔的观点和“人才投资”p290企业绩效测量---教育的延伸

人才投资标准几个要素：

1）员工发展承诺2）定期审核所有员工