it项目管理方案范本.docx
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it项目管理方案范本
it项目管理方案范本
1.IT项目文案范文
过去的几年，一些公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。
而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。
过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、仓促上马，导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。
最终使业务遭受损失。
因此，越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。
在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。
确保项目建设的成功。
相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。
它往往需要考虑一系列的问题，如：
需求是否合理？
是否有必要启动项目？
项目可能带来的影响是什么？
可能的投入有多大？
取得的效益有多大？
当前的管理模式是否能支撑？
如果不能，可能要在哪些方面做好变革的准备？
业界相关的产品有哪些？
哪些是真正适合需求的？
因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。
一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：
一、意向提出阶段在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。
由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。
对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：
财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。
在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。
但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。
信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。
并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。
信息化管理部门（或IT项目管理部门）可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：
对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
二、需求分析阶段在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。
这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。
采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。
在这一阶段，IT人员与业务人员往往会出现矛盾，IT人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。
解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。
如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。
一般来说，需求分析包括以下内容：
当前业务流程分析未来业务流程分析当前业务与未来业务的差异分析信息化功能点需求对将来系统的非功能需求，如：
性能需求，环境需求，安全需求等需求的优先次序需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
这一过程可包括：
制定评审计划：
制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料。
需求预审查：
评审小组成员对需求文档进行预审。
召开评审会议：
召开评审会议，对需求规格书进行评审。
调整需求文档：
根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。
重审需求文档：
针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。
三、可行性方案论证阶段可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。
论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。
可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。
它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。
并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。
项目投入产出评估的依据：
建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析，往往是比较粗略的宏观感受。
业务人员在提出信息化需求时，可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系，这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。
如果在此基础上，通过设计可行性方案，考虑清楚该项目的定位，与其它系统的关系，相信投入产出的分析将更有说服力。
产品选型的依据：
可行性方案的制定是建立在业务需求。
2.如何编写IT项目方案
不知道你是大工程还是小项目！
？
工程实施前的准备：
项目市场调研报告，项目申请报告（可以2合一）；项目可行性报告，项目论证报告（可以2合一）。
立项后的需求分析阶段：
项目需求分析报告书，项目风险评估报告，假如你已签订合同或者立项，则还需要：
项目施工合同书，工程合作备忘录（大项目或者工程才用到），项目（工程）规划书，项目经费预算报告（可以和前面的规划书2合一）。
工程施工阶段：
项目工程设计报告（必须附带细则和对应的甘特图）。
与信息系统有关各表的编码规则，阶段性报告。
项目测试与验证阶段：
测试计划书，测试报告（有两个，一个给合同方一个给自己内部人员）。
项目收尾与后续协议：
软件用户手册（帮助文档），售后服务协议，还有给自己人看的结项报告。
非常仔细吧，呵呵，小工程有很多报告是可以二合一的，大工程那就要逐步细化的产生报告了。
3.IT项目文案范文
过去的几年，一些公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。
而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。
过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、仓促上马，导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。
最终使业务遭受损失。
因此，越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。
在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。
确保项目建设的成功。
相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。
它往往需要考虑一系列的问题，如：
需求是否合理？
是否有必要启动项目？
项目可能带来的影响是什么？
可能的投入有多大？
取得的效益有多大？
当前的管理模式是否能支撑？
如果不能，可能要在哪些方面做好变革的准备？
业界相关的产品有哪些？
哪些是真正适合需求的？
因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。
一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：
一、意向提出阶段在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。
由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。
对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：
财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。
在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。
但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。
信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。
并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。
信息化管理部门（或IT项目管理部门）可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：
对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
二、需求分析阶段在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。
这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。
采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。
在这一阶段，IT人员与业务人员往往会出现矛盾，IT人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。
解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。
如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。
一般来说，需求分析包括以下内容：
当前业务流程分析未来业务流程分析当前业务与未来业务的差异分析信息化功能点需求对将来系统的非功能需求，如：
性能需求，环境需求，安全需求等需求的优先次序需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
这一过程可包括：
制定评审计划：
制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料。
需求预审查：
评审小组成员对需求文档进行预审。
召开评审会议：
召开评审会议，对需求规格书进行评审。
调整需求文档：
根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。
重审需求文档：
针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。
三、可行性方案论证阶段可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。
论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。
可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。
它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。
并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。
项目投入产出评估的依据：
建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析，往往是比较粗略的宏观感受。
业务人员在提出信息化需求时，可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系，这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。
如果在此基础上，通过设计可行性方案，考虑清楚该项目的定位，与其它系统的关系，相信投入产出的分析将更有说服力。
产品选型的依据：
可行性方案的制定是建立。
4.如何编写IT项目方案.ppt
2012-9-24如何编写IT项目方案通过学习如何编写方案，让大家进一步体会管理线索在实际工作（项目）中的应用。
帮助大家更容易地理解IT项目管理的理论体系：
九大知识领域和五个过程组。
帮助大家学习掌握IT项目方案编写方法。
目录什么是方案如何编写需求分析如何编写方案设计原则如何编写解决方案如何编写实施方案如何编写维护服务方案如何编写培训方案如何编写典型案例典型设计方案分析方案就是解决问题的方案。
方案有：
用户解决方案、项目申报方案、可行性报告等等。
写方案的目的就是让别人知道，你有能力高效、低耗、低风险地完成特定的任务目标。
方案中要解决：
为什么做做什么达到什么效果谁来做怎么做花费多大代价有何风险、怎么控制质量如何保证你是否有相应的能力什么是方案方案的背景，讲述当前与方案相关的社会、需求、技术等背景情况，国内外同类解决方案的情况等。
一般出现在申报方案。
需求分析，即问题所在或方案的目的，讲明这个方案要解决的问题是什么，方案都是有目的的，在这里就是要阐明目的，并树立起要解决问题的目标。
给读者阐明为什么做。
方案的意义，高度概括，这个方案能解决什么问题，方案的实现能带来什么好处。
一般出现在申报方案。
方案设计原则，就是在设计解决方案时，必须要遵循的原则。
所谓原则，就是不能突破并必须严格遵循的尺度。
在每个具体的解决方案中，都要体现预先确定的原则。
遵循的标准，包括国标、行标、地方标等，也是在设计方案是不能突破的尺度。
方案的目标，总体概述解决问题的方案，高度概括。
一般出现在申报方案。
解决方案，给读者阐明怎么做，来解决问题。
是解决方案的主体。
方案有以下要点或组成部分组织架构实施方案（进度计划），给读者阐叙做的具体步骤，工作路线。
服务方案（服务计划），给读者阐明你有服好务的具体措施。
培训方案（培训计划），给读者阐明你有做好培训的具体措施。
沟通计划质量控制计划风险识别和风险控制计划设备采购计划工作量估算和人力资源成本预算典型案例介绍，给读者证明，你已经具备了实现这个方案的能力。
工作基础、工作成果积累，进一步论证你具备实现这个方案的能力。
满足用户的需求、满足招标文件中提出的所有要求是编写方案的基本原则，要对用户和招标文件的每一项要求都有明确的响应，要清晰准确地领会用户的意愿，不能随意抵触或反对用户的意愿。
要努力在方案中体现我们的特点（特别是主要竞争对手所不具备的特点），要在方案中发挥我们有利的资源，厂商产品选择是要考虑利润最大化和商务可控性。
需求分析即问题所在或方案的目的，讲明这个方案要解决的问题是什么，方案都是有目的的，在这里就是要阐明目的，并树立起要解决问题的目标。
给读者阐明为什么做。
用户需求分析总会是用户解决方案的第一部分，这部分主要是分析用户项目的需求、用户的关注点和兴趣点、用户当前的资源情况和存在的问题等等。
用户需求分析是整个方案定基调的部分，是为我们为什么提供后面所描述的方案设定论点并为提供论据奠定基础。
同时，到位的需求分析，也是为我们制定方案的设计目标提供依据。
作为方案的开篇部分，如果分析到位，特别是用户的关注点和兴趣点分析到位，会立即引起用户的共鸣，迅速把用户吸引住，也更容易让用户理解我们后面的内容。
一个到位的需求分析，是一个好方案的一半。
反过来讲，如果你都不能全面地把握用户的需求，你拿出来的方案也不会有什么针对性，用户不会感兴趣。
要做好需求分析，需要进行耐心细致的用户调研工作，而且根据用户项目的特点，制定明确的需求调研线索和方案。
需求分析用户立项的宏观背景用户立项的目的和意义用户的组织架构用户当前it建设的情况采用的技术需求软件功能需求软件性能需求（质量需求）平台环境需求安全方面需求项目风险识别用户关注点和兴趣点详细分析等每一部分根据需要，可以做进一步分类描述。
对于一个综合性IT应用解决方案，如金保工程方案，需求分析应包含以下几个方面的内容大家要注意，用户需求是多角度的在进行需求分析描述时，各部分分类要清晰多用条理性描述少做长篇论述各部分内容分量要均衡要点要清晰准确要体现全面、到位和重点突出。
大家记住，这里每一部分的描述都将是后面相应内容的线索和论据。
用户需求分析往往是方案编写者最容易忽视的部分，好多人都是随便凑点内容，甚至凑一些根本无关的内容。
这样的后果是，因为自己不重视，也就不能真正地掌握用户的需求和期望，写出的方案针对性不强。
方案设计原则是每个方案必须的部分，也是很多方案编写者最轻视的部分，好多人的办法是随便抄一个其他方案的原则部分，应付了事。
这反映出他们根本不知道原则是什么、原则的作用是什么。
方案的设计原则是设计者对设计思想的纲领性的描述，是对需求的高度抽象和概括，是进行方案设计的最基本的指导方针。
就是在设计解决方案时，必须要遵循的原则。
所谓原则，就是不能突破并必须严格遵循的尺度。
在每个具体的解决方案中，都要体现。
5.谁有IT项目管理案例啊
声明这是转载过来的，是在光环pmp培训学校网的论坛上看到的，觉得不错就发过来了。
首先要说明：
和老婆吵架无论原因如何，无论结果如何你都是错的，老婆永远是对的.但是我不是神仙，偶尔也要吵架。
但是如何让吵架也发挥作用，增进夫妻感情，那么就需要一点艺术了。
从项目管理角度来看世界，一切事情都是一个Project。
而今天我想到的就是，对吵架过程的控制和吵架中的风险管理。
事情起因：
由于是周末，更由于我们昨天晚上出去Happy到凌晨才回家，所以，我们早晨起床很晚，都感觉狠饿，而且懒得起来做饭。
后来我们同时起床，因为一些鸡毛蒜皮的小事情拌嘴，于是吵架项目肯定是上的了。
1：
项目目标：
通过吵架让老婆更爱我，让我更爱老婆。
并且顺利吃完早饭（虽然已经11点）
2：
成本预算：
此次吵架规模只需要控制在卧室、厨房、客厅、卫生间，绝对要避免不吃饭到门口麦当劳或者必胜客去消费。
更要避免因为吵架带来的其他消费。
3：
项目风险估计：
a.我和老婆都是急性子人，所以，如果控制不好吵架深度以及吵架规模，很容易导致项目失败。
甚至秧及他人。
所以各个环节的控制非常重要。
与其说是风险控制，倒不如说是定向爆破。
导致项目失败。
b.项目成本控制如果控制不好，很容易变成我们去外面吃饭，造成预算超支。
c.项目目标实现困难，实现我更爱老婆的目的很容易，但是让老婆更爱我，并且我们快乐的吃完饭是很困难的。
控制不好很可能就变成：
我跪搓板，她吃饭，然后我洗碗。
4：
过程控制：
准备工作要充分，记住，头脑一定要冷静。
注意观察局势，如果发生意外情况一定执行紧急措施预案：
立即妥协道歉。
吵架过程控制可以稍微展示一下男人力量，例如：
大喊大叫，必要时可以摔一下东西，切记摔的东西不可是金属或者陶瓷玻璃等材料，那样会造成成本超支。
一定要算则塑料，或者木头材料。
例如，今天我摔了一个撑饭的木头铲子，此东西廉价，结实，并且声音也很大。
效果很好。
根据实际情况，展示你的口才，向她表名，你是十分爱她的。
但是不要唯唯诺诺的语气，记住，一定要强硬！
生闷气，如果老婆允许吸烟的兄弟，可以在此时点一支烟。
（我就不敢了），地点可以选择沙发，样子一定要酷。
其他细节控制需要具体问题具体分析，我在此就不多赘述。
5：
质量控制：
吵架一定要气氛浪漫，坚决不能伤害对方。
杜绝脏话，绝对不能通知父母。
要保证在绝对两个人直接解决问题。
6：
成果：
老婆说吵架又增进了我们的感情，老婆更爱我，我也更爱老婆了。
6.IT项目如何做好项目流程管理
IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。
软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。
纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。
严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。
要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。
1、流程第一阶段：
项目的启动
在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。
启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。
启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。
2、流程第二阶段：
项目的计划
在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。
在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。
计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。
今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。
也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
3、流程第三阶段：
项目的实施及控制
在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。
在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。
在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。
4、流程第四阶段：
项目的收尾
在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。
在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。
计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。
今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。
也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
5、流程第五阶段：
项目的维护期
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。
项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。
在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。
维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。
7.IT项目实施流程
企业要实施CMMI，首先要定义组织的方针政策，定义整个组织体系，包括了过程改进组织，过程保证组织和过程执行组织，每个组织又需要定义具体的小组，每个小组又需要定义具体的岗位和角色。
比如在过程执行中最上面可能是产品经理，下面是项目经理，项目团队又包括了需求工程师，考|试/大架构工程师，设计工程师，编码工程师，测试人员等多种岗位角色。
通过这种结构化的定义，我们就清楚了整个组织体系是如何来保证CMMI后续各PA活动和过程的展开的。
而这里所定义的各个角色又会在后续各个PA过程的详细活动描述中进行使用。
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