院长改变医院.docx
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院长改变医院
院长改变医院
世界上本来就没有什么救世主，一切全靠我们自己。
改变一个院长，就可以改变一个医院。
因为院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变；核心领导改变了，中层干部才能改变；中层干部改变了，职工才能改变；职工改变了，服务才能改变；服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。
一切都有赖于改变，但必须从院长开始，从核心领导层开始，否则，医院的命运是不可能改变的。
改变自己才能改变命运。
需要召开一次核心领导座谈会，时间一天，以后视情况再召开几次。
核心领导必须全部到会，领导很忙，事情很多，但没有比探讨医院发展更重要的事情了。
因此，不管什么事情都不能作为借口影响这次会议。
失败者总是在找借口，成功者总是在找方法。
只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方法是正确的。
成功=做正确的事情+用正确的方法做事+坚持不懈。
第一部分策划说明
一、策划不是代替
授之以鱼，不如授之以渔。
抓鱼给别人吃，不如教别人怎么抓鱼。
策划只是一个帮助过程，而不是代替医院的领导或者员工去做什么。
内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因要通过内因而起作用。
因此，如果内因不起作用，外因就无法介入。
策划具有阶段性，分几个阶段完成。
每个阶段都有重点要实施的工程，策划的总体目的就是要通过实施一系列循序渐进的工程，达到使医院不断发展的目的，包括形象工程、优质服务工程、人才培养与员工激励工程、制度建设与质量控制工程、文化建设工程、品牌经营工程、客户服务工程、市场营销工程。
二、策划的效果决定于医院核心领导层的执行力
再好的策划如果不去执行，也等于零。
管理的灵魂不在于知，而在于行。
如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。
执行力涉及战略、过程和人员三大要素。
执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功。
如果院长自己含含糊糊、犹犹豫豫，那就很难做成什么事。
决心决定成败。
执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观念、战略思想、个人魅力等。
领导力就是影响力、号召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人，能不能用好人。
毛泽东说过：
一旦解决了战略问题，接下来就是用人问题。
院长决定了医院的命运，有什么样的院长，就会有什么样的医院，因为有什么样的院长就会有什么样的核心领导，有什么样的核心领导，就会有什么样的中层干部，有什么样的中层干部就会有什么样的员工，有什么样的员工就会有什么样的医院。
没有不行的员工，只有不行的领导。
为什么一家医院换一个院长，医院还是那个医院，设备还那样的设备，员工还是那些员工，但医院却可以迅速发展起来。
战胜自己，才能战胜命运。
院长想做事是不难的，关键在于院长有没有下决心去做，决心决定成败。
如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效，关键是核心领导能不能统一认识，员工的积极性能不能被充分调动起来。
执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、务实的核心领导团队，就无法执行一些损害个人及小团体利益的策划方案。
没有完美的个人，只有完美的团队。
执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。
中层干部是策划方案的直接执行者，这是执行力的终端。
要对中层干部进行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采用必要的激励机制。
第二部分打造一个高绩效的核心管理团队
医院的发展首先决定于科学的决策、有效的领导和公平、公正的管理。
医院是一个大团队，大集体，要打造一个高绩效的团队，必须先打造一个高绩效的核心管理团队。
医院发展的前途完全掌握在核心领导层的手中。
一个高绩效的团队，必须具备以下几个条件：
一是要有一个高绩效的团队领导，这就是院长；二是有一个共同的愿景或目标，核心领导必须有一个共同的奋斗目标；三是这个团队由高素质的成员组成，他们不仅愿意在一起合作，而且在能力和个性上能取长补短；四是有团队合作的精神；五是有独特的团队激励机制，能满足个人的发展愿望；六是团队成员愿意为了团队的利益牺牲一点个人的利益。
一、统一核心领导的思想
核心领导层必须对医院的发展战略有一个统一的认识，形成共识。
医院的发展目标是什么？
发展方向是什么？
指导思想是什么？
指导方针是什么？
战略重点是什么？
战略步骤是什么？
战略措施是什么？
医院需要做一次完整的发展战略研究，结合策划过程，通过组织讨论，明确本医院的发展战略。
（根据市场调查报告加以讨论或根据策划方案进行分析）
医院策划的战略步骤是：
一要改造环境、布局和流程，包括物质环境、人文环境、信息环境；二要改变员工的观念，提高素质；三要提供优质服务，提高服务水平和服务质量；四要改变管理理念，加强制度建设和文化建设；五要改变机制，包括合作机制、奖励机制和激励机制；六要开展全面营销和促销，占领更大的市场份额；（以上为第一阶段，没有优质服务的保证就不能做促销）七要实施系统的形象工程，进入规范化经营阶段；八要实施品牌经营工程，发展特色和独特性，提高竞争力；九要实施完整的客户服务工程，维护客户忠诚和客户关系；（以上为第二个阶段）十要改变体制，包括管理体制、产权制度、人事制度和分配制度。
（这是第三个阶段，也是改制的最佳时机，如果是一家面临倒闭的医院，也可以先改制）
二、建立全局意识和整体观念
最大的成本是没有竞争，最难的事情是合作。
要调整心态、摆正自己的位置。
不能有个人主义、本位主义、小集团思想和维护局部利益的观念。
每个人要认清自己的位子和职责，站在全局的立场、发展的立场和团结合作的立场来思考问题。
应该学会相互感激、鼓励和合作，能在一起共事就是有缘，缘就是一种感情的联系，每个人都应该珍惜这种缘分。
天堂和地狱不在自然界，也不在社会之中，而在我们每个人的心中，如果每个人都能珍惜合作的机会，都想为医院的发展做一点贡献，都有团队合作的精神，都能站在全局和发展的立场来思考问题，那肯定能创造一个美丽的天堂，医院就会成为天堂。
否则，医院就会成为地狱。
是天堂，还是地狱，有时只有一念之差。
凡事感激
感激伤害你的人，因为他磨练你的心志；感激欺骗你的人，因为他增进你的智慧；感激中伤你的人，因为他砥砺你的人格；感激鞭打你的人，因为他激发你的斗志；感激遗弃你的人，因为他教导你该独立；感激绊倒你的人，因为他强化你的双腿；感激斥责你的人，因为他提醒你的缺点；感激所有使你坚强的人，凡事感激！
感恩的心
提起霍金，眼前就浮现出这位科学大师那永远深邃的目光和宁静的笑容。
世人推崇霍金，不仅仅因为他是智慧的英雄，更因为他还是一位人生的斗士。
有一次，在学术报告结束之际，一位年轻的女记者捷足跃上讲坛，面对这位已在轮椅上生活了三十余年的科学巨匠，深深景仰之余，又不无悲悯地问：
“霍金先生，卢伽雷病已将你永远固定在轮椅上，你不认为命远让你失去太多了吗？
”这个问题显然有些突然和尖锐，报告厅内顿时鸦雀无声，一片静谧。
霍金的脸庞却依然充满恬静的微笑，他用还能活动的手指，艰难地扣击键盘，于是，随着合成器发出的标准伦敦音，宽大的投影屏上缓慢而醒目地显示出如下一段文字：
我的手指还能活动，我的大脑还能思维，我有终生追求的理想，有爱我和我爱的亲人和朋友，对了，我还有一颗感恩的心——。
俗话说：
心中无私天地宽。
如果每个人都能以大局为重，就可以成为一个高绩效的核心管理团队，就可以使医院驶上发展的快车道。
团队合作是21世纪事业发展的主旋律，学会合作就是学会生存。
发扬团队精神是事业发展的基础，也是一个人健康成长的基础。
我们要唱响团队合作的主旋律，大力弘扬团队精神，把我们的单位打造成美丽的天堂。
让我们记住这些团队合作的故事，用这些故事来帮助我们建立团队合作的机构文化。
人人都要学会讲故事，管理者更应该学会讲故事。
大家都应该熟悉下面几个故事：
瞎子与瘸子的故事
瞎子与瘸子住在同一片森林里，由于经常相互结怨，最后成了敌人。
有一天，森林着了大火，瘸子有一双明亮的眼睛，能看见逃生的路，却没有一双能跑的脚。
瞎子有一双能跑的脚，却看不见逃生的路。
这两个人都有可能葬身火海。
在面临生死抉择的时刻，瞎子和瘸子终于抛弃了一切成见和前怨，瞎子背着瘸子一起逃出了火海。
（要记住：
学会合作，就是学会生存。
）
武松打虎的故事
两个演员合作，演一出《武松打虎》的戏，一个演员演武松，一个演员演老虎。
演老虎的演员把老虎演得很凶猛，演武松的演员把武松演得很英勇，结果，这出戏演得非常成功，演武松的演员成了老百姓心目中的英雄，整天有一堆崇拜者追随，而演老虎的演员却没人理。
最后，演武松的演员根本就不把演老虎的演员放在眼里了，演老虎的演员心里很不服气。
之后，演老虎的演员就不好好演了，他把老虎演成了一头死老虎，结果，武松打死的好像是一头死老虎，这戏就没法看了。
（要记住：
我们也在上演一出戏，每个人都尽心合作，才能把戏演成功。
）
天堂与地狱的故事
有一个教徒缠着教主，非要看一看天堂和地狱到底怎么样。
教主没办法，只好设计了两个一样大的房间，两个房间里都烧着一堆篙火，篙火上面架着一个铜锅，锅里面烧着一锅鲜美的汤，两个房间里挤满了人，每个人手上都拿着一根很长的勺子，想舀锅里的汤喝。
教主带着教徒来到第一个房间，这个房间里的每一个人都拼命往前挤，想舀汤喝，但即使舀到了汤，因为勺子太长，也喝不到自己嘴里，结果，大家相互埋怨，打成了一团。
教主说：
这就是地狱。
又来到另一个房间，这里的人们围坐成一圈，每次只上去两个人，一个人舀出汤来喂给另一个人喝，两个人都可以喝到鲜美的汤，然后，再换上去另外两个人，就这么轮下去，所有的人都能喝到鲜美的汤。
教主说：
这就是天堂。
（要记住：
天堂不在自然界，也不在社会中，而在每个人的心中，如果每个人都有团队合作的精神，我们就可以创造一个美好的天堂。
）
水泥、石块、水、泥沙的关系
有四个人，分别拿着四种不同的东西，一个人扛着一袋水泥，一个人扛着一袋碎石头，一个人扛着一袋泥沙，一个人端着一盘水，他们一起爬上一座高楼，都想把自己手中的东西扔下去，在地上砸出一个大坑来。
结果，谁也没有成功。
后来，这四个人合作了，他们把四样东西搅拌在一起，最后形成了一块大石头，从楼上扔下后，砸出一个很大的坑。
（要记住：
团队合作的精神就是一种粘合剂，能把不同的力量整合在一起，产生合力）。
鱼和鱼竿的故事
4个人要走出沙漠，上帝给了两种求生的工具——鱼和鱼竿，每个人只能选择一种。
两个人各要了一篓可以吃的鱼干，另两个人要了不能吃的钓鱼竿。
一个人拎着鱼干，边吃边走，还没走出沙漠，鱼干就吃完了，结果饿死在半路上。
第二个人拿着钓鱼竿到处找能钓到鱼的湖，还没找到就饿死了。
剩下的两个人合作了，在没有找到湖之前，两个人分吃鱼干，找到湖之后，两个人一起吃钓来的鱼，结果这两个人不仅走出了沙漠，还在一个风景如画的湖边建立了美满的家园。
（要记住：
人是社会性动物，合群和合作是人的基本需求和生存本能，脱离群体，拒绝合作，就会失败。
）
弥勒佛和韦陀的故事
去过寺庙的人都知道，一进门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。
相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分管不同的寺庙。
弥勒佛热情慷慨，来的人非常多，但他不善经营，不会管理账务，所以经常入不敷出，难以维持生计。
而韦陀虽然是管账能手，但成天黑着脸，太过严肃，来的人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就把他们俩放在同一个寺庙里，由于弥勒佛和韦陀取长补短，合作默契，结果，寺庙不仅香火兴旺，而且能持续发展。
（要记住：
人无完人，贵在相互合作，取长补短。
）
三、建立一个学习型的核心管理团队
学习是永恒的主题。
在计划经济向市场经济转型的时期，医院管理者更需要学习。
计划经济时代的医院只需要简单管理，谈不上系统的科学管理，大部分院长都凭经验和感觉管理医院，更不讲究经营之道，也不研究营销战略，因为没有真正意义上的市场竞争。
在市场经济的环境中，医院管理者不仅要学习系统的科学管理方法和艺术，更要学习有效的经营和营销理论与方法，只有这样才能适应越来越激烈的市场竞争。
核心领导要注意学习。
学习型的管理团队有三个方面的含义：
一是通过学习发现问题，不学习就不知道自己有什么问题、医院有什么问题；二是遇到问题时，不要急于盲目讨论和解决，而是通过学习，寻找解决问题的最佳方法，解决问题所需要的方法在书本里、书店里、图书馆里和网络上都已经有了，要通过学习去寻找、比较各种方法，每位领导都在学习之后，一起把通过学习了解到的方法汇报一下，然后，大家一起讨论，确定一个最佳的解决方案；三是通过学习发现问题，又通过学习解决问题，最后，通过学习和回顾性分析，增加了管理经验，实现了理论与实践的统一，不断提高决策和管理水平，更重要的是形成了共同的理论背景，容易相互沟通，形成共识。
核心领导应该分享经验和知识。
只有建立一个学习型的核心领导层，才能建立一个学习型的医院。
四、做职工学习的榜样
榜样的作用是无穷的。
核心领导是医院的一面旗帜，是职工学习的榜样。
俗话说：
上梁不正，下梁歪。
如果核心领导层不团结，下面就开始拉帮结派。
如果核心领导不注意礼仪、仪表，职工就开始不修边幅。
如果核心领导不能保持公平、公正，职工就开始消极怠工。
如果核心领导不愿意承担责任，职工就开始对工作不负责任。
要注意职位、权力和责任的统一，在这个职位上，就可以行使相应的权力，就得负相应的责任。
核心领导绝不能在纸面上相互推委责任，该谁负责就得负责，否则，就是失职。
该共同负责的事情，要及时召开临时会议，做出集体决策，共同签字。
要增加核心领导层的魅力，包括身体魅力（仪表礼仪）、品质魅力（热情、负责、开放自己、忠诚）和行为魅力（管理言行规范），对核心领导层进行适当的培训和训练，并制定相应的制度。
要让职工定期对核心领导进行考核，考核要与奖金挂钩。
没有不行的员工，只有不行的领导。
五、转变核心领导的管理观念
医院能不能快速发展首先决定于核心领导的管理观念，观念永远是第一位的。
医院要发展，首先观念要转变。
管理不是单纯的控制和操纵，不是单纯地使用权力，不能高高在上，让员工来求你。
管理不是约束，职工需要的不是约束，而是理解、沟通和激励。
核心领导应该建立“管理就是服务”的理念，核心管理者的客户就是全体职工，职工的客户就是病人。
要让病人满意，就得先让员工满意。
要让职工把病人看成亲人和朋友，核心领导就得把职工看成亲人和朋友。
只有核心领导做到“员工第一”，职工才能做到“病人第一”。
只有核心领导做到“服务至上”，员工才能做到“服务至上”。
因此，应该在每个核心领导的办公室里挂上“员工第一，服务至上，管理就是服务”的口号，时刻提醒核心领导秉持正确的管理观念。
六、改变自己才能改变职工
要想迅速改变医院的面貌，必须迅速改变职工的面貌。
而要迅速改变职工的面貌，必须迅速改变核心领导层的面貌。
核心领导层改变了，职工才能改变。
最容易改变的是职工，最难改变的是领导。
首先，核心领导层要通过学习形成清晰的医院发展思路，思路决定出路，没有思路就没有出路。
职工觉得核心领导层有统一的、完整的、可持续的发展思路了，就会信心十足，干劲百倍。
核心领导层应该为职工描绘出一个医院发展的宏伟蓝图，以此激励职工。
核心领导层心齐了，职工才能齐心协力。
核心领导层在公开场合应该保持高度统一，在内部开会时，关起门来，可以讨论、争议，但一旦走出门去，必须统一口径，求同存异，像一张嘴在说话。
核心领导层应注意礼仪、仪表和细节，这样职工才能提供精细化服务。
核心领导要统一着装，规范接待礼仪和仪表，规范接待程序，专门接受礼仪、仪表训练。
核心领导层注意学习了，职工才热衷于学习。
核心领导要带头学习，并结合本院的具体情况进行学习和思考，要把核心领导学习和思考的结果让所有的职工共享，要安排核心领导做读书报告，训练核心领导的演讲能力，每个星期要组织一次非专业性的读书报告会。
临床科室主任要做专业性的读书报告会。
七、加强核心领导与职工的交流与沟通
核心领导层要定期下科室调研，听取基层职工和中层干部的意见和建议，对职工的意见和建议一定要在规定的时间内给予合适的答复。
要学会与职工同甘共苦，要学会承担责任，让下属放手去做事，而不要萎萎缩缩。
核心领导千万不能高高在上，不了解下面的情况和职工的苦衷，不承担任何责任，只知道训斥下属。
要确定“院长接待日”，核心领导轮流值班。
要设立“医院发展建议信箱”，及时征求医院发展的建议，对所有的建议都要有回复，每个月都要对职工建议进行总结和统一回复。
被采用的重大建议要对提建议者进行重奖。
“春江水暖鸭先知”，职工最了解医院和自己的科室，职工最清楚问题出在哪里、应该怎么解决。
最好的办法是“让员工自己出招”。
要牢记“职工才是医院的主人”，职工最关心医院的发展前途，职工最希望医院迅速发展，职工一辈子都要依靠医院生存，而领导却不一定。
要一致认为我们的职工很好，不好的职工只是极少数。
表扬比批评更有激励的作用。
核心领导要实施“走动式管理”，要实行核心领导值班制，每天都有核心领导值班，值班不是坐在办公室，而是下科室了解员工的情况，与不同的职工谈谈心，征求员工的意见，帮助员工解决问题。
八、要狠抓落实
现在急需要采用“一竿子插到底”方法来迅速、有效地解决基层存在的问题，否则，问题会越积越多。
先布置各科室和部门，由科室和部门负责人先组织全体成员认真学习、讨论，制定本科室和部门的发展计划，要求每个科室都要“寻求新的增长点”，把讨论形成的材料交给院办，然后，由院办组织核心领导进行讨论，先熟悉一下各科室提出的发展计划。
最后，所有的核心领导一起下到各个科室，每个科室（或相关科室一起）花半天的时间，核心领导与科室全体成员一起面对面讨论科室发展大计，同时进行现场办公，能解决的问题，当场解决，不能当场解决的问题，确定负责人，规定在一定的时间内解决。
九、提高科学管理的能力
管理要解决的是决策、运营和质量等问题，经营要解决的是效率和效益等问题，市场营销要解决的是核心竞争力的问题。
不做调查研究就没有发言权。
不入虎穴，焉得虎子。
1、建立“以需求为导向”进行科学决策的理念。
在计划经济时代，医院管理者已经习惯于根据自己的经验和医院的发展需要来做决策，总是说“我要做什么”，而不是先问问市场需要什么。
在市场经济时代，医院发展必须紧紧围绕市场需求，老百姓需要什么，我们才能提供什么。
因此，当医院发展遇到问题时，不要去问专家，应该去问市场。
应该持续了解市场需求、老百姓的期望、感受、满意度和忠诚感，了解老百姓的就医选择意愿，了解竞争对手的发展状况和问题，做到知己知彼。
2、建立求发展的理念。
管理者的主要责任应该是求发展，而不是简单地去解决问题，否则，就会被问题所包围，最后难以自拔。
发展才是硬道理，发展过程中遇到的问题，只有用发展来解决。
问题是永远存在的，发展越快，问题越多，有些问题永远得不到解决。
不是所有的问题都会影响发展，而只有少数问题真正影响发展。
影响木桶水平面的不是“最长的木板”，而是“最短的木板”，管理者的责任就是要找到“最短的木板”，补齐这块或几块木板。
医院院长必须找到真正影响医院发展的少数问题，然后集中优势资源去解决能够解决的最关键的问题，使医院得到迅速发展，然后使其他问题迎刃而解。
要求发展，除了集中优势资源去解决目前直接影响发展的关键问题之外，还可以采用“锦上添花”的办法，即寻找竞争中的优势，集中优势资源将现有的优势发扬光大，以此形成品牌和特色，扩大医院的知名度，从而达到“以点带面”、“点上开花、面上结果”的效果。
3、建立竞争理念。
核心领导必须有市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。
三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。
二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。
一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
要在市场竞争中取得优势地位，必须掌握市场营销的方法。
所有医院在服务上都做得很差，而服务是最容易造成差异的，因此，优质服务的竞争可以使医院能够迅速占领和巩固集团内部的市场，这部分市场，80—90%的病人都是追求优质服务的常见病患者，而要求得到高精尖技术服务的病人只有10%左右。
优质服务战略是目前的核心战略，也是可以迅速产生效益的战略。
特色服务上的竞争，目前本院还没有什么明显的优势，如果形成品牌和特色，寻找自己的独特性、扩大自己的知名度、提供高质量高附加价值的优质服务，是第二个阶段的发展重点。
开发特需服务，如更年期女性健康促进服务、健康管理服务等，也是可以形成竞争优势的领域。
另外，在服务的竞争过程中，应围绕方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等因素，充分考虑到老百姓的需求和期望。
4、建立发展员工的理念。
管理者的主要兴趣应该是发展员工，通过发展员工来发展自己，达到管理的目的。
如果一个人的主要兴趣是发展自己，那最好去当专家，否则，会毁了一个医院。
事业发展的最根本目的是发展人，使人得到全面的发展，满足人的发展需要，而不是限制人、损害人的本性。
管理者应该设计一个员工培养计划和专家培养计划，一方面全面提高全体员工的基本素质，让每一个员工都能跟随医院一起成长，同时，对一些专业人员进行重点培养，造就一大批独特的专家，形成医院品牌。
5、建立换位思维和逆向思维的理念。
要分别站在上级领导、中层干部和职工以及病人、社会的角度、立场来思考问题，要多替别人着想，要采取双赢和多赢的思维模式，这样才能达到和谐、协调发展的目的。
帮助别人就是帮助自己，帮助顾客就是帮助医院。
6、要建立经营的理念。
经营首先要考虑如何充分利用现有的资源，使现有的资源产生出最佳效率和效益。
一是要提高资源的利用效率。
在充分、科学评估中心的人力、空间、场地、设备和设施的利用情况的前提下，挖掘现有人力等资源的利用效率。
一是抓管理，促效率，减少资源闲置和浪费，对现有资产进行系统管理，管理责任落实到人，利用效率目标落实到人，同时，改变办事程序和机制，提高办事效率，也提高管理效率；二是抓员工激励，通过精神鼓励、物质和金钱奖励、危机激励等途径，调整奖金分配制度，实施人才培养工程，开展文化建设，充分发挥人员的积极性和创造性；三是讲究工作效率和资源的利用效率，把效率、时间等要素作为分配因素，开展效率评估，理清目标与效率之间的关系，设置效率奖。
二是要提高资源的利用效益。
效益应该包括经济效益、社会效益和学术价值。
同样的资源如何产生最大的效益，是管理者必须考虑的问题。
要产生最大的经济效益，必须考虑到规模、服务量和成本之间的相互关系，在一定的范围内，扩大规模、增加服务量就可以降低成本、增加效益，但如果超过一定的限度，再增加规模和服务量，就必须增加投资成本（边际成本），既扩大空间场地、增加工作人员、添加必要的设施和设备，可能还会在电力、供暖、供水、排污等基础设施方面遇到很多障碍。
因此，这时单纯依靠扩大规模和服务量还不一定能增加效益。
应该找到一定规模、一定服务量、一定成本下的最佳效益点，最简单的办法就是增加每一个病人身上的效益，那就必须采用浓缩经营和精品化经营的手段。
应该开展“三讲”活动，讲效率、讲效益、讲贡献。
三是要利用现有的资源开展特需服务。
用最少的投入开发相关的高回报领域就可以使资本经营达到一个比较理想的程度。
（1）品牌经营。
品牌就是独特性，就是精品，就是高附加价值，就是质量保证。
精品服务要求把细节做到极致，要有质量保证就得关注细节，要有高附加价值，就要提供售后服务（院后服务）。
品牌不是喊出来的，而是做出来的。
品牌的独特性不是造出来的，而是老百姓感觉到。
品牌的独特性必须是老百姓最关心的、能够为老百姓带来感情或功用方面的好处的、竞争对手没有的而且是不容易被模仿的。
品牌经营的理念是“要做就要做最好的”。
（2）差异化经营。
细节造成差异，差异形成品牌，品牌铸就核心竞争力。
要做别人做不好的，把它做成精品；做别人不做的
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